内容来源：本文为公众号姜宏锋决胜供应链原创首发，笔记侠经授权发布。转载请联系原公众号授权。分享嘉宾：姜宏锋，优链学堂创始人、中国顶尖供应链管理实战导师。第 7179 篇深度好文：9792 字 | 25 分钟阅读
供应链的演讲不高大上，未来无法预测，今天的分享就是“做我所讲，讲我所做”。2022年一年来，通过供应链的辅导，姜老师积累了最新的经验和心得，此次大会就和各位企业家和供应链伙伴做一个汇报和分享。第一个关键词是洞察。洞察2023年供需关系的变化，探讨企业和供应链应该抓住哪些机会。第二个关键词是跃迁。跃迁意味着，在当下企业面临严峻的挑战下，各个职能部门要跳出部门的局部的狭隘的指标利益，跃迁到更高一个层级。采购要越迁到供应链，供应链要跃迁到价值链。如何完成跃迁？企业有哪些具体做法？第三个关键词是流动。如何促进企业面向客户的价值流动，供应链和销售之间如何协同？中迅农科邹总分享具体的策略和做法，以及如何精简SKU。第四个关键词是协同。2022年尽管很多企业面临着非常多的困难和障碍，但是仍然有企业利用自己的协同优势创造出了不一样的业绩。我们一起来听沪上阿姨如何完成健康降本1.3亿？由项目负责人，跟大家分享如何打造内外协同系统，实现健康降本！第五个关键词是内修。我们如何快速的提高组织能力建设，以及个人能力建设？VUCA意味着外部环境异变，不确定、复杂和模糊。BANI意外着整个系统的脆弱，引发了个人和组织的焦虑。整个的外部变化不是线性的，而是非线性的，越来越难，越来越复杂。如何透过非线性的背景，灵活透视，就需要我们穿过不可理解的环节，提高透明度和直觉。在变化中找机会，正向思考，接受变化，拥抱变化，甚至促成变化，在变化中寻找生机。出口、需求和投资，俗称宏观经济环境的三驾马车。出口主要看国际经济形势，消费主要看整个经济大系统，投资主要看城投和企业的投资规模。从整个的出口、消费和投资的角度看，全球经济陷入到下滑阶段，整个系统不稳定，整体并不乐观。企业从增量市场进入到存量市场。这一变化，直接导致2023年企业更加关注经营质量，也就是现金流和利润，企业进入缩减期，开始推降本增效。1.经济复苏不是灯炮，通电即亮，需求下降、产能过剩是绝大数行业常态，短时间（1-2年）走不出来。2.全球化受阻，竞争大于合作，以国内大循环为主体, 是以满足国内需求作为经济发展的出发点和落脚点；国内国际双循环相互促进。跨境电商仍是突破口和新的增长点。3."刚需"（能源、粮食）仍在，"想要"（消费类）缩减。4.卡脖子的瓶颈缺料，要着手解决战略合作或投资，国产化替代成为新增长点。5.供应商会更积极的与客户合作，有利于供应链整合与降本推动。我们的政府已经开始到国外去抢订单，很多供应商的老总以前是见不到的，现在都在拜访客户，所以2023年是联合供应链上下游推动降本的一个最好的机会点。2023年降本和推动供应商资源整合，和供应商建立战略合作，将成为主旋律。确定的有两点：第一，为客户创造价值始终是确定的；第二，企业的降本增效和组织能力建设是不变的。福临门世家，一家专门做恒温健康门窗的企业，通过运用增效降本三板斧，在疫情压力、行业萧条情况下，福临门世家逆势增长：有效产出2021年较2020同期大幅增长了60%；库存降低，2021年月使用量比库存量从1:3降低到1:1.3；运营费用2021年降低上百万。需求下降，供应端会被卡脖子，解决这些卡脖子的点，就是突破瓶颈。这两年一定要学会一件事就是——拆分企业的供应链，指的是要控制原产地，要把原料和加工环节分开，这一点做起来确实难，过程中要改变很多东西，我们要做难而正确的事情，我们要为客户创造价值，才能真正的降本增效。整个的企业组织要完成价值流动，要消除浪费，要突破瓶颈，就要具备全局思维。要从部门的狭隘的山头主义上升到全局的思维，老板的高度，思考如何赢！2023年供应链将成为企业的护城河和企业的牵引力。实现供应链、研发和销售之间的联合，使我们的交付和库存变得更有优势。
