在新消费赛道，有太多品类、品牌横空出世，却又昙花一现。它们有没有可能真正影响市场，占领消费者心智？
小仙炖鲜炖燕窝，它就是一个从传统赛道成功突围的品牌。从2014年创立到现在，它把鲜炖燕窝从一个行业认知里“费力不讨好”的生意，打造成了受资本青睐的一个创新品类。获得CMC资本、IDG资本、正心谷、洪泰基金、广发信德等知名机构的投资，成为天猫首位破亿的滋补品牌。
但它的发展也并不是顺风顺水的, 也遭遇了诸多消费品牌都会面临的考验。
“在消费品创新里，有一类创新叫做品类创新。它难在哪里呢？我们当时走遍整个行业，完全没有外部的资源可以支持我做这件事情。”
“2014年至2017年，我们一直在投入。2017年拿到了周鸿祎的Pre-A轮融资，按理说应该发展的很好。到年底却发现融资金额几乎全部花光，马上就要到发不起工资的境地。”
“我们走访了8个主流城市，最后发现大部分消费者都不知道小仙炖和鲜炖燕窝是什么。这表明，以往我们做的很多动作都是在做市场教育，消费者对企业和品牌是无感的。”小仙炖鲜炖燕窝创始人林小仙说。
如何在饱和行业中找到机会点？
在两难十字路口，如何找到决策的“一”？
品类创新的底层逻辑是什么？
新消费品牌到底应该如何聚焦品牌势能？
今天，我们邀请到小仙炖鲜炖燕窝创始人林小仙老师，讲述如何通过品类创新，跳出同质化竞争泥潭。从创始人视角，为你还原小仙炖如何紧紧抓住“一”，围绕“一”切入、决策、反思、破局的故事，帮你找到笃定感。
以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，请前往混沌APP听完整课程！）
授课老师 | 林小仙 小仙炖鲜炖燕窝创始人
编辑 | 混沌商业研究团队
支持 | 混沌前沿课
为什么创办小仙炖？
一个品牌或者企业的创始人选择去做一件事情，其实和过往的人生经历以及性格是有非常大关联性的。我选择做小仙炖燕窝品牌，也是因为自己本身出生在中医世家，从小耳濡目染，知道古人的食补智慧、知道可以通过传统滋补养生的方式，调整自身与环境之间的关系，这些思想一直影响着我。
毕业后，我的第一份工作是在医院的耳鼻喉科工作，后来离开医院很重要的一个原因，是我认为人生价值不应是可以被算出来的，也就是所谓的线性增长。
但我在医院学到了一个非常好的习惯“慎独”，也就是人应该在工作中有一种自尊感，在没有任何人监督的情况下，仍然能够按照对个人的要求，最高标准去执行工作，这一点在后来的创业工作中也是我对我们团队的要求。
离开医院后，经朋友推荐，我开始从事奢侈品腕表工作，这段经历让我体会到了品牌的魅力，在4年时间里，我一直在学习这种具有历史积淀、能给人们带来价值的品牌是如何塑造的。
来到北京之后，我发现自己再也不能去任何一家公司工作了，因为我想创造的价值和别人公司的使命愿景价值不一致。我决心去尝试实现自己的梦想，我想要创业。
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篇幅所限，
本文内容仅为课程十分之一。
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寻找创业的“一”，健康
如果要创业，一定要做对社会有长期价值，也值得用一辈子时间去做的一件事情。在看到很多信息之后，我最终选择了自己相对擅长的一个领域，就是健康。
医院做的很好的一件事，是为已经生病的、痛苦的人们解决病痛，但我认为更有价值的事情是让人们少生病，医院体系里称之为预防医学。在这个领域，我国目前还是有很大的市场空白。
创业机会其实来源于创始人的生活、所处的环境与经历。
刚来北京时我的皮肤特别干，我想通过食疗来调整，所以每天都会煲不同的汤来解决皮肤干燥问题。
