辨别高潜力人才，不妨从这三种特质入手

各个组织都在努力寻找下一代领导者，这是有原因的。当你不知道未来会带来什么挑战时，你如何判断谁拥有或者能够获得应对这些挑战的适当优势？哪些高潜力会给你的组织发展提供最好的回报?

面对这些不确定性，企业往往关注他们确切知道的事情：他们寻找那些在职业生涯中承担了更多责任或已经实现了绩效目标的人。简而言之，他们通过关注过去的记录来寻找未来的领导者。如果你正需要填补一个已知的职位，而候选人有机会展示所需的技能和特点，那么这种方法会很有效。

但是过去的表现并不能告诉你谁能做他们以前没有做过的事情。这也无助于在他们职业生涯的早期发现高潜力。你的领导力渠道可能会错过其他更有潜力的人才资源，即那些没有平等机会获得指导、赞助、发展和晋升机会的人。

为了解决这个问题，我们开发了一个预测领导力潜力的模型，这个模型不是基于成就，而是基于可观察的、可衡量的行为。我们的数据库中有超过23,000份针对公共和私营公司职位的候选人评估数据。基于这一数据库，我们对1500人进行了深入分析，从初级专业人员到高级领导。我们调查了他们的行为，并找出了三个心理指标，可以可靠地预测个体在新角色中成长和处理日益复杂问题的能力：

虽然这些指标源于智力、动机和人际关系风格，但它们不能像人格测试和其他工具那样提供这些品质的原始衡量标准。相反，它们捕捉了人们在工作中如何运用这些品质，并结合起来为企业提供了一个具体、客观的方式来衡量领导潜力，而不考虑候选人的经验深度。

让我们来看看这三个指标。

许多组织在考虑他们的领导班子时主要关注智力。毕竟，这是一种有价值的品质，我们有工具来衡量它：学业成绩单、心理测试，以及旨在评估分析能力的案例面试。我们通常认为，在这些标准方面做得很好的人可能“足够聪明”，能够掌握未来成功所需的任何知识。

但这些常见的衡量标准可能存在偏见。它们青睐那些上过精英学校的候选人，那些在职业生涯早期就已经获得很好职位的候选人，以及那些知道如何跳过必要障碍的候选人。它们也更喜欢书本上的智慧，而不是实用智慧和商业本能。

要测量认知商，你需要搜索更高级的行为，从而区分那些利用自己的智力妥善解决问题的人。他们是否经常从工作中抽身出来，站在经理（或者经理的经理）的角度看待问题？当考虑走哪条路时，他们是否会试图环顾四周，以预测意外情况？在做决策的时候，即使是很小的决定，他们是否会考虑如何为企业创造价值？

当我们谈论动力时，我们说的不仅仅是追求卓越的动机、强烈的职业道德和毅力。尽管这些品质很重要，但它们在有抱负的领导者中相对常见。

这里的区别在于人们如何运用自己的力量，不仅仅是最大限度地表现自己，还有开发和利用他人的能力(这是我们看到在许多模型中被忽略的)。

DQ高的人会突破自己的舒适区，津津有味地迎接新的挑战。他们也很有韧性：当他们遭遇挫折时，他们会重新调整、重新规划，然后再试一次。最重要的是，他们不仅不断努力提高自身，而且在组织层面扩大成果。

企业知道他们需要高情商的领导者，但根据我们的经验，他们往往关注基本的东西，比如自我意识、与人相处以及能够洞悉人群的能力。同样，这些技能是必要的，但还是不充分。

为了找到高情商的人，我们在研究中发现的差异因素表明，你应该寻找那些追求影响力的人。例如，那些有意将自己的见解引导到影响利益相关者和谈判结果的人。此外，寻找那些有能力并且愿意用勇气和同理心传达困难信息的人。

在过去的五年里，我们广泛地使用这个模型来验证和应用我们的发现。在一项只关注领导者职业生涯早期阶段的双盲研究中，CQ、DQ和EQ这三个指标准确地区分了那些后来进入高管层的人和没能进入高管层的人。该模型在招聘和晋升决策方面的成功率明显优于传统模式，传统模式往往是一个50对50的概率游戏。

在另一项历时数年的研究中，我们在一个组织内使用我们的模型评估了1800多名关键领导和/或职能职位候选人的潜力。管理者对招聘和后续表现做出独立的决策；我们没有分享我们的评分。在随后的分析中，我们发现，我们对潜力评价很高的人在第一年被管理者评为最佳绩效者的可能性是他们的三倍多，,更有可能在第二年、第三年甚至第四年被评为最佳绩效者。这些人也不太可能被非自愿解雇。

这些结果表明，我们所衡量的不仅仅是技能的获得，而是一种为持续的成长和成功奠定基础的思维和工作方式。

为了更早、更有效地挖掘领导力潜力，组织可以在人才培养过程中采取几个关键步骤。

首先，让管理者们需要了解在招聘和筛选早期员工时应该注意什么，如何进行评估，管理业绩，并选择有发展机会的候选人。说明业绩本身并不能代表潜力，并确保管理者知道如何识别那些没有业绩记录，或背景与前几代领导者不同的人的CQ、DQ和EQ。

