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这两天Tik Tok CEO 周受资出席美国听证会被网友刷屏。面对无端质问和频繁打断，这位80后CEO始终保持情绪稳定、彬彬有礼、发言理性，逻辑清晰。年纪轻轻成为跨国公司的高管，且能在高压下冷静应对，更令人惊讶的是，字节跳动这样的人才还有很多。张一鸣曾说，他心中高级人才有5个维度：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制能力。怎样才算是高级人才？今天这篇文章，我们一起聊聊这个话题。其实字节早期战功赫赫的核心团队，都不算所谓的“大家”出身，尽管他们目标的完成度和挑战度都很好。字节跳动的人力老大华巍，上一家的履历是凤凰网做投资的；张利东之前在京华时报，从一个传统媒体人，到成为以算法为核心竞争力的企业做董事长，这中间需要弥补的知识，应该有一条银河那么多吧。
不一定是在字节跳动的工作经历改变了他们。人是无法被改变的，只能是被挖掘、被赋能。其实人才越往上走，越看重一些基本的素质——比如理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。 周受资在美国听证会上的表现，这些基本素质展露无疑，面对无端质问和频繁打断，这位80后CEO始终保持情绪稳定、彬彬有礼、发言理性、逻辑清晰。
为什么人才越往上走，越要看一些基本素质？我们通过周受资的过往经历详细聊聊。在加入字节跳动之前，周受资在2015年加入了小米，担任CFO，帮助小米上市。2018年7月9日，小米登陆港交所，进行IPO。上市后的几个月里，小米的股价持续波动，其中一月内股价三次大幅涨跌。这对任何一位CFO而言，都是对心态和定力的考验。股市波动的时候，周受资表示：“不要低估专业投资者，他们大多数都经历过这样起起落落的周期。投资者，更看重公司的长期价值。”短短几句话，向大家表明了态度：短期的波动，很正常，我不在意，我们更要看长期的变化。面对困境保持理性，源自周受资长期思考和自省的习惯。周受资经常说：“不思考等于白干。每天工作结束，花点时间想想，今天做的事情有没有意义？该做还是不该做？不该做的别做了，该做的事情做多一点。我的习惯是记录下来，逼自己思考。”
成年人为什么相对于幼儿更加理性？因为成年人更能为目的负责。既然企业管理的核心是目标管理，那么达成目标就是企业的重中之重。必然地，高管们就必须理性，时刻记住企业的目标是什么，不能被情绪或者琐事带偏。如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管，对于企业来说就是灾难。比如，在《光荣与梦想》这本书里写到，希特勒有最强大的德国军团，有最牛的将军，但是因为他的“决策艺术性”，让他败于同盟国。当然，这对于全人类来说是大好事。我们再来看看感性的定义：指人情感丰富，能对别人的遭遇感同身受，感受力很强。生而为人，感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样，也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言，“理性务实于外，感性浪漫于内”是一种修养。逻辑的反义词是什么呢？是逻辑混乱，没有逻辑，你跟他说东，他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人，那真是太糟糕了。讲这个人有逻辑，实质是这个人能够实事求是地看问题和解决问题，而不是一厢情愿，自我强化，自我感动，觉得“我能行”搞定一切。邓公（笔记侠注：邓小平先生）的实事求是，能让一个国家改变。如果企业的管理者能够务实一些，那是团队之福。那么，如何才能有逻辑呢？其中很重要的关键点是：别装逼。张一鸣在创业初期，曾经说过这样一席话：“和朋友聊天，问他对合作者、对人才看重什么，其它点我已经记不住了，唯记住：不装逼。当时愣了一下，随后越发觉得有道理。经常要提醒自己，这也是延迟满足感的一种锻炼。”