当时我煲成的海参、燕窝品相都很好，每次将煲完的汤发到朋友圈，身边就会有很多人问如何去煲，并且让我代买燕窝。我从生活中看到了广泛的用户需求。
有了创业的想法之后，我在北京四环拿到了一个200多平方米的店铺，但考虑到装修成本、日流量和利润，最终发现要经过2-3年才能拿回成本。为有效解决问题，我以储备店长的身份应聘进入同仁堂，期望更了解行业内相关信息。
经过4个月的学习，我发现滋补品的市场需求是巨大的，但顶头企业和细分品类企业并不多，海参企业龙头也仅能达到几个亿左右。为什么市场内没有形成百亿、千亿规模的企业？
我们发现了滋补品消费普遍存在的共性问题：
- 用户买完滋补品，要么送人，被送的人不懂如何炖、如何吃，也没有时间坚持吃。
- 买来自己食用的，也不懂如何做，炖两次后发现不好吃；不懂如何吃，吃多了浪费，吃少了达不到效果。
- 没有时间炖，不愿意把时间花在做一碗滋补品上面，没有坚持去做。
但从滋补养生文化来讲，食疗是要循序渐进的，通过长期的坚持才能形成良好的抵抗力，而绝大部分人做不到这样的事；而且家庭炖煮很难保证营养不流失，这是一个最大的难点。我觉得这就是创业的机会点，或者叫产品创新的机会点。滋补养生赛道机遇萌发的背后，实际还是因为人们对健康的追求。当时，线上电商平台及O2O模式趋势正盛，我们决定开创一个全新的品类——鲜炖燕窝，通过线上进行全面销售。我们的第一张年卡和第一笔订单就来自美团外卖，在国贸工作的一个白领，她从平台看到了鲜炖燕窝，下了一张年卡订单。当时我们想，何德何能信任我们，可以把一年的燕窝钱交给我们。从那时起，我觉得应该把这份事业好好地做下去，不能对不起这个用户，这就是鲜炖燕窝的雏形。消费者追求健康是社会发展的趋势，大众一直在期待着口感新鲜、营养留存充分、便捷食用的滋补产品出现。小仙炖完好迎合了消费者的诉求。一些同行选择的方式是将产品清洗干净，让用户回去炖煮，这需要炖具和时间。但回归生活场景，直接炖好送给顾客的鲜炖燕窝，就是顾客最终需要的产品形态。如何创新品类，做好一碗鲜炖燕窝？
在消费品创新里，有一类创新叫做品类创新，其实我们做的这件事情就叫品类创新，开创了鲜炖燕窝这一全新的品类。它难在哪里呢？当时我们走遍整个行业，没有一个工厂能够实现产品的技术、标准、服务等等，完全没有外部的资源可以支持我做这件事情。
做新品类，听起来感觉很容易，做起来需要考虑方方面面。比如我们当时调试配方，大家知道我是医疗体系出来的，在实验室做配比是我们在学校每周都要练习的事情。所以我把当时吃过最好吃的一碗燕窝的配比，用实验室的方法，去调试放多少水、多少糖，经过不断反复上千次地调试，调到最佳的状态。配方最后就会变成一些数字和标准。除了配方，一碗鲜炖燕窝好与不好，60%取决于原料。线上的入门款产品，要符合30道原料采购标准才会进到工厂，包括唾液酸、蛋白质、长度、厚度、颜色等等。不同的原料炖出来的颜色是不一样的，如果顾客收到不同的标准的燕窝产品，就会产生疑问，必将增加沟通成本。将不标准的原料标准化，这本身就是一件特别困难的事情。我们花了大量的时间去规范源头供应商、去选择原料，最终达到了鲜炖燕窝原料的标准。这是需要去观察和总结的事情。我们发现燕窝更适合采用传统古法的文火慢炖，让燕窝和水充分融合，达到Q弹饱满的口感，而不是水燕分离、吃起来像粉丝的状态。工艺确定后，需要去建立生产线。在拿到洪泰的第一笔天使投资后，我们带着团队去日本、美国学习工厂建设，最终建立起了属于自己的生产线，达到了QS标准。我们的炖煮设备拥有专利， 360°旋转180次，95度的恒温梯度炖煮，将燕窝和水充分融合，慢慢将营养释放出来，达到最佳食用口感和营养吸收状态。除了在生产、原料、标准等方面的研发，我们对燕窝的瓶子要求也很高。燕窝的瓶子必须要做成碗状，因为吃燕窝的感受是非常重要的，一定要有惬意享受一碗燕窝的状态，最终我们选择宋代官窑高足碗的模样，并且基于女性手腕力量的考虑，让瓶子更容易扭开。