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姜宏锋2023年跨年演讲:供需双变,回归降本增效,聚焦能力提升(精华笔记)

姜宏锋2023年跨年演讲:供需双变,回归降本增效,聚焦能力提升(精华笔记)

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内容来源本文为公众号姜宏锋决胜供应链原创首发,笔记侠经授权发布。转载请联系原公众号授权。
分享嘉宾:姜宏锋,优链学堂创始人、中国顶尖供应链管理实战导师。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊
第 7179 篇深度好文:9792 字 | 25 分钟阅读

供应链

笔记君说:

供应链的演讲不高大上,未来无法预测,今天的分享就是“做我所讲,讲我所做”。2022年一年来,通过供应链的辅导,姜老师积累了最新的经验和心得,此次大会就和各位企业家和供应链伙伴做一个汇报和分享。

一、2023年抓住供应链五个关键词


第一个关键词是洞察。洞察2023年供需关系的变化,探讨企业和供应链应该抓住哪些机会。

第二个关键词是跃迁。跃迁意味着,在当下企业面临严峻的挑战下,各个职能部门要跳出部门的局部的狭隘的指标利益,跃迁到更高一个层级。采购要越迁到供应链,供应链要跃迁到价值链。如何完成跃迁?企业有哪些具体做法?

第三个关键词是流动。如何促进企业面向客户的价值流动,供应链和销售之间如何协同?中迅农科邹总分享具体的策略和做法,以及如何精简SKU。

第四个关键词是协同。2022年尽管很多企业面临着非常多的困难和障碍,但是仍然有企业利用自己的协同优势创造出了不一样的业绩。我们一起来听沪上阿姨如何完成健康降本1.3亿?由项目负责人,跟大家分享如何打造内外协同系统,实现健康降本!

第五个关键词是内修。我们如何快速的提高组织能力建设,以及个人能力建设?

二、洞察:内外环境,把握2023年企业发展主旋律

VUCA意味着外部环境异变,不确定、复杂和模糊。BANI意外着整个系统的脆弱,引发了个人和组织的焦虑。整个的外部变化不是线性的,而是非线性的,越来越难,越来越复杂。

如何透过非线性的背景,灵活透视,就需要我们穿过不可理解的环节,提高透明度和直觉。在变化中找机会,正向思考,接受变化,拥抱变化,甚至促成变化,在变化中寻找生机。

出口、需求和投资,俗称宏观经济环境的三驾马车。出口主要看国际经济形势,消费主要看整个经济大系统,投资主要看城投和企业的投资规模。

从整个的出口、消费和投资的角度看,全球经济陷入到下滑阶段,整个系统不稳定,整体并不乐观。企业从增量市场进入到存量市场。这一变化,直接导致2023年企业更加关注经营质量,也就是现金流和利润,企业进入缩减期,开始推降本增效。

所以,2023年的推论是:

1.经济复苏不是灯炮,通电即亮,需求下降、产能过剩是绝大数行业常态,短时间(1-2年)走不出来。

2.全球化受阻,竞争大于合作,以国内大循环为主体, 是以满足国内需求作为经济发展的出发点和落脚点;国内国际双循环相互促进。跨境电商仍是突破口和新的增长点。

3."刚需"(能源、粮食)仍在,"想要"(消费类)缩减。

4.卡脖子的瓶颈缺料,要着手解决战略合作或投资,国产化替代成为新增长点。

5.供应商会更积极的与客户合作,有利于供应链整合与降本推动。



我们的政府已经开始到国外去抢订单,很多供应商的老总以前是见不到的,现在都在拜访客户,所以2023年是联合供应链上下游推动降本的一个最好的机会点。

2023年降本和推动供应商资源整合,和供应商建立战略合作,将成为主旋律。

三、跃迁:从供应链到价值链

对外把握供需环境的变化,对内找准不变的确定因素。

确定的有两点:第一,为客户创造价值始终是确定的;第二,企业的降本增效和组织能力建设是不变的。

客户愿意买单的是价值,客户不愿意买单的是浪费。

要想实现价值流动,要会运用增效降本三板斧:

• 有效产出是否增加
• 库存是否下降
• 运营费用是否下降

给企业家的一个建议:3个月内,将仓库降半。

福临门世家,一家专门做恒温健康门窗的企业,通过运用增效降本三板斧,在疫情压力、行业萧条情况下,福临门世家逆势增长:有效产出2021年较2020同期大幅增长了60%;库存降低,2021年月使用量比库存量从1:3降低到1:1.3;运营费用2021年降低上百万。

