高端制造“脱钩”困境频发，别再迷信微笑曲线了

撰文 | 林雪萍 上海交通大学

           中国质量发展研究院客座研究员
           李平 丹麦哥本哈根商学院教授

责编 | 齐卿

中国制造，一忧一喜

2022年中国在全球制造业增加值中贡献为27.1%，这个数字恰好与中国制造业在国内GDP占比相当。从2019年~2022年，该比例一直在26%~28%徘徊，进入了一个相对稳定的状态。在过去四十多年，全球几乎最重要的制造业类别，都像游牧民族一样，在各地迁徙，最终聚集在中国。全球化分工加速了这一点，不同企业之间的知识交互，对产业的新陈代谢起到了重要作用。

在当下，中国制造迈向中高端价值链的关键时刻，产业的自然迁徙和动态演化，却正在被地缘政治扭曲。美国及其盟国与中国的脱钩不断扩大。然而，这种脱钩很难一蹴而就。多年来，中国已经积累了强健的供应链基础，构成了一种深网连接的能力，暂时可以有效抵御部分风险。这种供应链的连接能力，隐藏着企业之间知识能量的吞吐，这正是中国制造需要加强的一种力量。

灰度创新：制造开放边界

一个企业的知识从哪里来？除了企业内部，来自外部的知识交换至关重要。企业创新的边界在哪里？这需要企业之间比以前更加深入地打开企业边界，重新思考制造的形态。

微笑曲线一直被人们广泛使用（图1）。就制造的供应链而言，它往往用来表明供应链两端增加值最高，而中间的增加值则最低。这根曲线，经常会被用来证明全球工业化的分工差别导致的价值链高低，而且也暗示了不同企业各守其位的合理性。

       ◎图1 微笑曲线

这条简单明了的线条，无意之中忽略了供应链的复杂性。制造远比这种简单的价值分工，要复杂得多。中国供应链，有着更强的聚合效应，尤其是企业之间的结合部。大量创新，其实是由制造工厂与上游供应商，或者下游用户联合完成的。这种围绕着生产制造与其技术研发上游、市场营销下游等不同价值创造阶段交叉结合之处而产生的创新，可以称之为“灰度创新”，包括工程创新或工艺创新，以及商业模式创新或服务创新。由于发生在企业之间结合部的交叉地带，双方都注入了各自的知识养分。知识产权一开始很难认定，因而呈现了灰度特征，这使得它的创新价值贡献容易被忽略。换言之，一个制造企业需要通过知识交换，与它的外部组织之间的交集互动部位，形成一个供应链层面的特殊开放式创新（open innovation）（图2）。

◎图2 灰度创新曲线

作为供应链上的联合创新，灰度创新是由企业之间共同推动的开放式制造所产生。例如，为了减少电脑对于塑料的使用，联想一直在推动使用可再生塑料，来替代从石油炼化所形成的原生塑料。2022年ThinkPad笔记本电脑上，量产了业界首款97%的可再生塑料的电源适配器。这意味着，100克的材料中含有97克回收塑料和3克的各种添加剂，不含任何的原生塑料成分，而业界普遍的可再生塑料比例只有不到30%。

这是灰度创新的一个典范。它首先需要联想电脑研发工程师有一个“胆大包天”的目标。它在寻求更高的绿色制造目标是，从原料入手，寻求各种可能性。最后找到了塑料颗粒的提供者索尼，而索尼的原材料部门需要为它的游戏机、光盘等提供大量的高阻燃的可循环的塑料粒子。随后，索尼按照联想所要求的流动性和力学性能，反复调试配方。为此索尼吃尽苦头，前后经过40次的调整，历时三年，才提供出合适的原料。

此时，电源制造商台达公司登场。在联想的研发工程师的参与下，台达更改了电源的结构设计，增加了支撑肋来解决可能产生的破碎问题。而要解决上盖结构支撑力不足，这又要求更上游的注塑机壳体成型的瑞德公司，改变工艺，采用了侧翼注塑口而非从上方注塑的方式。同时缩短流道长度，减少原料的加热温度。

在这个供应链联合创新的过程中，联想集团起到了供应链链首的作用。链首的研发人员需要深入了解各家知识能力，才能像皮划艇的号子手一样进行协同。当各方都在贡献知识，融合在一起之后，灰度创新就会自然发生。这才能实现了电源适配器使用可再生塑料比例达到了惊人的97%。