谈到小米IPO的项目管理，周受资说：“这件事情，不是一个人干，很多人参与，所以分成三步：第二，把他们该做的事情说清楚。该做什么，什么时候做完。如果遇到挑战，怎么帮他们协调；第三，让团队的工作更简单。不过不容易，有很多绝招的。”逻辑强大的人，思考总是很快。他人评价周受资：他的思维很快，比较跳跃，有时直接跳过不重要的点。从2020年起，TikTok便成为全球互联网圈最为关注的项目之一。疫情之下，其他企业纷纷表现得很疲软，它却迎来爆发增长。这打乱了原本的全球互联网秩序。很快，美国政府宣称，考虑封禁TikTok。在这场危机之中，迪士尼前高管凯文·梅耶尔担任Tik Tok CEO 仅100天，就宣布辞职了。在这个关头，周受资接下了重担，成为Tik Tok 的新CEO。有媒体人评价：“周受资，在字节跳动最需要他的时候，顶了上去”。虽然临危受命，但是周受资交出了一份满意答卷。2年来，他顶住复杂且艰难的外部环境，带领Tik Tok 稳步增长。有同事评价他：周受资是一个对生活，充满渴望和热情的人，比较正能量。而能在压力之下保持对生活工作的热情，是其个人修养的体现。修养的确不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见，就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮、D轮了，大股东在公司里大打出手的都有。比如曾有一家公司里的两个管理者吵起来了，互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则，不许在公司公开场合谩骂中伤同事。当时很多人不是很明白这种规定的道理，现在想一想，管理者是员工的表率，如果管理者的这种行为不被惩罚，就意味着被默许了。上行下效，这家公司就没法好好说话了。修养是什么意思？即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力。我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。言外之意，领导是一个着眼于大局，着眼于长处，值得跟随的人。对于成功，周受资有强烈的意愿，在小米担任CFO期间，他说：“财务部门的搭建，我们一直对标世界级公司。比如Intel，我曾跟Intel的CFO请教过。”高盛是周受资的第一份工作，强度非常大。工作到凌晨一两点是家常便饭，通宵达旦也不罕见。在这样高强度的工作中，周受资对资本市场的认知和理解，日益精进。雷军评价他：对世界有一种复仇般的努力。拼命努力的人，没有企图心，绝对不可能。没有对成功的渴望，怎么走过这一路的艰苦和困难。“谋事不求易成，具备强烈的成功动机和韧性才能成功。”公司定下同一个目标，但是公司上上下下，对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。有的人想，我就是来打个工，领个工资而已，你别给我要求太多；有的人知道目标达成后，对于自己的好处是大大的，所以愿意搭车然后稍微出点力；也有的人对于目标有不达目的不罢休的气势，这种人是最能为组织出力的。“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。字节跳动选人，不管是新人还是高级人才，强烈的动机是他们都非常看重的一个点。当尽可能地让公司的每一个人，都具有强烈的成功意愿，那么这家企业就像绿皮火车堆儿里的高铁。速度快？不，是同行衬托得好。在面对美国国会议员们发泄般地提问、甚至发言被频频打断，根本不留解释的时间时，周受资依然能做到彬彬有礼，发言理性而有逻辑。其实早在周受资帮助小米上市的时候，他的这种掌控力就已经被锻炼出来了。小米股价大起大伏。周受资说：“全绿了，跌的很严重，好伤心。”接着他又说：“资本市场大势有些事情无法影响，只能拼命认认真真干活。”周受资打开自己的日程表，向采访者展示了当天的行程，满满当当，都是待完成的工作。“紫色是我一定要做的事情，蓝色是要开的会。”好比开车，速度太快容易出事故，速度太慢就容易掉队。你驾驭你自己生命的方式，是靠情绪主导？还是靠理性和逻辑主导？在《思考的快与慢》这本书里，讲到了人的两套思考系统：快思考是祖先遗传给我们的，刻在我们基因里的思考系统。比如在黑暗里会害怕，因为在丛林里的时候，黑暗意味着可能会有危险。虽然现在我们已经进入到了城市，丛林的危险不再那么突出了，但我们还是会下意识的害怕黑暗；而慢思考则会促使我们做理性的判断和执行，这就是自我控制力。