需求下降,供应端会被卡脖子,解决这些卡脖子的点,就是突破瓶颈。

这两年一定要学会一件事就是——拆分企业的供应链,指的是要控制原产地,要把原料和加工环节分开,这一点做起来确实难,过程中要改变很多东西,我们要做难而正确的事情,我们要为客户创造价值,才能真正的降本增效。


整个的企业组织要完成价值流动,要消除浪费,要突破瓶颈,就要具备全局思维。要从部门的狭隘的山头主义上升到全局的思维,老板的高度,思考如何赢!

2023年供应链将成为企业的护城河和企业的牵引力。实现供应链、研发和销售之间的联合,使我们的交付和库存变得更有优势。

四、流动:面对多品种、小批量的拦路虎,如何优化SKU?

知名企业美的,以营销为牵引,2011年产品的型号达到2.2万个,美的副总裁直言:我也不知道这是不是美的产品。2010年美的开始战略转型,做了几个关键活动:

第一,精简产品线,果断砍掉不盈利及低盈利产品。

第二,精简产品型号,例如风扇从150多种型号精简到20-30种型号。

第三,增加研发投入(加法),加大对科研技术的投入。

第四,聚焦爆款和精品,产品部件模块化,美的实施“T+3”计划,3天经销商下订单、3天备料、3天生产、3天配送发货,周转天数大约从15天缩短到9天,结果收入、利润双双逆势大幅增长。

美的在形势不算坏时,主动开启对产品的变革,使美的轻装上阵、逆风飞!

产品系列管理是重点,如何聚焦公司优势资源,打造企业的精品爆品,给客户创造真正的价值。这就会涉及到SKU的管理和优化。


中迅农科是农药行业的领先企业,初始的成功之路还是靠多品牌、多品种、多SKU。经过十几年的发展,发现无法承载如此之多的SKU,这些SKU引发了3方面的问题:


第一,大量的SKU是没有创造价值的。清理之前,SKU高达8962个,整个销量在10万元以下的SKU竟然达到了3600个以上。这些不足10万销售额的SKU不能给客户产生太多的价值,却给我们企业造成了极大的浪费;

第二,没有给客户提供很高的满意度,交付出了很多问题。21年20多个亿的销售额时,最高峰断货高达1.5个亿,甚至有些SKU的断货率达到了38%,导致销售体系、客户服务体系对供应链极大的抱怨,以及造成客户很大的不满。

第三,对公司造成极大的浪费。整个库存的周转率2021年5.6次,行业平均水平7次左右。这对企业资金的浪费至少500万以上,还不包含包材的浪费、卖不掉的成品和半成品的浪费等等,这些汇总起来浪费高达上千万。

姜老师作为中迅的顾问导师,一起和中迅进行SKU的整合和优化,特别是针对无效和无价值的SKU。SKU优化的比例非常高,2021年SKU总数8962个,关单了5115个产品,虽然在2022年也增加了1000多个SKU,但是SKU的总数大幅度下降,接近了60%的下降。

砍掉这么多SKU对销量有影响吗?

作为一个销售额20多个亿的企业,要砍掉10%的SKU,也就是接近1.9个亿销售额的SKU,是需要勇气的。经过1年的有效运行,销量增长6个亿,销量增长比例达到了32.6%。事实证明,砍掉的1.9个亿销售额的产品,对销量是没有影响的。


砍SKU是需要勇气的,砍的过程是需要科学和方法的!

① 强有力的组织

一定要建立一个强有力的砍SKU的组织,数据小组、IT小组、验证小组等 。担任组长的人选至关重要,最好是高层且是担任销售的高层,因为砍SKU的过程中,来自销售的阻力比较大。

数据人员对于数据的整理至关重要,例如断货率、报废、浪费等的详细数据,让大家清楚的看到浪费的数额巨大,砍SKU势在必行。

产品中心的负责人加入,因为所有的产品都是通过产品部策划出来的。所以,他们的加入才能清晰地看到这些SKU是如何产生的,为什么要砍掉?

销售部门参与进来,让每个销售部门明白为什么要砍掉这些SKU,砍掉之后到底对销量有何影响?