从这几年智能制造的实践来看，工厂里出现了沸腾开锅的全新景象。做IT、物联网、自动化、云计算、软件、装备的各路人马，都汇聚到了工厂中，有共商大计的阵势。退回十年前，很少会像现在这样看到如此多不同的角色，在制造界产生深度的交集。五湖四海的力量，汇集到一起，不考虑边界的开放和联合创新，是很难的。

制造业以前从未见过的新军力量——数据，正在异军突起，独立成一种显性要素。例如，为了更好地适应数字化转型的发展，施耐德电气在中国启动了“企业组团，联手攻擂”的创赢计划，验证了这种供应链的联合力量。它与诸多初创数字化公司一起，面向用户的真实场景进行实地验证。施耐德电气提供了自动化控制平台，亚马逊提供了云计算能力，而用户则是一家生产各种塑料管道的企业提供了机器数据和工艺流程。在正常的商业逻辑里，初创公司很难直接进入用户的视野。但有了施耐德电气的可信度背书，初创公司可以成为主角将复杂生产的快速排产能力，在用户端得到验证。而这种数据分析能力，也是施耐德与用户都不太擅长的领域。在这里，数据成为一个强有力的连接剂，让四方人员可以以一个混编作战的方式，快速击中任务靶心。这是一种新型的连接。

灰度创新的底层逻辑

灰度创新的底层逻辑在于互补性与冲突性两个矛盾要素组成的悖论。

两个以上不同组织个体之间跨越组织边界，利用双方或多方之间的互补性（包括专业知识、思维方式、工作经验等方面）开展跨界协同创新，以此识别并实现潜在机会。例如，在行业内屡屡推出神车的上汽通用五菱往往不按常理出牌，也造就了业内广为称赞的五菱宏光、五菱之光的神车。五菱之光曾经被《福布斯》杂志称为“全球最重要的车”。而在2023款电动车Kiwi，它跟大疆无人机公司合作，利用后者的车载智能驾驶和双目摄像头技术，打造城市全场景出行智能驾驶系统，让“人人都能拥有的智能驾驶”成为现实。实际上，上汽通用五菱的口号就是“跨界、创新和体验”。与用户联动，与用户共情，本身就是一种体验的灰度创新；然后通过跨界联合，形成全新的知识能力。可以说，这是一个典型的灰度创新驱动的公司。

然而，这一潜力同时面对独特挑战，即互补性意味着不一致性（即各个组织个体内部高度一致，而个体外部之间却高度不一致，不仅包括专业知识、思维方式、工作经验等方面，而且涉及工作风格、目标导向、人际关系等方面），而不一致性则常常导致冲突性。

企业之间合作的基础理论主要是科斯关于企业边界与交易成本理论。该理论建立在有限理性、机会主义、单方依赖对方等前提条件之上，交易成本理论强调企业之间合作的潜在风险，因此对企业之间的长期合作会保留一定质疑态度。

而与交易成本理论相对应的是交易价值理论。建立在拥抱不确定性、双方利益互补共享、彼此深度信任的前提条件之上，交易价值理论强调企业之间合作的机会，因此提倡企业之间的长期合作。

交易成本，交易价值这两个理论，构成了互补性与冲突性两者相生相克的悖论逻辑。正是这一悖论逻辑，我们将跨界协同创新视为“灰度”创新，即在不同组织个体之间的交叉地带，或“城乡结合部”所开展的跨界协同创新。换言之，跨界就是“灰度”，从熟悉、确定的原有领域跨入不熟悉不确定的全新领域。对于索尼塑料粒子部门而言，进入电源领域，涉及到很多安全规章的全新挑战。这种陌生感，需要有参与灰度创新的供应链伙伴将知识注入，才能消除。

企业应如何开展灰度创新？

灰度创新与开放式创新的强调重点并不相同。灰度创新可以看成一种开放式创新，但它更加聚焦在价值链上的知识交换所形成的创新，因此它是一种特殊的开放式创新模式。回答以下三大方面的具体机制是构建灰度创新理论的关键所在。

第一，灰度创新领域方面的具体机制。灰度创新主要是企业外部生态系统不同成员之间，例如供应链上下游企业之间、产学研组织成员、与用户之间所形成的联合创新。

灰度创新的关键在于界面协调，包括不同组织个体之间（1）价值链/供应链纵向整合/融合；（2）价值链/供应链横向互动/反馈。整合/融合包含制造部门与研发部门、销售部门的协同、供应链上下游企业的协同、产学研成员的协同、零部件供应商与最终客户之间的协同。互动/反馈包含以上各类内部横向协同。

