近日，汽车降价的话题上了热搜，“超30个品牌加入价格战，汽车行业面临剧烈洗牌”！
“21万的雪铁龙C6全是问题，12万的C6‘完美无瑕’”，汽车降价大乱斗中消费者的一句调侃，折射出了消费者最核心的需求——价格足够低。然而在汽车行业，从2000年垂直门户的混战，到2017年汽车新零售的平地起风，再到2019年“弹个车”等平台高光亮相，300多家企业鏖战至今，仍未催生出一个类似“千亿拼多多”的超级平台。一方面，中国跃居世界第二汽车出口国，市场蛋糕如此之大；另一方面，传统汽车销售受疫情和新消费群体影响持续亏损，传统汽车销售转型已迫在眉睫，汽车经销商们走到了必须要改变的十字路口。汽车行业的剧烈洗牌，能否促生出第一个汽车新零售的“拼多多”？汽车行业未来将维持在低价模式吗？前几天，作为汽车新零售行业率先成功吃螃蟹的人、会买车创始人、瑞达集团董事长、混沌创商院5期校友刘伟做客混沌直播间，同大家一起分享新时代汽车线上化业务拓展的“真经”。他如何在汽车大变局的前夜微中见著、取得成功的？他采用的新零售的商业模式是怎样运行的？如何挺过了转型期间的至暗时刻？又留下了哪些可以规避的血泪教训？分享嘉宾：刘伟 混沌广深创商院5期校友 会买车创始人
以下内容整理自“创商让改变发声”混沌创商院校友案例直播 Vol.11：
从汽车销售到行业变革者
2004年，我进入汽车行业，做了5年的汽车销售。2009年，我开始创业，事业高峰期同时拥有38家4S店。2009年到2012年是国产汽车的爆发期，我们每年都能卖出5000台车。但我一直清醒地知道，这并不是我自己厉害，能够取得这样的成功是自己站在了行业的风口上的缘故。汽车行业是一个超过万亿的市场，买卖、修理、金融、售后，任何一个子市场都有着很广阔的空间，但哪怕马云、马化腾、日本首富孙正义都在其中有所投入，却仍然没有被互联网颠覆。因此，我一直想把自己多年累积的经验、想法运用到汽车行业之中，用自己微小的力量来改变一下行业的格局。2018年，为实现这个梦想我选择再次出发，创建了“会买车”这一汽车新零售销售平台，目前平台已经完成了0到1的布建，不仅实现了正向盈利，并且盈利水平在行业内处于领先地位。历经4年的发展，我们已成为汽车电商流量变现TOP1平台，全网粉丝量超过2000万，一年的销售额接近6个亿。
汽车行业困境与会买车的破局
中国汽车行业已进入存量状态，身处“滞胀”期的汽车流通行业以中心化的4S店模式为核心，信息不对称、资源不对称、资本不对称现象导致行业资源配置效率低下，厂家普遍存在囤货现象，空有生产力，新的销售渠道无法打通，销售业绩迟迟无法提升。目前的汽车行业有自主品牌、合资品牌和豪华品牌三个系列。豪华品牌接近于全线亏损，包括奔驰、宝马在内，所有豪华品牌将近80%的店面处于亏损状态之中，只有小部分位于北上广深这些核心城市的门店可以依托较好的售后服务来支撑整体的业绩。就连疫情前一直加价的保时捷，在疫情之下也完全丧失了原有的优势，开始打折了。合资品牌中，韩系中起亚已经不行了，现代也只剩半条命，法系的标致、雪铁龙处于边缘位置，德系中的大众销量也是大幅下滑，美系中的雪佛兰、通用已经到了以价换量的境地。相对而言，现在自主品牌的日子稍微好过一点，去年比亚迪异军突起，成为整个行业的黑马。由于汽车属于重资产投入行业，许多豪华品牌至少有2000万到1个亿的投入资金量，即使市场状况不好，它们也能熬很长时间，因而没有发生大规模的倒闭潮。
我们的STBTC商业模式
