企业全球化过程中有底线的入乡随俗

多年前，我邀请西雅图宜家家居的总裁安德斯·博戈兰到我的跨文化管理课上，分享他三十多年经营和管理美国和加拿大宜家的经历和智慧，他拿了两个小道具给大家看。一个是装在玻璃瓶的水，另一个是装在塑料袋里的水。他说，这里的水就是一个人的自我（或者一个公司的自我），把自我装在有固定形状的玻璃瓶里，表达的是自我的不可更改性；而把自我装在一个塑料袋里，可以变成不同的形状去匹配不同的情境要求，表达的是自我的灵活性和适应性。然后他问大家：“作为一家全球企业，到底是哪一种自我（刚性还是柔性）更可能成功呢？”

这个问题引起了大家的热烈讨论，也基本贯穿了整个课程。安德斯坦言，他自己也是一路摸索过来的，不断试错，没有停止。安德斯出生于瑞典，自大学毕业后就在宜家工作，举手投足都浸透了瑞典文化的特色：谦逊、低调、务实、平等。来到权力距离相对瑞典更高的加拿大和美国，他发现自己的谦逊姿态被解读为“缺乏权威”，穿着朴素随意去面试被解读为“对应聘者不够尊重”，而公司不设立职位等级被员工认为“没有职业上升通道”。遇到这些具体问题的时候，是保持自我的刚性，还是改变公司的制度和自己的行为去适应当地文化的职场规范，让他曾经非常挣扎。他说，最后帮助他理顺思路的核心逻辑，就是管理的有效性– 即多快好省地达成目标。因为领导者是一个人（或几个人），而当地的工作人员成百上千，所以领导者自己做出改变是最合适的解决方案。更重要的是，自我的柔性并不意味着“失去自我”，因为水本身的成分不随着其外形的改变而变化。

安德斯的试错法（trial and error）和不断学习的心态（growth-mindset）现在已经成为全球化企业要取得成功公认的良方。比如网飞（Netflix）的全球化也是遵循了这样的准则。网飞的‘试错’是从几个国家开始的。先挑选哪些国家呢？他们挑选了与本公司文化距离不等的国家来做尝试，如日本、巴西、新加坡、荷兰。特别要注意的是，他们没有以美国文化为标准，而是以自己的公司文化为标准，来计算文化距离。那么网飞的核心公司文化是什么呢？就是任务导向、平等、坦诚沟通、自由和责任。通过这些文化理念的对比，他们预测日本、巴西、新加坡是要把网飞公司文化落地难度最大的国家，如果在那些国家‘试错’+‘学习’，不断总结出有效的应对方法的话，那么要走遍天下就不难了。经过三年的努力，他们在这些国家攻克了一个又一个的管理难题，终于在2016年决定一举进入全球130多个国家。

试错法和不断学习的心态，究其实质，可以用“入乡随俗”四个大字来概括。这四个字既可以用在公司层面作为出海的战略，也可以用在个人层面作为管理者的行为准则（也是CQ的一部分内容）。但如何把这四个字掌握得恰到好处，却又大有文章。

入乡随俗的层次：

表层、中层、底层

我们常说文化如洋葱，可以一层一层剥开来看；入乡随俗也有层次之分。最简单的是表层认同，比如见了日本人鞠躬，见了印度人作揖，见了美国人握手；或者是到了不同国家穿上那儿的民族服装，尤其是到中东，女性戴上头巾、穿上长裙，不露胳膊不露腿。当地的节假日不要求员工上班，上班时允许员工祷告。在穆斯林文化餐饮中不含有猪肉、牛肉，不提供酒类。其次是在中层文化上的入乡随俗。中层文化指的是一个社会的主导文化价值取向和社会规范，比如印度社会的等级观念强，权力距离大；美国社会强调个体的自由和独立；法国社会尊崇人文艺术和博爱；中国社会突出集体主义和思想统一；中东地区的国家信奉男女有别，男强女弱；不一而足。从理论上来说，文化价值取向不一定有好坏之分，是当地的历史、地理、气候、宗教诸多方面交互发展的产物，自有其存在的合理性。但是，公司或个人很有可能对自己不熟悉的价值观和习俗不理解、不喜欢，在这种情况下，很难在中层文化入乡随俗，有时还会造成维持表层入乡随俗的困难。这也是为什么很多公司在出海的时候谨慎行事，先去与本国文化和市场最接近的国家进行尝试的原因（比如Costco先去加拿大，再去墨西哥，30年后才进入中国大陆）。同时，这也可以解释为什么有的公司进入某国之后又选择退出（比如沃尔玛退出德国，谷歌退出中国）。