四、流动：面对多品种、小批量的拦路虎，如何优化SKU?知名企业美的，以营销为牵引，2011年产品的型号达到2.2万个，美的副总裁直言：我也不知道这是不是美的产品。2010年美的开始战略转型，做了几个关键活动：第二，精简产品型号，例如风扇从150多种型号精简到20-30种型号。第三，增加研发投入（加法），加大对科研技术的投入。第四，聚焦爆款和精品，产品部件模块化，美的实施“T+3”计划，3天经销商下订单、3天备料、3天生产、3天配送发货，周转天数大约从15天缩短到9天，结果收入、利润双双逆势大幅增长。美的在形势不算坏时，主动开启对产品的变革，使美的轻装上阵、逆风飞！产品系列管理是重点，如何聚焦公司优势资源，打造企业的精品爆品，给客户创造真正的价值。这就会涉及到SKU的管理和优化。中迅农科是农药行业的领先企业，初始的成功之路还是靠多品牌、多品种、多SKU。经过十几年的发展，发现无法承载如此之多的SKU，这些SKU引发了3方面的问题：
第一，大量的SKU是没有创造价值的。清理之前，SKU高达8962个，整个销量在10万元以下的SKU竟然达到了3600个以上。这些不足10万销售额的SKU不能给客户产生太多的价值，却给我们企业造成了极大的浪费；第二，没有给客户提供很高的满意度，交付出了很多问题。21年20多个亿的销售额时，最高峰断货高达1.5个亿，甚至有些SKU的断货率达到了38%，导致销售体系、客户服务体系对供应链极大的抱怨，以及造成客户很大的不满。第三，对公司造成极大的浪费。整个库存的周转率2021年5.6次，行业平均水平7次左右。这对企业资金的浪费至少500万以上，还不包含包材的浪费、卖不掉的成品和半成品的浪费等等，这些汇总起来浪费高达上千万。姜老师作为中迅的顾问导师，一起和中迅进行SKU的整合和优化，特别是针对无效和无价值的SKU。SKU优化的比例非常高，2021年SKU总数8962个，关单了5115个产品，虽然在2022年也增加了1000多个SKU，但是SKU的总数大幅度下降，接近了60%的下降。作为一个销售额20多个亿的企业，要砍掉10%的SKU，也就是接近1.9个亿销售额的SKU，是需要勇气的。经过1年的有效运行，销量增长6个亿，销量增长比例达到了32.6%。事实证明，砍掉的1.9个亿销售额的产品，对销量是没有影响的。砍SKU是需要勇气的，砍的过程是需要科学和方法的！一定要建立一个强有力的砍SKU的组织，数据小组、IT小组、验证小组等 。担任组长的人选至关重要，最好是高层且是担任销售的高层，因为砍SKU的过程中，来自销售的阻力比较大。数据人员对于数据的整理至关重要，例如断货率、报废、浪费等的详细数据，让大家清楚的看到浪费的数额巨大，砍SKU势在必行。产品中心的负责人加入，因为所有的产品都是通过产品部策划出来的。所以，他们的加入才能清晰地看到这些SKU是如何产生的，为什么要砍掉？销售部门参与进来，让每个销售部门明白为什么要砍掉这些SKU，砍掉之后到底对销量有何影响？姜老师辅导中迅的时候采用的是成型的八步法，今天给大家分享3个步骤：就是砍掉低效的。从2个维度进行分析，一个是品类的数量占比分析；另一个是品类的销量分析。通过数据分析，总共选了5类问题品类，从中选取低效SKU，也就是销量倒数5%的SKU，设定为第一批SKU预砍池。