想要获得这个能力，需要我们反复自我修炼：遇到事情，如果已经上头了，别着急行动，冷静，引导自己去思考我们的目标是什么？我该做什么样的判断和执行才能达成目标？长此以往，优秀的思考习惯就能建立。在研究了一些牛人的目标达成方法论之后，我发现这是非常普遍的自我修炼的环节。那如果缺乏这些素质的人在公司占据高位会怎么样？毫无疑问，是灾难。某公司的二把手长期尸位素餐，具体表现是：自身毫无业绩可言，态度上还非常跋扈。比如开会的时候，他听别人发言不耐烦，轮到他自己讲，长篇大论。用同事的话讲：“每次轮到他讲话，外面的树都能长高一丢丢。”下属汇报工作到他这里，要么就是言之无物的建议，要么就是肉包子打狗，从不主张推进和解决，导致下面怨声载道。说到这里，你肯定会说，这肯定不是二把手的问题，问题一定在一把手身上。的确，一把手创业多年，团队轮换几次，只有这个二把手不离不弃，人心都是肉长的，自然会对这个二把手另眼相看——不出业绩就不出业绩，我也不敢对他下手，我怕人家说我什么人都留不住......
总之，这个老大，对于重用这个二把手，有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。这个一把手和二把手达成了默契，却害苦了下面的团队。在市场红利期还好，好日子大家都会过。红利期过去后，问题就越来越明显了。二把手不解决问题，所有的问题都堆积给一把手决策，整个公司的决策开始非常低效和质量差。尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人，但二把手尸位素餐，下面的人也冒不出来，他不允许别人比他强。优秀的人，一眼就望见了这家公司的前景，纷纷主动要求被裁员以寻找明主；而没有议价能力的人，只能留在这里。这个二把手也许并不是坏人，只是放错了位置，以及没有得到相应的职业要求，最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍（实际上阻碍是一把手本人的不忍、不敢和不舍）。以上这个故事，几乎发生在每一家更注重老大感受，而不是更注重高层准入素质的公司里。尽管可能表现形式上千差万别，但基本上都有一个共通点——德不配位，害死公司。我们在给企业服务目标管理体系的时候，发现最难的部分，并不是制定目标，而是目标的过程管理直至达成。难在哪里呢？高层的基本素质不过关。比如说一家公司制定了一个目标，为了达成目标，公司制定了相应的价值观。价值观落地的时候，高层们表面高喊口号，行为不带头，反而要求下面的人要成为道德楷模，这就属于本末倒置了。目标实现了，高层们是最大的受益者，但你们都不洁身自好，凭什么下面的小兵要遵守？领导好骗，群众难骗，员工们一眼就知道组织的弱点所在了，从而好的员工走了，不太明白的员工只能留下糊弄事儿，哪里还有什么目标达成？只剩下互相残杀，互相抱怨了。非常以目标为导向的邓小平，他抓军队的时候，有一句名言：“贯彻执行的关键，在于高级干部要以身作则。高级干部办到了，全军就容易办到。高级干部办不到，就会风一吹，一切照旧。”在目标管理和达成这件事上，邓公的方法论非常值得大家关注和学习。不能对自己和身边的人理性，是中国很多企业主的软肋。但如果这个毛病不加以改善，企业就没有未来。没有一支优秀的核心团队，是不可能达成目标的。可人才哪里去找呢？需要靠创始人自己的勤奋寻找和辨别。但如果你自己都不是这样的人，你也很难辨别出这样的人才。所以答案还是在创始人自己身上啊。“高级人才的五个基本素养”，说起来容易，做起来太难了。所幸的是，只要有强烈的企图心，以目标为导向，愿意去学习和进化，未来谁说得准呢。正如德鲁克说：卓有成效是可以习得的。张一鸣：越是高级人才，越要看基本素质，笔记侠；
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昨晚，他一人，笑对美国鸿门宴，站在暴风雨中央，华商韬略。
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