一个国家的底层文化关乎人类为什么存在的重大假设。这个假设本身亦无好坏之分，但是会影响到所有政策、规则和行动的根本逻辑。对于底层文化的深度了解需要掌握该国家的语言，因为语言的结构、含义、表达方式中都渗透了一个文化的基因和深层假设。与此同时，能够熟练使用（阅读、书写、口头交流）语言也能够使我们更精确地了解那个国家中层文化的起源和发展，减少由于不熟悉而产生的歪曲理解和敌意，真正尊重并欣赏当地的文化习俗。当然，在深层了解之后若依旧不能接受，那就不要进入那个国家去经营，否则一定心力交瘁、痛苦万分。这是入乡随俗中关于选择“入哪个乡”的问题。

入乡随俗的方法：

知己知彼、知进知退

在确定了“乡的选择”之后，入乡随俗的另一个前提是你知道该乡的“俗”包含哪些内容。从企业出海的战略研究来看，‘俗’包括的方面很多，不仅有一个国家的政治制度、经济制度、法律制度、行政管理制度和政策（相对硬性的规则），也包括文化价值观念、社会规范、民间信仰和风俗习惯（软性的规矩）。在此文中，我主要针对软性的部分来谈入乡随俗。知己知彼，有备而入。在进入一个新市场之前，先对一系列重要的价值观和社会规范做两国之间的比较分析。之前提到的网飞公司的全球化，就遵循了这样的准备过程。重要的价值取向在跨文化研究中已经有稳定的结论，主要包括个体主义-集体主义、权力距离、工作为了生活-生活为了工作、沟通语境、任务导向-关系导向、勤俭节约-享乐至上、普遍原则-特殊原则等。你可以选择几个与你公司核心价值观最相关的作为比较的基础，做这几步工作：

（1）在一张图上标出你公司在每一个价值取向上的位置（分数）

（2）查阅相关资料（比如霍夫斯特德的文化网站）找到你决定进入的那个国家在这些价值取向上的分数，并在图上标出具体的位置

（3）算出在每一个价值观上的差距，并讨论由于这些差距可能出现的问题

（4）如果有差异，需要草拟应对方法

知进知退，既妥协又坚持。在思考应对文化差异的具体方法之前，需要考虑总体的指导方针。一般而言，存在四种策略：

（1）改变你自己去适应当地文化。在前面宜家安德斯的例子中，他就是那样做的。比如，在加拿大工作时，秘书误把他的谦逊姿态当作派给她的工作任务不重要，他就改变了态度，直接了当告诉她要求在两小时内把文件打出来。在美国第一年，他发现很多员工因为“缺少升职渠道”而离职后，就改变了对工作岗位的定义和称呼，并且开发了领导力培训项目，让大家看到升职空间。虽然他还是没有设立自己的总裁办公室（谦逊、平等），但只要自己的举动得到负面反馈，他都会立刻修正。若干年下来，西雅图宜家不管是在盈利还是商店的扩张还是员工的保留和满意度上都取得了非常优异的成绩。

（2）改变别人让他们适应你的文化。因为这样做遇到的阻力大，需要有相当的耐心才行。成功的公司达到这个目标首先做的一件事，就是在招聘上把好第一道关。

具体而言，在明确哪些文化价值观不可妥协的基础上，在招聘当地员工时，只聘用认同本公司价值观的应聘者，也称为人企匹配（person-organization fit）。这些员工入职后再做培训和历练，使公司的核心文化在海外得以落地弘扬。比如网飞在日本遇到了“坦率沟通”的障碍，因为日本人的沟通风格比较含蓄隐忍，又有较高的权力距离，要当面指出上级领导的缺点和问题简直是不可思议的事情。为了使“坦率沟通”这个公司的核心价值观不打折扣，他们想出了有创意的做法。与美国员工习惯在非正式场合当面用诙谐的方法指出老板的问题不同，在日本，他们发现如果把“提出反馈”作为一项正式的任务下达的话，员工就会想办法把它完成。而且如果把反馈用书面方式写下来，并排入会议议程的话，大家就觉得可以做了。结果发现，日本员工后来在“坦率反馈”这一条上做得非常到位。

（3）多方协商各让一步折中。在有些不牵涉到核心价值观的领域，彼此妥协既可以体现对于当地文化的尊重，又能减少达成一致的阻力，也是缓解差异的一种解决方法。有时，就是确定开会的时间，找一个在不同时区工作的人都合适的时间点；或者更换会议的主场，让海外不同国家的分公司轮流做召集人，还可以促进大家对不同市场的真切感受和了解，增加沟通的有效性。此外，设立若干个全球联络点（而不是只有一个总部）也有助于消除总部中心主义。