组织也可以建立“潜力档案”，作为其绩效管理和人才发展流程的一部分。管理者可以通过评估员工的CQ、DQ和EQ技能，并提供如何发展和完善这些技能的指导，从而加速员工的职业成长。

为了建立与CQ相关的战略力量，我们经常建议人们参加与高层领导的会议，以观察和获得更广泛的业务视角。管理者也可以给员工分配任务，要求他们与组织的其他部门合作，通过这些经验，他们可以发现如何将不同部门或职能联系起来。鼓励员工参加行业会议和活动，将有助于他们了解组织以外的领导者最关心的问题。

DQ可以通过一些拓展性机会来开发。例如，尝试将有抱负的领导者轮换到不同的市场或业务领域，或者让他们管理更大的团队，然后看看他们如何让自己跟上进度。他们是在等着别人告诉他们需要提高哪些技能，还是主动寻求反馈，了解他们需要学习什么以及如何去学习?

要帮助高潜力的员工建立EQ，就要从组织文化入手。阐明彼此交往的“不成文规则”。一旦他们掌握了这些信息，安排他们与其他利益相关者交往，并将建立这些关系作为明确的发展目标。还可以向他们介绍一些工具和框架，这些将加深他们对自己的了解，让他们了解自己是如何与他人建立联系的，什么让他们感到兴奋，以及如何满足他人的需求。

一家《财富》500强公司邀请我们帮助他们识别和开发高潜力人才。我们的大部分工作都是与首席管理层以下两个层级的领导们打交道。

玛雅比首席管理层低三个级别。客户的很多高层领导都不认识她，那些认识她的人都对她有负面印象，告诉我们她“太年轻”“太急于取悦别人”，而且“不够庄重”。

然而，当我们进行最初的评估时，她处理复杂问题的方式给我们留下了深刻的印象。她评估了多个场景，而不是快速锁定一个答案，并考虑到更广泛的行业背景和竞争动态。我们对她的认知商（CQ）评价很高。

玛雅在动力商（DQ）方面也表现出色。她的父母都是移民，做着蓝领工作，所以她选择了一所可能没有什么知名度但却能为她提供最具吸引力的经济待遇的大学。在加入这家公司之前，她在这方面表现出色，很快就走上了一条快速晋升的道路。然而，让她脱颖而出的是，即使是在她最早的角色中，她也能找到拓展业务的机会。她还自愿参加了公司的女性导师计划，并成为该计划的领导者。

情商（EQ）是玛雅最薄弱的地方。她竭力追求结果的另一面是，她没有花时间建立人际关系。结果，她陷入了事实和数据不足以证明自己能力的情况，她不得不使用说服的办法来推进她的目标。她还倾向于在冲突中工作，而不是与同事进行艰难的沟通对话。

我们指导她更有意识地去了解她的利益相关者，指导她如何直面困难问题，并让她为此负责。我们还建议让她轮换一项任务，以测试她跨职能工作的能力。

在接下来的24个月里，她晋升了两个级别，成为了一个引人注目的角色，她的事业蒸蒸日上。新老板形容她为“摇滚明星”，她已经跃居高管人才培养名单的榜首。

最后一点：许多行为都是可以加以引导的，例如，人们可以学习如何更有效地影响和说服别人。其他的方面可能更难改变，比如更具概念性或战略性的思维模式。因此，当考虑一个人在新的领导角色中取得成功的潜力时，要考虑到他任何缺失的能力是否容易被学习掌握并付诸实践。

认知商（CQ）、动力商（DQ）和情商（EQ）各有价值。但是，这些指标可以帮助你的组织识别和培养应对未来未知挑战所需要的下一代领导者。它们会让你发掘一个比你想象中更强大、更深入、更多样化的领导者人才库。

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关键词：人才管理

詹姆斯 · 因塔利亚塔（James Intagliata）、詹妮弗 · 斯特曼（Jennifer Sturman）、斯蒂芬 · 金凯德（Stephen Kincaid）| 文

詹姆斯 · 因塔利亚塔是ghSMART咨询公司的合伙人和资深顾问，他专门从事创新人才管理实践和解决方案的开发工作。在过去的五年里，他领导构建了ghSMART独特的潜力模型，并指导研究工作，验证了其识别拔尖人才的预测能力。

詹妮弗 · 斯特曼是ghSMART咨询公司的负责人，她为公共和私募企业董事会、投资者和高管提供领导力选择和发展方面的建议。作为一名工商管理硕士和前战略顾问，她对商业战略和人力资本的交叉问题特别感兴趣。

斯蒂芬 · 金凯德是ghSMART咨询公司的负责人。作为一名临床心理学家，他为如何培养高级管理领导人才 提供职位需求、战略目标和文化动态方面的咨询。他的研究一直是ghSMART潜力模型开发的核心，他对组织文化和财务绩效之间的联系进行了深入研究。

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