在B端，一方面，我们与主机厂汽车品牌进行深度合作，通过定制化让产品在市场重新焕发活力。目前我们跟奇瑞、江淮合作了两款定制车，在这样的方式之下，我们可以帮助这些品牌重新梳理它的客户群体，并重新看到其客户群体的优势，以打造出全新的营销渠道。另一方面，我们赋能2800个县域汽贸店及下沉市场，陪他们一起改变传统汽车行业。目前所有的4S店都集中在一线、二线、三线市场，但县域市场里的主流销售模式是汽贸店和夫妻店，县城的消费指数也在持续攀升，整个下沉市场的客户群体非常之大。那么，为什么汽车品牌难以下沉？因为单一品牌在县域市场的收获入不敷出。比如，一个品牌在县城一个月仅能卖五台，这五台的利润根本无法和投入成本比，所以县域市场的存在业态只能是夫妻店、大排档这一类，这也导致很多人看中这块市场却又无法完成下沉。县域市场目前的业态是没有品牌、没有供应链、没有服务、没有产品赋能、没有流量，而他们没有的，我们的“会买车”都有，所以我们能够赋能这些下沉市场的一些汽贸店，陪他们一起来改变行业。一是做年轻人的第一台车，服务于数千万的小镇青年。这些小镇青年月收入大概在3千元到1万元之间，我们要提供的不是改善型产品，而是实实在在的刚需产品。二是扶持一大群有梦想但缺少一个舞台的年轻人，帮助他们创业的同时，也解决我们渠道裂变的问题。传统行业培养一名销售顾问可能需要半年到一年的时间，而我们在五分钟或者一两个小时之内就可以培养一个销售顾问，因为我们做到了全国包邮、包牌包税包物流，在会买车线上买车和淘宝购物的逻辑是一样的。在“会买车”平台上买台车首付1111元就可以包邮到家，仅需要提供身份证和驾驶证。
传统B端痛点vs会买车B端优势
第一，十分注重资产。一些豪华品牌仅拿到授权就需要500万到1000万，公关费非常高，不仅需要有雄厚的资金支持，还要有很强的关系。所以，这一行的前期投入非常大，普通人是没有办法进入汽车行业的。第二，品牌太多。今天，竞争非常大，无论国产品牌、合资品牌、豪华品牌，在广州稍微好卖一点的品牌就有10-20个门店，可想而知它的“吞吐量”。所以，导致品牌之间一定会打价格战，这种情况在国内比比皆是。第三，竞争太大。因为品牌多，导致竞争非常大。租金成本、人工成本、税收成本、管理成本逐年上升，但利润是一直下降的。第四，管理难度大。现在的管理模式越来越难，90后、00后对职业经理人和老板的要求很高。第五，产品过剩。因为汽车产业能拉动周边产业，各地方招商引资非常愿意招引汽车产业，导致主机厂无序扩张，但事实上并没有那么大的需求，所以产品严重过剩，低价倾销导致整个流程恶性循环。第六，客流少。过去，受疫情和互联网的冲击，汽车4S店一度是没有客流的，一个月连100批客户都不到。我们现在能提早进入汽车行业，做到现在的规模，是时代给予的机会。那么，汽车行业到底能不能做？我认为目前没有比汽车行业更好的行业。去年中国已经超过德国成为全世界汽车出口的第二强国，国内汽车行业的存量和增量市场还是非常好的，只是业态有问题。我从2014、2015年还在盈利的时候，就慢慢关掉了一些不赚钱的店。早期公司成长的速度太快，还有人才培养速度跟不上等一系列问题，这些问题现在想起来都觉得后怕。作为汽车行业里深深经历过这些痛苦的人，从那个时候我就开始思考，怎么样避免重复面对这些问题。针对上面这些痛点，我从2018起就开始慢慢调整，也形成了我们的B端优势。第一，门槛低。传统的车行门店需要2000平米，我们的门店只需要100-200平米就可以了。第二，线上下单，线下提车。