阿里24年来最大组织升级，核心是这8个字

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根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；

戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；

俞永福任本地生活集团CEO；

万霖继续担任菜鸟集团CEO；

蒋凡任国际数字商业集团CEO；

樊路远任大文娱集团CEO。

其他公司也将独立经营管理。

此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。

对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。

张勇近两年多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理全新阶段。

同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

“组织”一定是业务一把手的首要工作，作为一把手，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。

为什么要一把手要学会设计组织架构？为什么敏捷组织对今天的阿里非常重要？看看张勇怎么说：

2012年双11前夜，马老师送给我八个字。他说，逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”？

越往后走，会接触到“用人做事”。这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader（领导者），非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。

做事用人的核心是，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

 

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织，这就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。因为你经常想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。

在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

一般来说，人分两种：

一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。

但非常重要的是，这对人的要求太高了。找“做事用人”的人还容易，找“用人做事”的人，从哪儿去找？

领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们要怎么样善于从后排把人往前拔。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适。但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时也要想怎么栽培别人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大的职责。

 

你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段。不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。

没有人天生是专业高段位选手。在这之中：

第一，每个人要去想，我在每次组织架构调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

为什么要调整组织架构，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来？

人不够，必须从后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

组织设计这个话题在每个企业都有，我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。

我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？

就拿刚才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。

当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。

组织里面，今天我们很多内部会讲团队要协同，团队要合作。但是我想跟大家唱点反调。合作的道理大家都懂，但我的观点是：没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader（领导者）不是一个好leader。

大家都知道企业要做管理者的360评估，上级、平级、下级，各个维度的反馈和评估。

“我有的时候跟团队会讨论，也会有人跟我说，逍遥子，你看下面这件事有点乱，这两个团队干的是一件事情，你能不能把它整一整。”

我经常的反应是，谁说一件事情只能一个团队干？如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差距，更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。

当然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个成本。如果能扛住这个成本，有的时候带来一些变化是好事情。

并不是说每件事情一定要收敛，如果整个企业一件事情只有一个团队做，有的时候可能是问题甚至是悲剧的开始。他总觉得他做得很好，他拿来给大家看的都是好的东西，在企业里面一开会，人手一份PPT，只把好的东西给你讲。

我开这样的会，基本上都会要PPT拿过来，他讲他的，我看我的。我不看一页，看一页永远看不出毛病来，你要来回前后串着看，能发现很多问题。

如果你顺着他讲的听，基本上听到的都是美好的。你只有逆着去看，才能找到很多问题。

这有点像智力测验，没有办法，永远是这样，人永远希望把自己最好的一面让老板看到，这是人性。我们也不要去否认这种人性，没有任何贬义，实际上这里考验的是领导者的智慧，你怎么样不断去洞察。

最近几年我们对组织的调整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后，我们对中台的设计，现在很多公司也在研究阿里的中台战略。

什么叫中台，为什么要有中台？中台实际上是一个横向策略。如果你要速度，你要快速，你要灵动，你一定是这根杆子从上到下，都是一个人负责，这是最快的。

但是杆子太多了，这个问题来了，大量重复建设，大量重复劳动，造成了效率低下。所谓中台战略，我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，能够支撑上面多种多样的业务。

而这里要把握的一个度，你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽，这是最难的。

我的经历和经验是，还是要定义好什么东西要收，什么东西要放，而不是走极端，把所有东西都合在一起。

我在阿里一直倡导一点，我们作为领导者讨论所谓的协同，不能把协同首先默认为员工的态度问题，我不认为是员工的态度问题，我认为是生产关系的设计问题。

如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，肯定是something  wrong（出什么事了），一定是wrong（错误）在组织设计上。

我们一定要有一些事情，是一个团队拼尽全力，花了全部心血，是自己能搞定的，这样的话，命才在自己手里。而这里怎么样把握好横和纵的度，是关键命题。

这个命题没有标准答案，是我们每个人在不断研究这个企业目前处于的状态和他需要怎么样的阵型时，要去考虑的。

在过程中，需要更多的是微调。调组织里面，非常重要的一点，除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外，特别是一个组织大了以后，很忌讳走极端，或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。