还有哪些SKU要补充到SKU预砍池。把所有的SKU数据进行了分析，将整体销量数据的最后的5%的SKU再筛选出来，形成第二批SKU预砍池。就是验证预砍池里的SKU是否真的要砍掉。其中新出品的SKU和能对客户产生真正价值的保留；还有一部分销量低，但是利润高的要保留。最终漏出来的，才是要砍掉的SKU 。最终归到SKU预砍池的有5700多种。紧接着就是日常管理，每个月会把这些SKU的任务制定奖罚，每个月在砍的过程当中，遇到什么问题，遇到什么困难，进行分类管理，最终彻底砍掉了5115个SKU。一定要聚焦在能给客户创造价值、给企业带来利润的产品上，把企业的资源集中到能给客户带来价值、能让企业长期生存下来的SKU上。在砍SKU的过程当中，一定会面对各方面的压力，尤其是销售压力比较大。这个时候，企业的负责人，包括企业内部各个部门的人员，一定要达成共识，团结一心，直面困难，聚焦价值，这是想重点提的第一个点。2021年底的时候，小组名称叫”砍SKU项目小组“，到2022年的时候，小组改名为”SKU管理小组“，这个改变，意味着原来是不好的，我们要砍。现在是管理，是“从生到死”的管理。具体的管理方法是：环节一优生，在出品过程当中，对sku进行了大量的分析，当年这些产品是怎么生出来的？是我们没有聚焦客户价值，拍脑袋，没有进行效果验证，没有进行销售的大力推广……我们把产品低效的原因，分析给了所有销售部、产品策划部。随即成立了产品策划管理部门，每当一个产品策划出来，必须经过相关部门的层层评审，这个评审看似低效实则非常高效，之后很多产品上市即上量，给企业和客户带来了极大的价值。环节二优育，原来很多产品，设计出来没人管，现在“生下来”就要把他管起来，就要把他养好。我们采取措施是：每一个月要对新品和重点产品进行管理，成立了比如明星产品管理团队，每个BU把明星产品列出来，进行相关分析管理。并对新产品每一个月进行分析，这些产品要达成的目标是什么？为什么没有达成目标，这些偏差是措施的问题，还是策划的问题，让这些“生下来”的产品，能够迅速的上量。环节三砍掉，识别已经犯错或者形成很大问题的SKU，迅速砍掉。最终的目标是要倒逼各个部门达到SKU优化的目的，达到从销售额到利润到指标的全面优化。在砍SKU的过程当中，有姜老师的方法论，在实际的操作中要有自己的核心的逻辑，自己的理由，不断地迭代，不断地优化。我们的目的不是为了少，而是为了精；我们的目的不是为了砍，而是为了让“生出来”的每一个SKU满足企业的战略，满足用户的需求。2023年如何完成具体降本，这里分享一套完整的工具方法——采购降本魔卡！您只要把采购降本魔卡中各个分类方法进行组合，就能完成企业2023年降本方案的设计。就是如何跟供应商谈一个更好的价格，这里分享几个常用的方法：集中采购量、供应渠道优化、谈年度框架协议加年终返点。商务降本的背后是通过数据分析调控供需关系。关键步骤是删除、合并、重组、简化。很多企业流程降本，为什么推行不下去？是由于我们的采购人员缺乏一个基本习惯，叫三现主义，就是沿着整个流程走一遍，走到现场、拿到现物、掌握现实。流程降本主要是去浪费。2023年降本重点以技术降本为主导，商务降本为辅助的组合拳。其他3大方法根据企业的实际情况结合使用。技术降本需要我们供应链伙伴推动研发技术，进行物料整合。我们说研发设计一个黄金马桶，采购人员即使商务能力再强，供应链管理能力再强，也买不来陶瓷的价格。所以，要重新回归客户价值，进行材料的优化设计，这就是技术降本的逻辑。具体的方法有目标成本法、国产化、归一化、VEVA等等。所以，2023年采购要思考，如何帮助研发做一些有价值的活动。