传统的4S店需要线下看车，我们完全线上化，跟客户全程不见面，就像收快递一样。第三，标准化。客户无论是全款还是分期，都是标准化的操作流程，生产流量过程也是标准化的。第四，系统化服务。我们有人专门去做金融、做跟单、做服务、帮客户出保险、帮客户去上牌，实现了标准化的闭环。标准化流程在汽车行业里面是颠覆性的突破，我们强行用金融、线上把汽车行业所有的流程标准化，这也是我们能够复制到全国的核心逻辑。第五，定制产品。目前，行业内除了我们，没有任何一个平台、任何一个公司能够拿到真正的定制产品。这是由于我们过去做传统4S店，帮他们做下沉市场的渠道、做增量市场累积的资源，我们与传统企业、行业没有竞争关系，所以他们愿意在我们这边做一些尝试。第六，无区域化。我们整个标准化的产品实现了无区域限制，在“会买车”下单之后，我们可以实现全国交付，最远可以交付到新疆和西藏，这一点跟4S店有本质上的区别。第七，全国统一价格。2019年，我提出了“小公司”的概念，要把公司做小，把市场做大。公司员工不到200人，但是我们的市场遍布全国。因为我们是定制产品，享有定价权，所以我们可以控制利润。如果没有利润支撑，我们做不了任何的事情。
消费者痛点vs会买车优势
第一，价格不透明。5个人买车有5个价格，就看会不会和销售斗智斗勇。这就是价格极度不透明导致的弊端，也是行业存在的业态情况。第二，手续繁琐。谈价格、送资料、上牌，还要去4S店做精品加装等等。第三，提车周期长。一个客户从买车到提车可能要跑10趟以上，完全没有因为互联网的发达而给客户带来更好的体验。第四，后市场不规范。维修市场不规范，存在把没有问题的车修成有问题、有问题的车修成大问题的现象。第六，服务参差不齐。豪华品牌的服务很好，但这也是建立在盈利之上，是客户花钱买的服务。第一，价格统一、透明。无论是谁来我们平台买车，都是一个价，整个线上下单过程都是透明的。所有的环节都做到透明之后，我们就不需要培养那么多销售顾问去跟客户斗智斗勇。换句话讲，谁都可以来做我们产品。第二，套餐式销售。可以将我们理解为汽车界的肯德基、麦当劳，我们卖的是套餐，1111首付，月供2到3千，利息4.5厘，全国包邮，包牌包税。第三，办理手续系统化、标准化、提车周期短。仅需要身份证和驾驶证，在线上花一分钟时间下单，之后在家里面等车上门就可以了。第四，无区域化。小公司、大市场的模式，可以让我们做到全国销售，18岁以上、60岁以下都是我的客户群。第六，一对一智能化管家服务。在购车的整个服务周期里，我们会有一个专属汽车管家为客户服务，任何事情都可以找他。我们把客户、金融部门、客服部门、财务等十几个人放到一个群，办事流程非常之快，充分保证了客户的满意度。第七，覆盖汽车全产业链。我们做全链条的服务，实现产品标准化，把过去行业的重资产变为轻资产，把小市场变为大市场，把过去的发展模式完全颠覆了。
我们走过的弯路
一是烧钱不专注。过去我们在传统行业赚了一些钱，所以一开始我们搞得很豪华，整个装修设计包括入驻花了整整2年时间，还找了各种媒体，开全球发布会，但这些跟业务没有关系，只是看起来有面子，花掉了很多的钱。在最后关头我醒悟过来，我们不能再这样烧钱了。早期我们有9大板块，包括出行、维修、养车、社交、电商、传媒板块等等。在那个阶段，我们做了一些与自身能力不匹配的事情，烧掉了很多机会。这些路应不应该走？我觉得是应该走的，否则不知道到底错在哪里、对在哪里，接下来应该怎么走。这种战略上的极度贪心，导致我们整个团队都很茫然。经过两三年的时间，被市场狠狠教育了之后，我们发现我们的能力不足以去干这么多的事情。