海尔通用电气家电（GEA），在开展人单合一转型之后，营收连续四年取得两位数的增长，成为美国增长速度最快的家电企业。这展示了“人单合一”作为一种管理哲学，可以实现跨企业、跨行业、跨国别的应用。
2022年5月4日，一本新书在亚马逊网上书店开启预售，甫一推出，便登上了信息管理新品排行榜榜首。这本吸引众多西方企业家、管理学者的图书，便是海尔人单合一硅谷研究中心院长，安妮卡·斯泰贝博士关于人单合一的最新研究专著——《数字时代的领导力：GEA转型》。
企业文化理论开创者，麻省理工大学斯隆商学院埃德加·沙因（Edgar H．Schein）教授在为本书所作的序言中写道，“海尔通用电气家电（GEA）的转型故事为21世纪商业领袖和管理与创新专业的学生提供了重要经验和原则。它迫使我们重新思考一切，去想象一个拥有百年历史的美国‘白色家电’强者，在一家20世纪80年代的中国初创企业的推动下，进行彻底而系统的转型，以更好、更具竞争力、更有利可图、面向新世纪的方式重新崛起。”
作为海尔人单合一全球研究中心的重要成果，《数字时代的领导力：GEA转型》一书，深入分析了GEA（通用电气家电公司，成立于1905年，原属通用电气所有，于2016年被海尔集团收购）。并入海尔以来，如何通过人单合一变革公司管理，实现了传统企业转型为适应数字化新公司的完整历程。同时，该书还系统性地总结了人单合一理论的演化历程，以帮助读者理解人单合一的精髓。
人单合一：中国管理理论出海的先行者
改革开放以来，禁锢市场的桎梏被打破，生产力要素得到极大释放，企业家才能获得社会的认可和尊重，推动了一批中国企业的高速发展。以海尔、华为、联想等为代表的中国企业，不但在迅速成为国内行业龙头，还积极迈向国际市场，在国际分工中扮演重要的角色，成为全球市场重要的参与方。
中国企业的快速崛起，开始让中国受到国际企业界和学术界的关注。但可惜的是，在很长一段时间内，我国企业的卓越管理实践，并没有很成功地转化为管理理论。
海尔集团创始人张瑞敏一直重视本土管理理论的创新。张瑞敏在积极推动人单合一实践的同时，也十分重视管理理论的提炼。海尔人单合一全球研究中心，正是承担研究落地的企业智库。
研究中心成立以来，汇聚了包括核心竞争力理论创立者——加里·哈默，量子管理理论提出者——丹娜·佐哈尔，以及科技管理权威专家——安妮卡·斯泰贝等全球顶尖学者围绕海尔人单合一实践，开展深度研究，理论和实践相互借鉴促进，不断丰富完善人单合一的理论内涵和相应管理工具，使其不但成为海尔的经营哲学，还具有良好的实操性。不仅适用中国企业，还适用于当今数字化时代的国际企业管理，是少数在国际上获得学术界和实践界认可的管理理论。
面向未来的生态战略
人单合一的概念提出于2005年。时至今日，人单合一依然保持着与时俱进的强劲生命力。海尔连续以全球唯一物联网生态品牌入选BrandZ最具价值全球品牌百强榜，成为当之无愧的物联网第一生态品牌，正是人单合一普适性和先进性的体现。
人单合一强劲的生命力，来自于海尔的持续探索。书中介绍了海尔战略的六个阶段，分别为：
在张瑞敏看来，物联网是第四次工业革命的核心，并提出“物联网是交互，互联网是交易”的观点。张瑞敏认为，第四次工业革命需要生态系统和生态品牌的发展。企业要成为一个网络化的组织，需要有一个明确的战略，描述是什么是重点和最需擅长的，以及在生态系统的哪些领域与其他组织合作。这便是海尔黑海战略的理论基础。黑海战略并不强调企业在某些环节创造差异化，而是强调通过在一个生态中的企业，依靠信息技术实现深度的协作，从洞察用户到提供产品，再到综合服务，实现一个完整的闭环。这个闭环中，不同的价值链条，可能会有不同的企业参与，发挥各种能力优势，以整体能力输出形成一个难以复制的体系。正如张瑞敏用“热带雨林”来比喻黑海战略，“亚马逊雨林的生态系统是一个体系，有降雨、温度、地形等等，由此组成的体系下才可能有雨林中的所有生物，才可能孕育出新的物种。这个体系一旦形成，是难以模仿的。你可以复制一个花园，但不可能复制一个雨林”。生态系统的使用提供了大规模的效率和大规模的学习。生态品牌是海尔在物联网时代打造的一种新型品牌。生态品牌衡量的是企业在物联网时代的竞争力，以及企业在一致的战略下满足所有用户需求的能力。为了能够建立一个强大的生态品牌，公司必须围绕用户体验建立一个可信的生态系统，并借助网络功能。