作为一个企业要发展，怎么样能够保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新，生产关系的变化，能够释放一部分生产力。

还有必须要讨论的一个问题，在组织设计里面，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟你手里有的一把牌有关系，你有什么牌就设什么组织。

有的时候必须因人设岗，很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。

我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。

每个企业都有一把牌，我跟内部同事、外面的朋友交流，我都比较喜欢问一个问题，你告诉我主将有哪几个？主将和向你汇报的下属是不一样的，有的时候下属是行政架构需要，但不是你的主将。

每个人心里都有几个你可以依靠的人，我想每个企业都是这样，你知道这几个人是非常重要的，但是怎么放他们，怎么样把他们放到一个合适的位置，解决阶段性的问题，解决当前的主要矛盾。

今天确实大家都会说，我们还要找更好的人才。我的观点，每个人身边都有一些很好的人，我们就看两点，最重要的还是底线、个人品德，这是红线。还有一点，我们马老师的名言，他说人有一种绝症，就是“笨”。

所以找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是耍滑头。

怎么样有这个学习能力，能够激发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。

阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。

真正做过主将和做管理是有区别的，主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨，但是你如果没有革命浪漫主义，很多事情是没法搞的。

要把不可能变成可能，要面对高度不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的选择。但同时非常重要的一件事情，你怎么样把握好度，让企业在这个中间既能够找到新机会，去挑战新机会，又不要因为挑战新机会让整个企业翻船。

怎么样回到人性，回到对人的观察，性格的观察，潜力的观察，真正最后把一个人的能量能够发挥出来，而不是说只是在市场上找人。

找再好的人来，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、成长，没有什么即插即拔即用的人。退一万步讲，这个人再好，到一个新环境，首先有一个问题，怎么建立安全感。

反过来怎么样真正培养人，还是要去真正看到有这样潜质的人。首先，从自己做起；其次，鼓励这样的人。

这里有一点，看他是不是出于公心，他有没有私心。世界上都是聪明人，到一定程度，这个哥们有没有公心，也许能装一时，但装不了很长时间，一定能够感受得到。

面对陌生的人、陌生的环境，人总是想把自己给保护起来，每个人都这样，我自己也会这样，这是人性。不要挑战人性，我们一定要顺着人性去激发人性，用好人性当中正能量的这面、美好的这面，这样才是一个美好的团队。

我们只有点子特背，才会碰到真正所谓的灵魂扭曲的人。我们如何真正去发挥人的正能量非常重要。

在整个组织设计里面，正好讲到人，把我前一段讲的两个词分享给大家，这两个词也是现在作为阿里管理者非常强调的两个词：同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情谁，而是感同身受，你要站在团队角度去想，设计这个组织、设计这个生产关系。

你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会有什么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情会有什么感受，他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。

同理心是什么？

我站在他的角度，他会怎么来理解这件事情。站在对方的角度，能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工，你所让他承担的职责。最终我们还是必须要用心去带团队。

大家想说这样是不是太纠结、太累。我的观点，带团队没有不累的，我不知道大家有没有感觉，做事情很累，最重要的是心累不累。做事情每个人都累，但是心累不累，所谓操心，不是操心那些事，而是操心人。

但是，多关心别人、多感同身受，这样才能真正建立一个团队心灵上的共鸣，这才是最宝贵的东西。只有这样，才会是一个不仅在顺境当中能够拿到结果的团队，逆境中同样如此。

一号位一定要有这些东西，关键时刻敢下得去决定，最终To Be or Not to Be（生存还是毁灭），天堂还是地狱，自己承受结果。

我一直讲作为领导者，最重要就是三件事情：

第一是做团队不敢做也不能做的决定；

第二是承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任；

第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

这是我在阿里转成业务以后，十年的座右铭。

阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代。自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。

今天的阿里将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。

阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。

市场的变化永不停止，会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。

要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。 

参考资料：

1.《刚刚！阿里宣布史上最大调整》，阿里铁军；

2.《阿里张勇全员信：唯有自我变革，才能开创未来》，张勇；

3.《张勇谈阿里组织架构调整：学会“用人做事”，不仅是“做事用人”》，36氪；

4.《阿里巴巴CEO张勇：企业一号位不可推卸的两大责任》，湖畔Hupan；

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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