（4）创造全新的全球化公司文化，向每一个所在地学习其有创意的理念和做法，然后普及到其他国家和地区甚至全球。比如象SHEIN这家诞生在中国南京的快时尚公司，虽然不做中国市场，却在世界100多个国家做得风生水起，在每个市场都通过大数据分析、以及熟谙当地文化和语言的专家的判断和决策，决定在不同市场的款式、价格和营销方式，象装在塑料袋里的水一样，没有固定形态（感觉似乎没有自我），而用最贴近当地文化的形式出现满足市场需求。就是在美国，下载其APP的人数都已超过巨无霸电商亚马逊。

入乡随俗的分寸：

不迷失自己，

守住公司的身份和底线

从产品和服务的设计、制造、营销和推广来说，越贴近市场的需求，越容易得到消费者的青睐，似乎没有底线可言。但即使如此，一个公司的身份和形象的建立和维持，一定和守住底线相关。比如星巴克经营咖啡，其主打产品是咖啡和拿铁，因此这类饮品在全球的星巴克都有供应，而且大家期待不管是在上海，还是在东京，或是在纽约，要一杯香草拿铁，其味道是一样的。但我们也知道，一杯拿铁里最多的成分是水和奶，而世界各地水和奶的品质是不一样的，这就会影响到喝到嘴里的口味。如果要使这款饮品具有标准口味，就需要用同样的水和奶。与此同时，星巴克在不同的国家提供不同种类的小吃，根据当地消费者的口味定制。这就牵涉到产品的标准化和本地化的问题。作为一家全球化公司，多少产品应该标准化，又有多少应该本地化？这是一个见仁见智的问题，比如宜家家居标准化的产品超过80%（因为其设计团队的成员全球化，来自几十个国家），而Costco卖场的标准化产品只在30%左右，这两个公司都有非凡业绩。但可以想象的是，假如100%的产品和服务都是标准化的，这个公司最多只是个国际公司（Multinational Company），而非全球化公司（Global Company）；但如果100%的产品和服务都是本地化的，该公司的身份和存在的意义也许不明确，也很难与真正的本地公司竞争。

标准化和本地化的取舍同样会出现在管理的理念和方法上。再以星巴克为例，公司的核心文化理念是善待员工，平等合作、关心价值链上的每一个生产者、用户和自然环境，助推社会的进步。具体的行动表现在给所有合伙人（即员工）提供医疗保险、股份、教育费用。在门店里大家平等相处，无论是店长还是店员，大家一起分享各类工作，比如扫地洗杯子。此外，公司鼓励人员的多元化，尤其在种族和性别上，异质化程度越高越好。可以想象，全球所有的合伙人对于公司福利都没有异议，但是就地位平等和员工多元性这两条，在不同的文化中的落地就遇到了挑战。

比如在韩国，权力距离很高，位高一级压死人，大家很不习惯对店长直呼其名，更不敢让店长去干脏活累活。这显然与公司提倡的平等合作理念不想符合。在这种情况下，是入乡随俗、按照韩国文化传统行事，把等级观念放到管理中去呢，还是打破传统，强力推行平等合作呢？再比如巴西是一个多民族的国家，但老百姓一般都认为白种人颜值高，更容易吸引客户，所以在招聘的时候倾向于聘用金发碧眼的青年男女。而这与公司文化提倡的多元化又格格不入。究竟是入乡随俗修改招聘标准呢，还是坚持聘用不同肤色种族的员工呢？

上述这些问题都牵涉到公司的身份（company identity）和价值底线。显然，迎合当地的文化传统也许会增加市场份额和消费者的喜爱，但如果理念可以因地而异，那么公司可能就失去了灵魂，身份就不那么清晰。星巴克历来被称为“有良心的公司”，或者“ESG公司”（关心环境、社会、治理），在不同文化中调整其核心理念将大大损害公司的品牌和形象。与此同时，公司又应该充分了解尊重当地文化，怎么办？

星巴克的解决方法也许值得大多数出海的公司借鉴，那就是在不违背核心理念的前提下，找出适合当地文化情境的具体措施。难以用韩语直呼其名，那就给每个人起一个英文名字，此时心理障碍就消除了。店长放不下架子去干脏活，那就让更高一级的领导现身说法，和大家一起刷碗扫地，用模范榜样启迪行为变化。至于颜值与工作表现的关系，则需要做一些解说和培训，并定出具体的招聘指标来保证多元性。我把他们的做法称为“有底线的入乡随俗”。

中国企业全球化的脚步已经迈开。在海外取得成功必须要有入乡随俗的心态和行动。只有如此，其产品和服务才能受到所在地消费者的热爱，其品牌和形象才会赢得大家的尊敬。而随着中国企业形象在世界舞台上的不断提升，国家形象也会不断加分。

企业强，则国家强。加油，中国企业！