这个生态系统通过在所有利益相关者之间分享增值来产生收入和社会价值，并形成一个吸引用户需求的引人注目的公司集群。这种演变的一部分是产品变成了“场景”，这意味着你卖的不是一台洗衣机，而是一种很棒的洗衣体验。海尔打造生态品牌“衣联网”就是一个很好的例子。“衣联网”是传统洗衣机业务的延伸，提供从洗、护、存、搭、购的全生命周期智慧解决方案。链群是一个生态链小微群，由专注于特定用户场景的“小微”组成。链群中的小微是非线性并联的独立单元，而不是串联的。链群是动态的，可以根据用户的需要动态地重新配置和升级。有两种类型的链群，创单链群和体验链群。体验链群专注于市场，并拥有用户触点。创单链群负责实现。链群之间有“链群合约”，是为链群中各个小微之间的有效激励和协调而设计的。通过链群合约，企业可以避免价格战，这保护了生态系统中的每一个人，避免了一场劣性竞争。最后，链群合约关注的是一个“引领目标”，而不是基于一个公司的内部限制设定的目标。它还解决了经济上的不完全合约的问题，因为链群合约不是一种采购关系，而是当事人之间的共同创造，他们共享创造的价值。为了创造最好的用户体验，生态系统可以扩展到新玩家，随着用户需求的不断变化，生态也会继续发展。面向物联网时代，海尔的黑海战略形成了战略方法，链群解决了组织管理问题。而与之配套的人单合一计分卡、共赢增值表，则对物联网生态下，企业绩效有着更为全面的评估和管理，实现了完整的管理闭环。人单合一计分卡（RenDanHeYi Scorecard）采用了2.5维的评价机制。计分卡的纵轴主要考察企业组织能力维度，是链群合约的方向指引，分别为自组织、自驱动、自增值、自进化。自组织是各个小微能够自主根据用户需求并联内外资源，组成链群，为用户提供综合的解决方案，也是就是自主的决策权。横轴主要考察企业的生态成果，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌。高端品牌仍然是在单个产品的层面，提供性能更加高档的产品，获得产品溢价，但产品与用户的联系并不密切。场景品牌指的是链群能够根据用户需求，进行产品搭配的场景，而不是售卖单一的产品。最后，生态品牌指的是打破行业的界限，连接不同行业，与用户深度交互，持续满足用户的需求，创造终身用户的模式。海尔为横轴和纵轴各阶段赋予不同的分值，通过增值分享机制连接，动态优化。人单合一计分卡，使得生态价值可以量化衡量，并且指明了优化路径，从而实现了对生态企业的评估和管理。共赢增值表改变了企业看待利润的方式。传统财务利润是总收入减去总成本，这种评估模式下，有一个潜在的问题，即企业的销量在增加，企业的总利润在提高，然而每多卖一个产品的利润在下降，这就是边际成本在提高，边际收益降低。因此，企业如果不评估边际收益，那么可能会陷入价格战的决策误区，虽然总利润在增加，但企业的竞争力被削弱了。而当企业评估边际收益的时候，就会及时发现这一情况，从而寻求新的增值路径。人单合一，让百年GEA重焕新生
GEA是美国一家家电制造商，成立于1905年，后成为美国通用电气的子公司。尽管通用电气公司和GEA一直以创新企业著称，但GEA的增长率在2016年停滞不前，其市场份额掉到了家电市场的第四或者第五。而同年GEA被海尔收购后，经过系统性地运用海尔人单合一指导公司管理和业务转型后，取得的效果可以用“颠覆性”来形容。GEA营收连续四年取得两位数的增长，成为美国增长速度最快的家电企业。更引人注目的是，GEA的一些业务部门，比如衣物洗护业务，销售额增长了50%，取得了200%的EBIT（息税前利润）。同时，GEA大幅缩减了产品上市的时间，从创意到执行所用的时间由两年缩短为三个月。书中记录了GEA转型的详细历程，展示了“人单合一”作为一种管理哲学，可以实现跨企业、跨行业、跨国别的应用。GEA始终坚持人单合一的核心原则，即提供卓越的用户体验、信赖人们的创客能量和分享所创造的价值。这三个目标在整个GEA中得到积极推，其实施是为了实现GEA的主导目标——成为北美家用电器市场的领导者——并且它们与GEA为自己宣布的新身份相一致，即成为“物联网时代的增长平台”。回顾GEA的转型历程，“人单合一”带给GEA的首要转变是高管的关注重点及方向。在收购之前，GEA的高管关注的重点是成本效率、盈利能力和快速跟进。