就是整合供应商的技术能力和管理能力，以及共享供应商资源。最理想的状态是成立供应商学习俱乐部，有的供应商精益生产质量监管流程做的好，有的供应商交付和库存管理做得好，那我们就一起到他家去学习。另外，也可以帮助供应商识别浪费和低效环节，切实帮助供应商提高效率、提升质量， 让双方都受益，资源共享，共同发展！这一步非常关键，因为降本是逆人性的，如何建立有效的激励机制，让大家朝着共同的目标，通过跨部门协作，实现降本。具体的方法有行动学习降本、采购降本目标看板、微创新活动推进、采购案例集等等。此次峰会也是邀请到沪上阿姨的降本项目负责人蔺相如先生（花名），分享沪上阿姨是如何综合运用以上方法成功健康降本1.3亿的具体过程和实践。沪上阿姨是中国变数最多的鲜果茶品牌之一，目前已经在全国200多个城市有超过5000家门店，近几年也是保持了高速的增长，全国现在有35个仓，整个冷链也接近100%的覆盖，通过多年深耕供应链，目前正在完成全球产地的布局以及大宗原物料的采集，我们也要做到全球的一个追踪溯源。姜老师是沪上阿姨的供应链顾问，和我们一起布局供应链，实现健康降本增效1.3亿。沪上阿姨2022年供应链变革升级总结为4个关键词：一个是阳光化，一个是内外协同，一个是可持续健康，另外一个是创新思路。借用姜老师经常说的一句话，“客户要，就有，同时库存最合理”，这也是沪上阿姨今年一直想要达成的一个结果，所以今年整个沪上阿姨的有货率在98%以上。第一，在2021年底完成了整个公司的战略规划的制定，供应链同步进行了战略分解跟承接，整个供应链体系也正在从2.0的阳光采购转向3.0集成采购，关注成本最优。第二，供应链组织架构调整和优化，由原来的单打独斗，转变为各部门、各专家中心联动的模式。打破了原来的部门墙。同时也配置了信息化工具，显著提升整体人效，逐步实现数据可视化。第三，供应链人员的调整和优化。进行了品类专家的认证和内部人员的培训，并且引入竞争机制。针对供应商开展赋能，进行相互的技术学习和培训合作。第四，供应链更早进入产品研发阶段，工作前置，避免原物料的单一，以及有效解决供应商断货问题。第五，建立全面质量管理体系。质控人员不再做判官，而是深入到工厂的一线去帮扶供应商，实现持续推进高质量的目标，有效降低质量成本。提前公示降本激励方案，签署廉洁协议，同时邀请内审人员对我们采购进行廉洁培训，做到警钟长鸣。此外，进一步优化和供应商的合作协议，在廉洁协议上面加重了处罚条款，包括审核供应商的时候，现场宣读阳光告知书。同时在信息平台上，要求所有的供应商完成年度的自我申报。办公区域也进行廉洁宣言的宣贯，逢年过节，也会给供应商发廉洁告知书。上海的疫情风控，造成我们无法和供应商面对面沟通，无法审厂。另外，门店相对分散，5000多个门店，分布在200多个城市，仓库比较多，会造成调拨的困难。作为餐饮行业，食品安全是最重要的，如何在降本的同时，保证质量，是重点思考的。而且，我们整个行业的同质化越来越高，作为供应链如何优先抢占资源，以及如何协同其他部门做好差异化和创新。面对以上问题和挑战，沪上阿姨对降本增效进行了整体的规划和设计，分为3个阶段：准备阶段、实施阶段、复盘沉淀阶段。准备阶段，运用了姜老师教给我们的方法和工具，例如供应商分类管理模型，SKU优化整合，制定相应的品类策略，制定供应商分级分类管理规划，供应商策略以及战略供应商标准的制定，包括TOP100的原物料，要求必须储备三家以上供应商，同时要考虑供货区域以及最优供货半径，应对疫情封控等风险。并且完成了供应商全生命周期的管理。把该项目设定为公司级的降本项目，拉通公司各部门以及高层，同时配套奖金激励制度，鼓舞士气。