二是做百家车的战略。我们以前是想做百家车，卖所有的车型，争取所有的客户，而现在我们把没有优势的车型全部砍掉，只卖定制车型。三是过度营销大IP。2019年，我们布局抖音、快手，觉得大家都玩新媒体，我们也要参与，这样才会有流量，营销了很多大IP。我们做了很多吸引粉丝眼球的事情，粉丝涨得很快，但是却始终没有办法变现。从疫情开始，我们在线上卖了第一台车，才找到了变现的那条路。所以，每个时代都是无数险况和机遇的交织，从2019年底到2022年底，长达三年的疫情时代之中，我们公司在面临前所未有的极度困难之下，也催生了线上的新业务。一个时代的结束，是另一个新时代的开始，时间会倒逼你去改变遇到的困境。今天我们整个平台已经不需要靠某一个大号来引流了，而是通过只有200粉丝、300粉丝的素人号卖车，一个月能卖10台到20台车，已经很好了。基于以上的行业认知，我们开始着手于颠覆原来的固有认知。我们发现，现在是有史以来变化最快的时代，隔两三天就会出来一个新的概念、新的产品。但无论如何，我始终相信底层逻辑是不变的，我们要做的只是将看待外界的角度稍加改变。
重新定义人、货、场
会买车的人、货、场，是我想着重跟大家分享的3个点。第一，人。传统企业一个非常大的痛点在于，传统4S店和汽贸店的所有员工都是底薪加提成的雇佣制，所以员工对公司的满意度很低。解决管理难的问题，其实解决的是员工到底为谁干的问题。会买车采用了创客模式，这是一种合伙模式。所有的合伙人进来，为自己干，只有这样才能解决他们的状态问题。我们的员工没有底薪，但是从上午10点到晚上12点一直都是有人在的。我为他们提供了一个创业平台，手把手教他们各种新媒体的手段，怎么样做视频，怎么样做直播，怎么样带团队。一年之后，他们就可以回到自己的家乡，也就是我的目标市场，县域市场，开一个属于自己的门店，自己当老板，就为自己干。未来企业一定会向合伙人制转型，这是毋庸置疑的。从2019年到现在，我们已经完全打通了加盟店这种合作伙伴模式，并且我已经尝到了这一项模式带给我的红利，一是降低了我的成本，二是提升了员工或者说合伙人的积极性，三是解决了我的渠道问题。第二，货。货一定要实现标准化。为什么肯德基、麦当劳能开遍全世界，而我们一些非常好的中餐连全国范围内都无法复制，就是因为它们做不到标准化，只能做到小而美。没有大规模复制的可能性，市场就做不大。因此，我们从一开始就把一个非标产品强行标准化，整体的服务流程全部打造成傻瓜式。如果产品可以做到标准化，全世界所有人都可以跟我合作。第三，场。我们搭建的是一个线上的营销平台，现在也在着力发展我们的线下交付中心，每个县域要发展一个交付中心，这个交付中心只需要50到100平米就可以，因为我们服务中大量的场景都不需要客户来线下。当客户对你的信任度培养起来之后，你们甚至是可以不见面的。由于我们的成本低，我们就会比其他的品牌更有优势。同时，我们避开与一二三线市场的正面冲突，把关注点放到四五线的县域市场，用混沌的思维模型来讲，这就是错位竞争。你会发现我们的产品是非常符合业态的，我们的金融服务链、供应服务链非常完整，是为市场量身定做的。
我们的野望