之后9个月的时间里，我们又将不锈铁的盖子成功研发上线。锁定鲜炖燕窝之后，难点在于批量生产。第一，长期保存的即食燕窝不符合我们做产品的原则。但我们走了几个工厂后发现，他们拿给我的产品，我自己都不愿意吃，更不可能把这样的产品销售给身边的朋友。第二，在创业早期，我们测试了一段时间中央厨房的方式。但我们发现一个问题，它不能规模化和标准化。我对标准化这件事要求很高，不允许产品存在细微的偏差。我们探寻了很多标准化的方法，去做手工炖煮标准化的这件事情，但确实没有工厂能帮我生产，所以只能去通过产品要达到的结果，去反推应该要配备什么样的设备、工艺流程。我们决定自建高标准的流程化工厂，每一步都对自己的产品负责。做到这些对我来说确实挺难，既没干过工厂，也没干过管理，所以我们快速地用半年时间走访了三个国家，把相关的知识全部学了一个遍。我觉得创新突破是一个企业基业长青，或者长期发展，必须要具备的一项能力。除产品标准、工厂和设备研发之外，我们还采取了很多创新模式，开创了数字化提升效率的新模式。因为燕窝自身的成本很贵，在高成本的产品上面实现企业利润，难度是非常大的。考虑到国内企业供应链条过长，每级原料供应商、代理商和销售都有分润分成，为将效率最大化，我们开创了工厂直达顾客的C2M模式。C2M模式的核心关键点是：第一，能不能掌握原料源头；第二，能不能掌握工厂到顾客这一端；第三，数据流能不能支撑。如果能把数据打通，那就可以直接联通工厂与顾客，物流也特别方便。我们现在的C2M模式能够达到顾客每天4点前下单，工厂当天炖煮，顺丰冷鲜配送，最快次日到达顾客手中，顾客收到的都是前一天炖煮的新鲜燕窝。为什么要新鲜？因为新鲜才能最大程度地保留燕窝的营养。最后我们判断，要想把供应链缩到最短，就要研发属于自己的数据系统。除了C2M模式，我们还开创了周期服务模式，用户按月、按年进行购买，工厂按周进行炖煮和配送。我们在客服投入上很大，为顾客配备了一对一的滋补顾问。很多人可能不了解，你们在线上或者线下门店面对的滋补顾问，是拥有营养师资格证书的。例如一位孕妇到店咨询抽筋问题，健康顾问很清楚这是因为胎儿生长过程中缺钙导致的，就会建议孕妇在5个月左右食用燕窝和钙片，减轻抽筋症状，帮助胎儿更好地发育。我们为顾客提供的不是吃燕窝的方法，而是解决顾客需求的方案，这也是整个行业的首创服务模式。建立内部管理体系的成本是巨大的，但确实值得的，只有这样才能真正帮助每一个用户。我们还在线下旗舰店进行了布局。店内一楼是销售柜台，二楼是介绍燕窝历史、产业链的文化博物馆，三楼可以体验一对一健康滋补顾问服务，享受下午茶，为顾客带来一个美好的下午时光。顾客来到店里，可以通过5分钟的检查知晓自己的身体健康状态，根据检测结果，顾问会给出一些具体的日常调理建议，我们希望用户因为我们的存在而更加健康。我始终相信一个逻辑，只要你能想得出来，就一定能做出来。而不是现在我能做什么，我就去做什么。对一家企业来说，最难的就是创新突破。创新突破底层，核心是你对这个东西的追求是什么。有了追求，盯着追求的目标不放，你总能找到办法的。对品牌价值与战略的反思和蜕变
创业早期我读了很多书，尤其是《定位》这本，我翻阅了5遍但还是不明其理。2014年至2017年间，我们一直在投入，2017年拿到了周鸿祎的Pre-A轮融资，按理说应该发展的很好。我们也做了很多事，包括进一步尝试了线上扩宽渠道、线下开通城市合伙人、平台投放广告等业务扩展方式。到年底却发现融资金额几乎全部花光，销售不但没有增长，还拖欠供应商近500万元，马上就要到发不起工资的境地。经历这件事情后，我们一直在反思，按照书上说的进行了市场传播、投入广告、扩充平台，但最后却没有效果。将企业现状全面梳理一遍后，我们总结出六个字：开源，节流，增效。