② 科学有效的方法

姜老师辅导中迅的时候采用的是成型的八步法,今天给大家分享3个步骤:

步骤一,砍。

就是砍掉低效的。从2个维度进行分析,一个是品类的数量占比分析;另一个是品类的销量分析。通过数据分析,总共选了5类问题品类,从中选取低效SKU,也就是销量倒数5%的SKU,设定为第一批SKU预砍池。

步骤二,补。

还有哪些SKU要补充到SKU预砍池。把所有的SKU数据进行了分析,将整体销量数据的最后的5%的SKU再筛选出来,形成第二批SKU预砍池。

步骤三,验。

就是验证预砍池里的SKU是否真的要砍掉。其中新出品的SKU和能对客户产生真正价值的保留;还有一部分销量低,但是利润高的要保留。

最终漏出来的,才是要砍掉的SKU 。最终归到SKU预砍池的有5700多种。

紧接着就是日常管理,每个月会把这些SKU的任务制定奖罚,每个月在砍的过程当中,遇到什么问题,遇到什么困难,进行分类管理,最终彻底砍掉了5115个SKU。

以上就是中迅具体的优化SKU的重点过程!

最后和企业家朋友和管理者共勉:

第一,直面问题,聚焦价值。

一定要聚焦在能给客户创造价值、给企业带来利润的产品上,把企业的资源集中到能给客户带来价值、能让企业长期生存下来的SKU上。

在砍SKU的过程当中,一定会面对各方面的压力,尤其是销售压力比较大。这个时候,企业的负责人,包括企业内部各个部门的人员,一定要达成共识,团结一心,直面困难,聚焦价值,这是想重点提的第一个点。

第二,从砍到管全面优化。

2021年底的时候,小组名称叫”砍SKU项目小组“,到2022年的时候,小组改名为”SKU管理小组“,这个改变,意味着原来是不好的,我们要砍。现在是管理,是“从生到死”的管理。具体的管理方法是:

环节一优生,在出品过程当中,对sku进行了大量的分析,当年这些产品是怎么生出来的?是我们没有聚焦客户价值,拍脑袋,没有进行效果验证,没有进行销售的大力推广……

我们把产品低效的原因,分析给了所有销售部、产品策划部。随即成立了产品策划管理部门,每当一个产品策划出来,必须经过相关部门的层层评审,这个评审看似低效实则非常高效,之后很多产品上市即上量,给企业和客户带来了极大的价值。

环节二优育,原来很多产品,设计出来没人管,现在“生下来”就要把他管起来,就要把他养好。

我们采取措施是:每一个月要对新品和重点产品进行管理,成立了比如明星产品管理团队,每个BU把明星产品列出来,进行相关分析管理。并对新产品每一个月进行分析,这些产品要达成的目标是什么?为什么没有达成目标,这些偏差是措施的问题,还是策划的问题,让这些“生下来”的产品,能够迅速的上量。

环节三砍掉,识别已经犯错或者形成很大问题的SKU,迅速砍掉。最终的目标是要倒逼各个部门达到SKU优化的目的,达到从销售额到利润到指标的全面优化。

第三,迭代策略方得始终。

在砍SKU的过程当中,有姜老师的方法论,在实际的操作中要有自己的核心的逻辑,自己的理由,不断地迭代,不断地优化。

我们的目的不是为了少,而是为了精;我们的目的不是为了砍,而是为了让“生出来”的每一个SKU满足企业的战略,满足用户的需求。


五、协同:沪上阿姨健康降本1.3亿
背后的策略和实践

2023年如何完成具体降本,这里分享一套完整的工具方法——采购降本魔卡!您只要把采购降本魔卡中各个分类方法进行组合,就能完成企业2023年降本方案的设计。


第一部分是商务降本,核心逻辑是调整供需关系。

就是如何跟供应商谈一个更好的价格,这里分享几个常用的方法:集中采购量、供应渠道优化、谈年度框架协议加年终返点。商务降本的背后是通过数据分析调控供需关系。

第二部分是流程降本,核心逻辑是基于价值流的分析。

关键步骤是删除、合并、重组、简化。很多企业流程降本,为什么推行不下去?是由于我们的采购人员缺乏一个基本习惯,叫三现主义,就是沿着整个流程走一遍,走到现场、拿到现物、掌握现实。流程降本主要是去浪费。