在产业互联网1.0阶段，我们将致力于打造一个总部中央厨房流水线作业平台，通过夯实中台，逐步实现产品定制，打造电销团队，进行金融赋能、技术赋能，形成完整的物流供应链，并向外拓展到新媒体技术赋能行业。在产业互联网2.0阶段，我们将会复制千城千店，打造万名创客平台，覆盖2800个县域市场，实现规模化。到了产业互联网3.0时代，我们就会横向造车。现在我们的渠道只能卖两个品牌的车，如果我们有200个渠道，一个月能卖5000台车，那么我们就会增加第3个、第4个、第5个产品。如果我们有1000个渠道，就会卖更多汽车品牌产品，然后实现横向造车。目前，会买车只专注于两件事情。一是标准化，我们所有的产品和服务必须做到标准化；二是流量，无论是线上还是线下，这终究是一场流量之战，谁掌握了流量，谁就在市场上掌握了话语权。我们用新媒体取得了第一波公域流量，这些公域流量要转化成我们的创客合伙人。新媒体的流量终有一天会枯竭，流量一定会在其他地方做流转，我们要把它做成一个私域流量，就是把公域的流量留存，把我们的准客户做成会员，做成我们的私域用户。我们要用钱来跟他做朋友，比如这些人每给我们介绍一个客户，我们给他一个2000块钱的月供券，这些月供券是可以提现的。任何企业，得私域者得天下。公域的流量再大，业绩再好，如果没有私域流量保驾护航，总有一天会走下坡路。最终你会发现，互联网只是一个手段而已，买东西的永远是人，中间平台和渠道只是变相而已。今天客户的心智已经跟上一代消费群体有了非常大、本质上的区别。我们一定要抓住这一波新消费人群的心理，抓住行情再加上互联网的翅膀，就一定可以点石成金。我希望会买车不只是一个低门槛、标准化服务卖车的平台，而是一个创新的载体、一个全新的符号，更是一个标志行业自我革命的象征，象征着传统汽车行业持续了二十年之久的重资产模式有了革新的曙光，象征着2800个县域市场的汽贸店从业者从此多了一个可依靠的避风港。让数千万小镇青年可以毫不费力地轻松拥有自己的人生第一台车。
主持人：汽车的生产制造、产品本身的品控并不控制在流通商的手里，要如何确保产品本身的品质问题、标准化程度呢？产品本身的市场反馈和评价又是如何？刘伟：一个产品既要符合受众的定位，还要保证价格不能太贵，颜值不能太低，但是最重要的还是质量问题。不能因为我们已经干出了成绩，有很多品牌厂家在和我们做联动，我们就随便帮他们卖产品，所有的产品到我们这里都是有质量要求的。产品本身是否存在缺陷，售后服务体系是否健全，给我们的服务是否及时，在这些方面我们是设有一个门槛的，这个产品卖出去之前首先要经过我们的严格把关。主持人：在2013年的巅峰时期，你开了38家4S店，营收额也非常可观，但是你却选择在2014年激流勇退，开始进行线上化的转型，你是如何做出这样一个有前瞻性的举措的？回答：会买车虽然是从2019年才正式启航的，但这个想法已经酝酿了很多年。我们之前是很赚钱，但是赚再多钱也只是一个汽车经销商而已，我们无法参与游戏规则的制定。要想制定游戏规则，就必须自己打造一个平台。基于第二曲线理念，我们开始推进会买车的发展。此外，基于混沌错位竞争的理念，我们躲开了一二三线城市，主打县域市场。在后来的发展中，我们还舍九取一，取自身最有优势的板块去发展来单点击穿，因为我们的资源不足以去干那么多事情，只有集中资源优势，才能获取最有优势的客户群体。
混沌创商院，混沌学园线下学习第一站，面向企业创始人和高管决策团队，通过构建「线下业务创新共学场」，从解决业务真问题出发，用“一”思维打造你的“一”战略创新系统，让你跳出业务，找到本质。2个月，收获一套可落地的业务创新增长方案。团队一起学，还能在方案共创的过程中，达成战略同频。自2019年成立以来，混沌创商院已服务4000多位企业创始人及核心创始团队成员，学员企业覆盖IT互联网、智能制造、文化教育等各行各业。