而在2021年GEA的目标是成为，并被公认为美国领先的电器公司。为了实现这一点，GEA整个组织把重点放在增长而不是成本效率上。GEA提出的“引领目标”，旨在将整个组织延伸到创新思维和突破性思维，以达到新的绩效水平。高管们认为关注点的变化非常“鼓舞人心”。此时，盈利能力和现金流依然很重要，但它们现在更像是“保健因素”。在“增长心态”的激励下，高管的关注重心也发生了变化，从内部转向了外部。关注外部不仅是企业发展大势，也是GEA愈发重视用户以及从“硬件”思维转化为用户体验思维的结果。当关注重点从效率和控制转向有效性和适应性时，领导风格也必须发生改变。GEA在2021年的领导不再是自上而下，充满指挥和控制的做法，而是充分的授权和促进一线员工。在GEA的转型早期，层级、盈亏责任和决策权都被压低了。例如，2016年，洗衣店业务的领导者为了重新分配50万美元的预算，不得不在数次审查中申请许可和批准。而在2021年，他有权在请求任何批准前重新分配多达500万美元的预算。原本数额的十倍上限让他能够更加自主、灵活和快速转变，组织内的其他部门也发生了类似的变化。此外，当决策权被下放到组织的更低层次时，CEO就不需要花费大量时间在类似审查和批准等内部事务上，如此一来，他就能放眼长远，专注于新业务。在组织上，GEA进行了大幅的调整。公司去除了一个层级，整体结构采用矩阵式组织。在新的矩阵组织中预算责任已经转移了90度。现在，掌握权力的是各种已存在的和新的生产线，它们就是人单合一的基础——“小微”组织。截至2021年初，GEA已经实施并运营着多个小微，其中一些是大型企业，一些则是小型的新企业。每个小微都有三项权力——决策权、用人权和分配权。GEA的另一个重要变化是在组织内建立了服务和支持小微的“平台”。市场营销、销售和法务等职能现在是“业务平台”，而制造、采购和供应链管理等职能单元则是运营平台。这种变化不仅仅是标签或结构的变化，而且涉及到员工思维的转变：从“职能为王”转变为“职能服务于小微”——后者反过来又服务于用户。新的安排有助于确保组织与用户的需求和增长保持一致，同时也有利于小微和平台之间更多的横向沟通和协调，使企业更加灵活，能够快速变化。在人员和任务的协调机制方面，GEA不再使用详细的指令和标准化流程，而是采用引领目标，在组织的各个层面进行部署，并在小微主和平台主之间实施“轻”合同。曾经GEA对通过创新创造新价值的关注主要是由内部驱动，并以技术为中心。现在，这种关注已经变的更多由外部驱动，且以客户为中心。成为美国最大的家电供应商这一引领目标再次驱使GEA在企业外部寻找新机遇。员工的创新参与度整体上有所增加。高管对组织创新的关注也呈指数级增长，因为他们需要新的工作方式来实现引领目标，并在数字时代保持领先。
在图书的最后，作者指出，数字时代存在着新的管理原则，这些原则能够使组织变得创新、敏捷和快速。海尔和GEA都采用了人单合一的管理模式，展示出所拥有动态能力所需的全套子能力。尚未转型的传统企业必须迅速转型，因为企业转型需要数年时间，且是个长期的学习过程。GEA的关键成功因素包括恰当的领导、文化变革、组织变革以及员工与公司目标和价值观的一致。采用人单合一的经验包括：遵循基本原则，不要期待单一的“配方”；知道转型是一个持续的过程，而不是一个有固定终点的过程；将高层领导的承诺与员工的透明度和参与相结合；挑战公司的传统；对抗或消除“抗体”来改变；并致力于人单合一的方法，将其作为通往未来的持续发展之路。如今，在海尔之外，全球各地来自不同行业的企业也都通过应用人单合一取得了良好的增长。日本领先的信息通信技术企业富士通、全球最大的地毯公司斋普尔、俄罗斯乃至世界上最大的钢铁生产商谢韦尔、泰国知名的数字化转型公司魅可，都在扩充着人单合一模式的跨行业跨文化复制版图。2020年以来，富士通西欧放弃了推行多年的日本精益管理模式，开始实行人单合一转型，将部分员工分为4到12人的小微，拥有充分的自由度创造价值，疫情期间，小微订单增长了3倍。目前，全球各地专家已自发建立了10个当地化的人单合一研究中心，吸引了74个国家和地区的30多万家企业参与学习。人单合一在全球获得高度关注，标志中国企业从产品和服务的输出者，转变为管理思想的输出者，有能力帮助国际企业实现共赢发展。