零部件供应商与最终客户之间的创新非常值得关注。这可以看成是“长臂灰度创新”，因为零部件供应商，与用户之间其实还隔着一个最终制造商。那么零部件厂商，如何与消费者之间建立联系？全球最受欢迎的自行车齿轮生产厂商是日本的禧玛诺，几乎占据了高端自行车大部分市场份额。这家从锻件开始起家的百年老店，似乎一直非常注意向用户端扩展。凭借锻造技术，它进入了齿轮行业。但它并不满足只做自行车制造商的零件供应商，它会积极探索人对骑行的感受。在美国市场，它发现美国中老年人往往不骑变速山地车——而这些人年轻时候曾经是山地车的忠实拥趸。经过仔细调研，它发现中老年人对于花哨的五速、六速变档自行车无所适从，于是干脆放弃购买。于是，禧玛诺打造了一种隐形变速箱，手把上没有7档变速器旋钮，而是根据道路坡度自动变档。这点小小的改变（其实是巨大的技术工艺调整），让山地自行车制造商惊喜地发现，老同志又回来了。跨越了不同组织的界面，这是一个典型的长臂创新案例。零部件不仅仅与整车厂进行灰度创新，也可以迈出更远一步，与用户的体验进行连接实现联合创新。

有关界面协调问题，核心是从制造部门为中心的视角来看，由此产生生产制造与技术研发之间、生产制造与市场营销之间的跨界合作创新活动。这些界面协调的关键在于企业之间（企业内部部门之间）利益互补共享、彼此深度信任的前提条件是否满足，即是否符合交易价值理论。

第二，灰度创新（跨界协同创新）时机方面的具体机制。从产业生态视角来看，企业之间的密切合作对于生态系统本身的生存与发展，以及生态成员各自的生存与发展显得日益重要。单打独斗的日子应该一去不再复返了。例如，当下工业多品种小批量的苦恼，叠加诸多不确定的用户，又有高速发展的数字化和物联网技术，任何一个组织都会感受到知识浓度的不足。仅仅靠一个企业内部来创新是远远不够的。

多元应用场景必要性产生之时就是灰度创新的时机，其核心条件是当各个组织个体无法单独开展创新之时，或单干效果不佳之时。这些时机的关键在于企业之间（企业内部部门之间）利益互补共享、彼此深度信任的前提条件是否满足，即是否符合交易价值理论。

增加创新活力的最好办法，就是通过灰度创新，构建企业之间的开放与融合。打开天窗说行话，推倒围墙见共生。行业对手之间的竞争，不再是单一独立企业之间，而是一条供应链生态（平台为核心）与另一条供应链生态的竞争。供应链生态所表现出来的整体强健，会变得更有竞争效率。共建一个屋顶的时代，正在来临。

第三，灰度创新（跨界协同创新）程度方面的具体机制。根据阴阳平衡哲学，一切悖论需要相生相克的平衡机制，以此避免极端。这意味着常常需要在具体灰度创新活动中，需要以跨界协同某一方为主，而另一方则为辅，达到不对称平衡。

这一不对称平衡的关键在于企业之间（企业内部部门之间）利益互补共享、彼此深度信任的前提条件是否满足，即是否符合交易价值理论。

需要特别指出，除了以上三个方面的机制，还有一个贯穿所有机制的核心要素，即数据。这是数字化时代的灰度创新的润滑油。企业内部与外部数据的横向流动与垂直流动正在为灰度创新提供坚实的基础。

首先，大量的数据可以称为算据士兵，漫山遍野，无处不在。无论是来自控制系统，还是传感器，或者是工业相机。这是企业内生的资源。第二，有一些强大的计算能力（无论是边缘端，还是云端），称为算力将军。实际上是泛计算力的存在，才能统帅住这些算据士兵。大量的算据，只有通过计算，才能变得有序。第三个关键点就是所谓的知识国王，它手里掌握着万物运行这种机理。每一个行业领域、每个工厂都有一套知识体系。在这三者的配合下，笨重散乱的数据才变得有用。

这三种要素，是来自不同的方向。不同的组织实现边界的开放与融合，才能把这三种力量拧成一股绳。万物互联之“联”，不仅仅是连接硬件，那只是表象。它本身就代表了一种数据流动性的结果，背后的意义是“万物共生”。数据、算力和知识，主导了这种势不可挡的趋势：谁先用谁先受益，联得越多，生态系统整体越受益，其成员也同样共同受益。

而当要素被更多的数字化之后，会形成巨大的再次组合，这就形成许多制造创新的可能。而对于组织的边界，它同样起到了侵蚀的作用。重塑开放式边界的制造企业，正在徐徐打开一幅有机增长、联合创新与数据领导力的三联画。

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