第三部分是技术降本。

2023年降本重点以技术降本为主导,商务降本为辅助的组合拳。其他3大方法根据企业的实际情况结合使用。技术降本需要我们供应链伙伴推动研发技术,进行物料整合。

我们说研发设计一个黄金马桶,采购人员即使商务能力再强,供应链管理能力再强,也买不来陶瓷的价格。所以,要重新回归客户价值,进行材料的优化设计,这就是技术降本的逻辑。

具体的方法有目标成本法、国产化、归一化、VEVA等等。所以,2023年采购要思考,如何帮助研发做一些有价值的活动。

第四部分是供应链共享共建降本。

就是整合供应商的技术能力和管理能力,以及共享供应商资源。最理想的状态是成立供应商学习俱乐部,有的供应商精益生产质量监管流程做的好,有的供应商交付和库存管理做得好,那我们就一起到他家去学习。

另外,也可以帮助供应商识别浪费和低效环节,切实帮助供应商提高效率、提升质量, 让双方都受益,资源共享,共同发展!

第五部分是管理降本。

这一步非常关键,因为降本是逆人性的,如何建立有效的激励机制,让大家朝着共同的目标,通过跨部门协作,实现降本。具体的方法有行动学习降本、采购降本目标看板、微创新活动推进、采购案例集等等。

此次峰会也是邀请到沪上阿姨的降本项目负责人蔺相如先生(花名),分享沪上阿姨是如何综合运用以上方法成功健康降本1.3亿的具体过程和实践。


沪上阿姨是中国变数最多的鲜果茶品牌之一,目前已经在全国200多个城市有超过5000家门店,近几年也是保持了高速的增长,全国现在有35个仓,整个冷链也接近100%的覆盖,通过多年深耕供应链,目前正在完成全球产地的布局以及大宗原物料的采集,我们也要做到全球的一个追踪溯源。

姜老师是沪上阿姨的供应链顾问,和我们一起布局供应链,实现健康降本增效1.3亿。

沪上阿姨2022年供应链变革升级总结为4个关键词:一个是阳光化,一个是内外协同,一个是可持续健康,另外一个是创新思路。

借用姜老师经常说的一句话,“客户要,就有,同时库存最合理”,这也是沪上阿姨今年一直想要达成的一个结果,所以今年整个沪上阿姨的有货率在98%以上。

沪上阿姨供应链的变革升级

第一,在2021年底完成了整个公司的战略规划的制定,供应链同步进行了战略分解跟承接,整个供应链体系也正在从2.0的阳光采购转向3.0集成采购,关注成本最优。

第二,供应链组织架构调整和优化,由原来的单打独斗,转变为各部门、各专家中心联动的模式。打破了原来的部门墙。同时也配置了信息化工具,显著提升整体人效,逐步实现数据可视化。

第三,供应链人员的调整和优化。进行了品类专家的认证和内部人员的培训,并且引入竞争机制。针对供应商开展赋能,进行相互的技术学习和培训合作。

第四,供应链更早进入产品研发阶段,工作前置,避免原物料的单一,以及有效解决供应商断货问题。

第五,建立全面质量管理体系。质控人员不再做判官,而是深入到工厂的一线去帮扶供应商,实现持续推进高质量的目标,有效降低质量成本。

① 阳光采购推进

提前公示降本激励方案,签署廉洁协议,同时邀请内审人员对我们采购进行廉洁培训,做到警钟长鸣。

此外,进一步优化和供应商的合作协议,在廉洁协议上面加重了处罚条款,包括审核供应商的时候,现场宣读阳光告知书。

同时在信息平台上,要求所有的供应商完成年度的自我申报。办公区域也进行廉洁宣言的宣贯,逢年过节,也会给供应商发廉洁告知书。

② 健康降本1.3亿的具体推进内容

上海的疫情风控,造成我们无法和供应商面对面沟通,无法审厂。

另外,门店相对分散,5000多个门店,分布在200多个城市,仓库比较多,会造成调拨的困难。作为餐饮行业,食品安全是最重要的,如何在降本的同时,保证质量,是重点思考的。

而且,我们整个行业的同质化越来越高,作为供应链如何优先抢占资源,以及如何协同其他部门做好差异化和创新。

面对以上问题和挑战,沪上阿姨对降本增效进行了整体的规划和设计,分为3个阶段:准备阶段、实施阶段、复盘沉淀阶段。

准备阶段,运用了姜老师教给我们的方法和工具,例如供应商分类管理模型,SKU优化整合,制定相应的品类策略,制定供应商分级分类管理规划,供应商策略以及战略供应商标准的制定,包括TOP100的原物料,要求必须储备三家以上供应商,同时要考虑供货区域以及最优供货半径,应对疫情封控等风险。