实施阶段，在2022年4-6月份上海封控期间，承诺供应商价格不变，之前达成的约定也同步后延。针对专项降本小组，也进行了创新，例如线上审厂、直播审厂等方式。针对商务降本环节，封控期间，线上演练，找到风险点和机会点，提升降本成功率。疫情期间无法现场开标，于是与信息部联动快速引入信息化招标工具，顺利完成招标过程。对于技术降本，我们采取了OEM模式，与研发共同制定了降本配方，开发上游原料供应商，不仅从国内寻找，还到国外寻找源头产品，比如智利的车厘子，西班牙的葡萄等，主动向上游要利润。另外，也会拉通我们的财务和投资部门，要求他们介入，配合供应链完成模式创新。此外，采购部门与品控部门携手合作，完成了3家供应商的帮扶。帮助他们节省了质量成本，最终这三家都愿意跟我们分享他们节省出来的成本，实现了真正的可持续的合作共赢。复盘沉淀阶段，过程中做好总结复盘，以及项目总结会议。好的持续做，待改善的优化做。及时对伙伴表彰激励，对战略供应商也及时肯定表彰。最终，在2022年疫情严峻的情况下，达成了公司目标，保证了及时供货，以及确保5000多家门店更好的存活下来，为企业构建了扎实的护城河。在制定1.3亿的降本目标的过程中，也是一个不断挑战的过程。最开始降本目标是5000万，这时候团队认为5000万也是很难完成的，因为前一年实现的是2000万。但是后来定了1个亿的目标，而且还是在疫情的情况下制定的，最终完成了1.3亿的降本目标。降本的过程是逆人性的 ，很多小伙伴会有畏难情绪，特别是针对某个采购具体负责的某个品类实现了10%的降本，在面子上很难接受，甚至降了10%有的企业不但不认可，反而有可能会追责之前为什么多花了成本。这时候配套的激励措施就非常重要，它确保了逆人性的活动开始顺应人性，特别是激励机制，让大家做事心中有谱，有信心。例如，针对不同的物料分级分类，降本的额度和激励的标准也不同。激励奖金发放时间明确，一年2次，6月和年底。同时，对于项目组也形成了标准化管理。以上3个阶段最重要的是准备阶段，这个阶段花了很长的时间，1.3个亿的降本实际都是在6月解封之后下半年实现的。整个降本策划案的修改至少6版，从最初品类专家设定初步方案，再到部门，再到总监，再到管理中心，最后到公司高层，最终确定1亿的降本目标和方案。2023年沪上阿姨新的举措有：2023年对我们行业来说是至关重要的一年，会出现一些头部企业，我们希望能够在供应链的推动下，跻身到头部企业。另外，给到供应链伙伴的建议是主动接受变化、拥抱变化，多与优秀的供应商形成战略合作。通过提升供应链管理的质量和效率最终帮助企业提升发展的上限，形成自己的护城河，最后也是让我们基于长期主义做难而正确的事情。内修我们会分2部分：一个是企业的内修，一个是个人的内修，我们用平衡轮来给大家直观的分享。个人人生的平衡轮，外显部分，包括事业、财富、社会贡献、学习成长；内在部分，包括身心健康、娱乐休闲、家庭和重要人际。这个平衡轮的下半部分是根，上半部分是干，相辅相成，相互影响。供应链的平衡轮，外显部分，包括质量、成本、交付、库存；内在部分，包括信息化、团队、流程、战略。其中，成本和质量，交付和库存都是成对出现、成对考核才有效。针对战略“多快好省"，一定要确定2个，不要都要，否则就会造成资源不聚焦，造成企业的大跃进。平衡轮的内在逻辑是能否通过1-2个活动来获得整体绩效的改进是关键。我们辅导的一家企业义乌亚杰，就很好地通过开展提升供应链组织能力的活动，提高了产品质量，降低了供应链总成本，最终实现业务增长及利润提升。