开源，就是要找到最容易突破销售的地方在哪里；节流，就要把影响效率的地方全部砍掉；而增效，就是在能够产生效益的地方持续加码。基于上述考虑，我们将京东和天猫两个平台留下来，其他平台全部砍掉，为搭配其他平台的团队也全部砍掉。进行及时调整后，我们在3个月扭转了局面，平台业绩起来了，员工的工资能正常发放了，也获取了供应商的支持，这是我第一次体会到聚焦的力量。我发现动作不是做的越多越好，某种程度上，越是聚焦、越是靠近核心目标，经营动作才越有价值。我们越来越觉得当局者迷，在内部看不到企业发生的问题错在哪里。为此，我们走访了身边的一些企业家。最后打开了思路：企业家要用消费者的视角来看待问题。消费品企业总是自以为站在消费者的角度帮助消费者解决痛点，觉得产品为王，酒香不怕巷子深，消费者会自主上门，其实不然。我们走访了8个主流城市，最后发现大部分消费者都不知道小仙炖和鲜炖燕窝是什么。这表明，以往我们做的很多动作都是在做市场教育，并没有被消费者感知到，消费者对企业和品牌是无感的。2017年，行业龙头的销售量可达到10亿，而我们经过三年的努力，年销售业绩才达到1000万，差距巨大，当时感到很绝望。但当我们学会了通过行业看自己之后，发现整个行业拥有400到600亿的大市场，大家都不过是小学生，差别仅在于他们是二年级而我们是一年级而已，大家都在一条起跑线上。有了这个视角之后，我们到8个城市进行了消费者认知调研，并拥有了巨大信心。当我们把鲜炖燕窝、两年保质期的即食燕窝和干燕窝放在消费者面前，90%的用户都选择了鲜炖燕窝，我们最终得出结论，鲜炖燕窝的品类价值是巨大的，甚至将来可能会成为整个燕窝行业的领导品类。我们找到了新的战略起点。拿自身数据看，95%的销售都是那一碗鲜炖燕窝带来的，那其他燕窝就不重要了。把孕妇燕窝、宝宝燕窝、黑糖燕窝等产品全部砍掉，我们只做鲜炖燕窝。同时，我们尝试做更聚焦的传播。只说自己是鲜炖燕窝专家，讲清楚自己的产品、工艺等等。我们发现通过不断向顾客注入正确认知，有非常多的用户会选择我们。品牌的沉淀，不是促销打折带来的，而是认知建设带来的。目前我们的顾客中很多已经消费了五六年、七八年，老顾客非常相信我们，购买非常稳定，在2022年各大品牌举步维艰的时刻，小仙炖的销量还是增长的。很多品牌认为做营销、做流量是最主要的。小仙炖一直都不是以渠道、流量打法为主的，从2017年开始，我们真正懂得了品牌打法，跟消费者进行品牌沟通，产品和服务就是品牌背后重要的力量。品牌系统升级路径：企业战略的高度
为什么我们坚定地选择鲜炖燕窝，保证每次选择都不偏离核心？就在于小仙炖致力于为消费者提供一碗好燕窝，并为消费者的健康提供一整套服务解决方案。2020年双11期间，小仙炖仅一个单品就达到了4.65亿元销售额，这是战略和坚持战略的价值体现。关于小仙炖的品牌战略，我们认为有这几点：
战略的“一”：推动行业发展的价值
战略的“一”，即战略是否对社会存有价值。一个好的品牌战略，一定是可以推动行业发展的，是可以利他也利己的。现在国内有成千上万个燕窝从业者，都在做“鲜炖燕窝”品类，这一行为切实推动了燕窝整个行业的发展，更多消费者在选择鲜炖燕窝这个品类，更多消费者因为鲜炖燕窝而变得健康，行业市场从当初的400亿增长到600多亿，并以每年50%的全行业增长速度继续推进，这就是利他也利己的。好的战略会让企业变得更为聚焦，越来越多的用户会选择你，企业经营效益和组织团队也会变得越来越好，整体都会处于良性发展状态。战略配称：产品、渠道、传播
没有好产品，其他都是不切实际的。企业的产品是否足够聚焦，是否能做出好的、稳定的产品，是否足以解决消费者的核心问题，这是非常重要的。
战略击穿点二：渠道