并且完成了供应商全生命周期的管理。把该项目设定为公司级的降本项目,拉通公司各部门以及高层,同时配套奖金激励制度,鼓舞士气。

实施阶段,在2022年4-6月份上海封控期间,承诺供应商价格不变,之前达成的约定也同步后延。针对专项降本小组,也进行了创新,例如线上审厂、直播审厂等方式。

针对商务降本环节,封控期间,线上演练,找到风险点和机会点,提升降本成功率。疫情期间无法现场开标,于是与信息部联动快速引入信息化招标工具,顺利完成招标过程。

对于技术降本,我们采取了OEM模式,与研发共同制定了降本配方,开发上游原料供应商,不仅从国内寻找,还到国外寻找源头产品,比如智利的车厘子,西班牙的葡萄等,主动向上游要利润。

另外,也会拉通我们的财务和投资部门,要求他们介入,配合供应链完成模式创新。

此外,采购部门与品控部门携手合作,完成了3家供应商的帮扶。帮助他们节省了质量成本,最终这三家都愿意跟我们分享他们节省出来的成本,实现了真正的可持续的合作共赢。

复盘沉淀阶段,过程中做好总结复盘,以及项目总结会议。好的持续做,待改善的优化做。及时对伙伴表彰激励,对战略供应商也及时肯定表彰。

最终,在2022年疫情严峻的情况下,达成了公司目标,保证了及时供货,以及确保5000多家门店更好的存活下来,为企业构建了扎实的护城河。

在制定1.3亿的降本目标的过程中,也是一个不断挑战的过程。最开始降本目标是5000万,这时候团队认为5000万也是很难完成的,因为前一年实现的是2000万。但是后来定了1个亿的目标,而且还是在疫情的情况下制定的,最终完成了1.3亿的降本目标。

降本的过程是逆人性的 ,很多小伙伴会有畏难情绪,特别是针对某个采购具体负责的某个品类实现了10%的降本,在面子上很难接受,甚至降了10%有的企业不但不认可,反而有可能会追责之前为什么多花了成本。

这时候配套的激励措施就非常重要,它确保了逆人性的活动开始顺应人性,特别是激励机制,让大家做事心中有谱,有信心。

例如,针对不同的物料分级分类,降本的额度和激励的标准也不同。激励奖金发放时间明确,一年2次,6月和年底。同时,对于项目组也形成了标准化管理。

以上3个阶段最重要的是准备阶段,这个阶段花了很长的时间,1.3个亿的降本实际都是在6月解封之后下半年实现的。整个降本策划案的修改至少6版,从最初品类专家设定初步方案,再到部门,再到总监,再到管理中心,最后到公司高层,最终确定1亿的降本目标和方案。

2023年沪上阿姨新的举措有:2023年对我们行业来说是至关重要的一年,会出现一些头部企业,我们希望能够在供应链的推动下,跻身到头部企业。

另外,给到供应链伙伴的建议是主动接受变化、拥抱变化,多与优秀的供应商形成战略合作。通过提升供应链管理的质量和效率最终帮助企业提升发展的上限,形成自己的护城河,最后也是让我们基于长期主义做难而正确的事情。

六、内修:如何让供应链伙伴变得卓有成效?


内修我们会分2部分:一个是企业的内修,一个是个人的内修,我们用平衡轮来给大家直观的分享。


个人人生的平衡轮,外显部分,包括事业、财富、社会贡献、学习成长;内在部分,包括身心健康、娱乐休闲、家庭和重要人际。

这个平衡轮的下半部分是根,上半部分是干,相辅相成,相互影响。

供应链的平衡轮,外显部分,包括质量、成本、交付、库存;内在部分,包括信息化、团队、流程、战略。其中,成本和质量,交付和库存都是成对出现、成对考核才有效。

针对战略“多快好省",一定要确定2个,不要都要,否则就会造成资源不聚焦,造成企业的大跃进。

平衡轮的内在逻辑是能否通过1-2个活动来获得整体绩效的改进是关键。

我们辅导的一家企业义乌亚杰,就很好地通过开展提升供应链组织能力的活动,提高了产品质量,降低了供应链总成本,最终实现业务增长及利润提升。2021年12月-2022年6月组织系统搭建完成;

2022年3月-2023年3月,在亚马逊95%的核心品类客户评分从4.0分提高到4.5分以上,客诉率由0.5%降至0.1%,实现质量优化;

2022年3月-2023年3月,各品类总降本1000万,实现成本优化。过程中OGSM工具,对于目标制定,目标达成起到了至关重要的推动作用。

我们也特别邀请了商越的程序老师,和大家分享企业和个人需要进行哪些内修,才能跟上采购数字化发展进程?