2021年12月-2022年6月组织系统搭建完成；2022年3月-2023年3月，在亚马逊95%的核心品类客户评分从4.0分提高到4.5分以上，客诉率由0.5%降至0.1%，实现质量优化；2022年3月-2023年3月，各品类总降本1000万，实现成本优化。过程中OGSM工具，对于目标制定，目标达成起到了至关重要的推动作用。我们也特别邀请了商越的程序老师，和大家分享企业和个人需要进行哪些内修，才能跟上采购数字化发展进程？二是，业务的数据化，有明确的规则就有了基于数据的自动化，以及智能化，才能实现基于需求的预测；三是，社会化，采购不仅仅是成本中心，还要能向外输出，所以社会化是一个趋势，很多采购都已经开始做这方面的尝试了。
现在很多企业在上数字化系统的时候花了很多钱，但是却没有取得希望的效果，关于这个问题和大家分享几个关键点：第一个是企业的数字化建设，它一定是伴随着业务的变革，要有一个变革的心态。企业的战略、策略、组织、流程、规范这些都是软件的支撑。千万不要简单的认为数字化就是把线下的流程线上化。第二个是企业采购数字化的目标和愿景，要旗帜鲜明的提出来。要提前梳理采购业务现状，以及有哪些具体问题需要解决。举两个例子，一家企业，企业的集中化程度低，缺少一些抓手工具，那么在做数字化转型的时候，能不能有一些工具和抓手帮助企业提高集中采购的比例，把这个作为一个目标。又比如说如果有些企业目前用户的满意度低，采购周期长，那么数字化转型，如何去缩短我们的采购周期，那这点就可以作为一个目标，这些所有的目标都要旗帜鲜明的提出来。第三个是数字化转型要循序渐进，比如采购品类多种多样，就要先易后难，一步步来。再比如组织范围，很多企业很大，甚至是多元化，有很多板块，那我们就建议先从积极性高的下属公司开展，再延伸到积极性低的，在企业内部也需要形成一个灯塔，一个标杆。企业很大，也会分引领者和跟随者。再比如数字化的深度，有些企业一开始目标就是先把数据记录在线，先权力审批在线，先事务协同在线，下一个阶段再做行为的数字化，以及基于数字的自动化，第三阶段再做智能化、社会化，以及供应链向外赋能。第四个是要多听多看，借鉴外部的案例和最佳实践，要跨行业的去学习，因为有些行业它是普遍性的数字化产品，比如说基建行业，它是全行业的数字化产品。电子行业向互联网行业去学习。因为总有一些共同点，比如说 MRO的采购，比如说服务的采购，它总有相似之处，把别人的一些先进的经验学到我们企业里来。做数字化转型，切勿贪大求全，战略上方向上我们可以考虑的深远一些，但是落地执行要循序渐进。再有，就是数字化转型，一定不要把裁员作为目标，避免过程中使绊子。尤其是对低附加值工作的人员，也要做好安置，做好转岗或者培训，让他能够胜任更高附加值的一些工作。最终通过提高人效，实现人员的职业升级和跃迁，最终实现组织的升级。对于我们供应链从业者，要跟上数字化时代的发展，事务性的采购工作一定会越来越少，一定要去修炼自身，多修炼内功，去做一些高附加值的采购工作，例如战略采购、品类专家、采购运营、数据分析、甚至做商业运营，如果现在还在天天下单催货催料，很可能几年之后工作都找不到了，所以，一定要注重内修，实现个人能力的提升和跃迁。致敬并感谢临危受命，在供应链保卫战中挺身而出的奋斗者！致敬并感谢排除万难，齐心协力的供应链上下游供应商伙伴！那些在未来可以分享的苦难，是这个时代给供应链人的勋章。在新的一年，我们希望供应链奋斗者仍然保持我们的奋斗精神，洞察外部的变化，实现整体的跃迁，完成我们销售的价值流动，与研发协同，实现我们的共修进步，最终实现我们的卓有成效！
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