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1月27日启动了百年庆典的华特迪士尼公司仍然生龙活虎：它从全球票房到主题公园再到周边产品的收入雄厚并打造了全球史上最成功的文化工厂。但去年时任CEO被扫地出门的董事会大戏仍有余波，庞大的娱乐业务组合未来的盈利能力成疑，导致公司股价大起大落。本月恰逢开创了刷剧风潮的奈飞《纸牌屋》推出十年，联合创始人哈斯廷斯前不久卸任也折射出流媒体的转型挑战。美国最领先的文化工厂遭遇类似危机，背后原因是一场正在颠覆好莱坞的技术革命。文化产业究竟怎样应对科技大潮的冲击？
《经济学人·商论》2023-02-01
Hollywood v Silicon Valley
一百岁的米老鼠仍可能活蹦乱跳，但它要面对新一类对手“我们为什么一定要长大？” 华特·迪士尼（Walt Disney）曾经发出这样的疑问。1月27日启动了百年庆典的华特迪士尼公司（Walt Disney Company，以下简称迪士尼）一直深受年轻人和人老心不老的人喜爱。今年，这家好莱坞最大的电影公司在原创内容方面的投资将超过任何其他公司。它称霸全球票房，在去年的十大热映影片中占了四部，其流媒体订阅量也一马当先。迪士尼把IP转化成了饭盒到光剑等各式周边商品，并用于在主题公园生财，就在新冠疫情持续期间，这些主题公园依旧利润不俗。迪士尼不仅是一家企业，可能还是全球史上最成功的文化工厂。
所以撼动迪士尼的这次剧变的影响远超其商业帝国本身。其庞大的娱乐业务组合未来的盈利能力成疑，导致公司股价大起大落。它在去年11月把时任首席执行官扫地出门，很快还会更换董事长。迪士尼还面对一家希望获得一个董事会席位的维权投资公司的抗争，可能会上演自2005年时任首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）被赶走以来最激烈的交锋。迪士尼面临的考验并不只是一场董事会争斗大戏。从华纳兄弟到奈飞，其他领先的文化工厂也在遭遇类似的危机。原因是一场技术革命正在颠覆好莱坞。
迪士尼这家百年老店历久不衰，频频打脸各种预测。自1928年米老鼠在第一部作品《威利号汽船》（Steamboat Willie）中亮相以来，视频娱乐供应经历了爆炸式发展。电视、有线电视、家庭录像以及之后的互联网提供的选择越来越多。现在谁都可以用手机录制视频并发布出来，供亿万人免费观看。每小时上传到YouTube的内容比迪士尼+的整个流媒体目录中的内容还要多。
许多人预言小众内容激增会拖垮主流内容制作商，他们基本上猜错了。... ...
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... ...华纳兄弟明年将迎来自己的百岁生日。而靠电子商务和云计算赚钱的亚马逊五年前才推出视频业务。随着流媒体之战加剧，双方都认为自己占有优势。最近，老牌好莱坞龙族占了上风。新冠疫情封锁期间，投资者纷纷涌向流媒体公司，但随着新订阅用户的枯竭，他们又失去了兴趣。奈飞曾大谈一个八亿户的潜在市场，不过其用户数似乎停滞在了2.2亿，今年的股价也下跌了60%。8月10日，迪斯尼宣布自己以2.21亿的流媒体订户数超过了奈飞，这是好莱坞老牌公司一次具象征意义的胜利。尽管这一数字重复计算了迪士尼不同服务的订阅用户，且忽略了很多用户是来自印度等低收入国家的事实，但它打消了人们对日益老迈的电影公司能否玩转流媒体游戏的所有怀疑。好莱坞的老将们在持续烧钱追逐订户两年后，现在开始重新聚焦在如何赚钱上。迪士尼表示，其主要流媒体服务迪士尼+将在今年达到亏损峰值，在2024年实现盈利。12月开始的大幅提价将有助于盈利。在最近的一次财报电话会议上，华纳的新老板大卫·扎斯拉夫（David Zaslav）直言不讳地批评“花钱如流水，收费一丁点”的老一套做法。他表示，华纳的目标是到2025年流媒体业务的总毛利润达到10亿美元。