最终品牌必须具备全渠道能力。小仙炖从一开始就选择了京东、天猫这类更加高效的互联网平台，聚焦平台之后，我们在天猫拿到了燕窝行业第一、滋补品类第一，京东、天猫的健康品类第一。线上平台稳定后，我们基于消费者分析数据，快速进行线下布局。下决心推进线下旗舰店，主要是考虑到线上用户只占整个燕窝消费人群的10%左右，90%的用户仍在线下滋补品店铺进行选购。自2021年起，小仙炖在北京SKP、武汉武广商场、西安赛格商场开了精品店，扩张线下布局。
产品和渠道明确之后，传播也要做好配称。企业在服务哪些群体，通过何种渠道进行销售，要沟通哪些事项，都要重新梳理，然后持续推进。
如何与用户连接
场景化运营
小仙炖一直重视与用户之间的沟通。在抓住平台红利的同时，也一直在跟随着消费者的阅读习惯。我们有个底层原则，即用户在哪里，我们就去哪里。我们会以季度为节点进行复盘，包括：各大渠道的最新变化？不同阶段企业跟用户的沟通场景在哪里？例如，小红书就是和小仙炖特别匹配的线上渠道，渠道核心是在于它的口碑，所以我们选择了小红书进行推广。从拉开品牌角度来看，我们借助的方案，是场景化的运营。小仙炖是围绕消费者一天的生活轨迹进行运营的。将目标用户一天的生活轨迹拆开，从早上起床洗漱准备上班，到乘坐交通工具上班，再到午休时间刷手机，中间可能接触到电梯里的梯媒、车上的媒体、小区里的广播等等，最终躺在床上才会决定购买。基于这种生活轨迹，2019年小仙炖开始做分众传媒的电梯广告，用电梯广告引爆“什么是鲜炖燕窝”。天猫数据显示，最高峰时期有60%以上的用户是通过搜索小仙炖或者鲜炖燕窝进到店铺的，这与流量品牌的打法完全不同。流量品牌打法是基于投放的流量入口进入品牌，是通过活动完成的一种销售模式，而我们是通过用户的主动搜索完成的，本质上是“品牌行为+少量流量”。例如，小仙炖将小红书作为口碑阵地，通过真实用户平台内分享，形成新用户选择参考的闭环。从2019年起到现在，小红书上有几万篇关于小仙炖的用户笔记，这就是口碑阵地的效应。此外，从2019年开始，小仙炖推出空瓶回收活动，回收空瓶再制作成其他玻璃工艺品。截至目前，已经回收200多万个空瓶，相当于节约了140吨煤。当创始人的视野视角站在更高维度去看待事情的时候，或者能承担更多责任的时候，你获得的认可和资源也会越来越多，从而帮助你把事情做得越来越好。创始人的成长
我们是夫妻共同参与的创业。其实夫妻这种关系回到本质，也是合伙人。合伙的目标是基于感情也好，其他原因也好，共同走向更长远的未来。
比较巧合的是，恰好我们对家庭的追求，和对事业发展的追求恰好碰到了一块儿。我们其实分工是非常明确的，比如我主要负责产品和可持续发展这两大板块。他主要负责经营、品牌、组织、战略等等方面。在各自的领域把专业能力发挥到最大。这样才能称得上合伙人。最早是我自己开创这个品牌，但我看到了自己性格的优劣势，觉得自己在宏观和一些关键节点的突破性特别强，但系统性是不够强的。而我的合伙人的能力与我恰恰相反，他的系统性思维和细节把控能力非常强。所以我将管理权转给了他。这不仅是一种信任，更是一种对公司经营的妥善安置、对公司决策的负责。在这个过程中，两个人共同成长为理想的自己，也正是基于此，我们创业的这份“产品”才会更为健康的茁壮成长，我们的品牌才更有可能在未来做大做强。很多人说我精力特别旺盛，在创业初期，我有着一股子试错的劲儿；在燕窝里边选择做鲜炖，又有一股子试错的劲儿；从鲜炖里边选择自建工厂做研发，又是一股子试错的劲儿；当企业遇到了问题，拿出高昂费用做战略梳理，还是一股子试错的劲儿。曾经有人问过我的退休年龄，我的回答是，哪天团队或者社会不需要我了，就是我真正退休的年龄。一直让我保持旺盛精力持续走下去的核心原因，就是对未来的期待和对实现自我价值的底层追求。······
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