程序老师重点强调了3点:

一是,行为的数字化,就是抓去用户的行为数据;

二是,业务的数据化,有明确的规则就有了基于数据的自动化,以及智能化,才能实现基于需求的预测;

三是,社会化,采购不仅仅是成本中心,还要能向外输出,所以社会化是一个趋势,很多采购都已经开始做这方面的尝试了。

现在很多企业在上数字化系统的时候花了很多钱,但是却没有取得希望的效果,关于这个问题和大家分享几个关键点:

第一个是企业的数字化建设,它一定是伴随着业务的变革,要有一个变革的心态。企业的战略、策略、组织、流程、规范这些都是软件的支撑。千万不要简单的认为数字化就是把线下的流程线上化。

第二个是企业采购数字化的目标和愿景,要旗帜鲜明的提出来。要提前梳理采购业务现状,以及有哪些具体问题需要解决。

举两个例子,一家企业,企业的集中化程度低,缺少一些抓手工具,那么在做数字化转型的时候,能不能有一些工具和抓手帮助企业提高集中采购的比例,把这个作为一个目标。

又比如说如果有些企业目前用户的满意度低,采购周期长,那么数字化转型,如何去缩短我们的采购周期,那这点就可以作为一个目标,这些所有的目标都要旗帜鲜明的提出来。

第三个是数字化转型要循序渐进,比如采购品类多种多样,就要先易后难,一步步来。再比如组织范围,很多企业很大,甚至是多元化,有很多板块,那我们就建议先从积极性高的下属公司开展,再延伸到积极性低的,在企业内部也需要形成一个灯塔,一个标杆。

企业很大,也会分引领者和跟随者。再比如数字化的深度,有些企业一开始目标就是先把数据记录在线,先权力审批在线,先事务协同在线,下一个阶段再做行为的数字化,以及基于数字的自动化,第三阶段再做智能化、社会化,以及供应链向外赋能。

第四个是要多听多看,借鉴外部的案例和最佳实践,要跨行业的去学习,因为有些行业它是普遍性的数字化产品,比如说基建行业,它是全行业的数字化产品。

电子行业向互联网行业去学习。因为总有一些共同点,比如说 MRO的采购,比如说服务的采购,它总有相似之处,把别人的一些先进的经验学到我们企业里来。

做数字化转型,切勿贪大求全,战略上方向上我们可以考虑的深远一些,但是落地执行要循序渐进。

再有,就是数字化转型,一定不要把裁员作为目标,避免过程中使绊子。尤其是对低附加值工作的人员,也要做好安置,做好转岗或者培训,让他能够胜任更高附加值的一些工作。最终通过提高人效,实现人员的职业升级和跃迁,最终实现组织的升级。

对于我们供应链从业者,要跟上数字化时代的发展,事务性的采购工作一定会越来越少,一定要去修炼自身,多修炼内功,去做一些高附加值的采购工作,例如战略采购、品类专家、采购运营、数据分析、甚至做商业运营,如果现在还在天天下单催货催料,很可能几年之后工作都找不到了,所以,一定要注重内修,实现个人能力的提升和跃迁。

七、最后的话

致敬并感谢历经重重磨难,仍不躺平的企业家!

致敬并感谢临危受命,在供应链保卫战中挺身而出的奋斗者!

致敬并感谢排除万难,齐心协力的供应链上下游供应商伙伴!

苦难的意义,让我们意识到:

平凡的生活,正常的工作,就是一种幸福。

那些在未来可以分享的苦难,是这个时代给供应链人的勋章。


在新的一年,我们希望供应链奋斗者仍然保持我们的奋斗精神,洞察外部的变化,实现整体的跃迁,完成我们销售的价值流动,与研发协同,实现我们的共修进步,最终实现我们的卓有成效!

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