“如果我们做到这点，我真的不关心（订户）数是多少……我们要确保他们付钱。”传统媒体形式将发挥作用。2020年全球影院收入下降了80%，现在它们又重新开放。票房依然不如从前：8月22日，全球第二大院线Cineworld表示正在考虑申请破产。不过，有着110年历史的好莱坞龙族派拉蒙（Paramount）在疫情期间坚持不上映《壮志凌云2：独行侠》（Top Gun: Maverick）的做法收获了回报：今年5月上映后票房收入突破10亿美元。华纳去年在其流媒体平台同步推出了所有在影院上映的电影，现在又回归了以前仅限影院上映的做法。... ... ...流媒体巨头奈飞去年四季度全球净新增770万订户数远超预期，而联合创始人哈斯廷斯卸任联席CEO、原首席运营官Greg Peters升任接班，后者被提拔的一个原因是推动奈飞创建更多订阅选项和广告业务。截止2022年底，奈飞拥有2.31亿订户，全年增长为过去几年增长最慢。针对性推出的打击付费账户共享和新含广告套餐价位策略，是令投资者看涨的新理由。从一个影片租借网站到如今制造爆款的“流媒体之王”，奈飞的成功离不开它的企业文化。越来越多非英语剧集成为全球顶流，更是奈飞“无规则之规则” （“No Rules Rules”）模式的胜利。创始人交接班之后，奈飞还能否保持成长性？商论App内搜索关键词【奈飞】获取更多主题文章。这家流媒体巨头日益庞大和国际化，它的老板能否保住其创新文化？许多老板都会告诉你，要保持创新，最好的办法就是用最好的人，然后随便他们怎么干。没有几个老板像奈飞（Netflix）的里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）那样，真的就是按这句话的字面意思做的。奈飞的员工可以随心所欲地休假，在花公司的钱方面也没有限制，只要是“合乎奈飞的最大利益”——而这也就是公司报销政策的全部内容。自2002年上市以来，奈飞的股价已经上涨了500倍（见图表1），是美国企业史上上市18年后股价涨幅十强之一，哈斯廷斯语带自豪地指出。它一度超越迪士尼成为全球市值最高的娱乐公司。这样的业绩记录为哈斯廷斯赢得了名望。自11年前他概述自己管理理念的“文化手册”幻灯片在网上发布以来，浏览量已达2000万次。马克·扎克伯格在Facebook的得力助手谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）称之为硅谷有史以来最重要的文件。哈斯廷斯将这125张幻灯片扩充成了一本注定会畅销的新书。但这也引出了一个问题：随着奈飞从一家加州的创业公司变身全球娱乐业巨头，书的标题所述“无规则之规则”是否仍然适用？人们很容易太过看重企业文化，而它可能就是成功企业讲给自己听的事后诸葛亮的故事。GE在上世纪90年代的崛起更多是靠金融运作，而不是时任CEO杰克·韦尔奇引入的、后来被普遍效仿的绩效排名和“淘汰掉”排在后10%的人的做法。如果奈飞的老板在2000年代末没有凭诡异的先见之明去押注于流媒体，或者好莱坞的老牌公司不是不可思议地毫无准备，用了十年的时间才意识到威胁，奈飞就不可能有今天的成就。而投资者也展示了深厚的廉价资本储备，更展示了极大的耐心。过去一年中，奈飞那些创造超高营业额的员工每人烧掉了12.3万美元的现金（见图表2）；公司到今年才实现自2014年以来季度现金流首次转正。运气也起到了一定的作用：廉价DVD播放器正好赶上在2001年圣诞节前亮相，就在几个月前，哈斯廷斯因互联网泡沫破裂被迫解雇了120多名员工中的三分之一，当时奈飞还是一家DVD邮寄租赁公司。但是，正如咨询公司MoffattNathanson的迈克尔·内桑森（Michael Nathanson）所说：“每次奈飞遇到障碍，总能找到聪明的变通办法，并变得更强大。”现在，这种创新友好型文化正从三个方面受到冲击。... ...
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