与中国基金业共同成长！中欧基金刘建平：感恩时代的馈赠，未来十年将是公募发展黄金期
▲中欧基金总经理 刘建平
“从2018年开始，中欧基金重新构建投研架构，我称之为‘撤部并组，合并同类项’，即撤消事业部，把同类策略的事业部合并成策略组。这个过程历尽艰辛，因为一个机制一旦形成，会有路径依赖，变革会遭遇阻力。但我和老窦对此有清醒认识，中欧基金未来要跻身大型资产管理公司，在组织架构上必须转型。”
那是1997年冬，深夜，雪花纷飞。
刘建平快步走出证监会办公大楼——当时位于北京金融街的金阳大厦，骑上自行车回家，周围已一片寂静。雪天路滑，半途摔倒，他爬起来抖抖身上的雪，继续骑车往前赶路。回到在德胜门租住的老四合院，整个人都快冻透了。老房子没有集中供暖，只能烧煤取暖，他赶紧搬几块蜂窝煤换煤、封煤，身上才有了一丝暖意。这是他从北京大学来到证监会的第二年。
那时东南亚的金融市场正在经历前所未有的危机，机构投资者的重要性被更多人感知。在国内有识之士的讨论、推动下，1997年10月，中国证监会正式筹建基金监管部，中国基金业就此拉开了大发展的序幕。
国务院在试点方案批复文件中给出的时间表非常紧凑，当年11月颁布《证券投资基金管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），次年春天就要成立试点基金公司，发行产品。
基金部的7位工作人员从证监会各部门抽调，刘建平来自证监会法律部法规处，彼时是成员中年龄最小的，26年过去，他对当年的燃情岁月记忆犹新：
1998年3月初，国泰基金、南方基金作为首批基金管理公司正式成立。3月23日，基金金泰、基金开元首批封闭式基金上网发行，公募基金正式登上历史舞台。
1999年，《证券投资基金法》（以下简称《基金法》）列入立法计划，北大法律系背景的刘建平后来成为工作小组成员之一，开始参与立法工作。
2003年10月28日，《基金法》获全国人大常委会表决通过；2004年6月1日，《基金法》的六个配套法规全部颁布完毕。“一法六规”及其配套规则等法律文件构成了基金行业新的法律框架，为基金行业发展奠定了基础，指明了方向。
至此，作为中国基金业拓荒者之一的刘建平也结束了在监管机构的8年工作生涯，加盟刚刚成立的合资公司上投摩根基金，出任公司督察长，继续投身行业前线。
2009年初，刘建平来到中欧基金公司，担任总经理。2013年，窦玉明（现任中欧基金董事长）加盟中欧基金，牵手刘建平。当时，新修订的《基金法》正式颁布，允许个人持股基金公司。2014年，中欧基金股权激励申请获批，成为业内首吃螃蟹者。
刘建平担任中欧基金总经理至今已14年，中欧基金管理的公募基金也实现了从20亿到千亿级别的飞跃，中欧基金以其鲜明的主动权益投资特色、市场化的公司治理结构，受到行业和投资者关注。
日前，券商中国记者独家专访了刘建平。在5个小时的访谈中，他首度讲述了过去25年中，他与中国基金业共同成长的故事。
券商中国记者：你是怎么与公募基金结缘的？
刘建平：我大学就读北大法律系，本科毕业后留校，然后读研，攻读金融法，对金融、资本市场开始有一点了解。我的硕士论文主题就与法人股相关，在导师指导下，我花了很长时间做研究，论文后来还被评为优秀论文。
1996年秋天，听说证监会在招聘，我就投了简历。很幸运，我通过了考试，正式进入法律部法规处，学习、参与起草法规和一些法规咨询工作，增强了对市场、对业务的认识，掌握了一些立法技能。
1997年10月，证监会党委决定筹建基金监管部，我调入该部门，从此跟基金行业结缘。当时会里从几个部门挑了七个人，除了两位副主任，我们其余五人各负责一摊业务，我是其中最年轻的一位。
券商中国记者：你们怎么开展工作的？
刘建平：按照国务院批复的试点方案，时间表非常紧凑——基金部10月成立，《暂行办法》11月颁布，紧接着就要试点，这期间我们要制定规则、圈定试点范围、审核筛选基金公司发起人、批准高管人员资格和产品发行等，特别紧张，所以我们基本是天天加班到深夜，但大家都干劲十足。
券商中国记者：公募基金推出的时间表为什么这么紧张？
刘建平：中国资本市场当时还处在初创期，散户多，屡现跟风、坐庄等不合规现象，市场波动大。高层推动设立公募基金，目的在于发展机构投资者，希望为资本市场长期健康发展提供稳定器，支撑资本市场良性运转，从而为经济发展带来有效支持。同时，经济发展反过来又会提升资本市场价值，反哺投资者，形成良性循环。另一个原因是，在1997年之前，各地批了75只老基金，运作不规范，重新构建公募基金行业的呼声很高。
券商中国记者：请讲讲你们当时具体做了什么工作。
刘建平：《暂行办法》是《基金法》的蓝本和基础，确立了基金最基本的制度框架，比如组合投资、信息披露、资产托管等原则。在这个框架下，基金部开始进行一些具体的工作：一要按照国务院要求，在行业不成熟的情况下，通过试点积累经验，先制定一些过渡性的规则，总结规律后再提升为法规和法律，后来很多年证监会都坚持了这一原则。
二要确定试点范围。1996年股市波动很大，有一些证券经营机构被处罚，国泰证券、南方证券因为经营规范成为最早两家公募基金管理公司的主发起人。股东选派的高管需要通过证监会的考试才能正式任职，由基金部负责出卷、考试、评分、面谈。
三是制定产品基本规范，我们起草了一系列指引，规范基金产品的运作，包括投资范围、投资限制、风险控制、信息披露、资产托管等，之后开始组织行业做产品设计和申报，审批产品。
券商中国记者：你曾参与第一批基金公司的批设，有什么难忘的事？
刘建平：我们发现在某一股东独大的情况下，基金公司可能存在治理风险。我们在检查过程中也发现了一些问题，最担心的是股东是否会干预基金的投资运作，损害持有人利益。有鉴于此，我们开始考虑在基金公司中设置均股的股权结构，给公司管理层更多主导权，第5家试点公司博时基金就这样应运而生。以后的多年实践证明，治理对基金管理公司运作有根本性影响。
券商中国记者：2000年10月份，财经杂志推出《基金黑幕》一文，对行业产生了巨大影响。
刘建平：《基金黑幕》源自上交所监察部一位工作人员写的研究报告，详尽地分析了当时基金操作上的问题。该报道触及了资本市场的弊端和顽疾，引发了各界对资本市场的批评，高层领导对此非常重视，严令要求调查整顿。经过长时间调查，处罚了三家公司。
券商中国记者：2001年开放式基金面世,请讲讲当时的情况。
刘建平：监管机构在行业整顿的同时也在求发展，同步推进立法、创新、对外合作等。我们的共识是封闭式基金只是短暂过渡，开放式基金才是公募基金的主流和发展方向，能更好地保护投资人的权利，对管理人的约束更大，对管理能力要求也更高。2001年9月，首只开放式基金华安创新发行，在上海体育场及全国一些大城市，很多人彻夜排队购买。
券商中国记者：后来出现合资公司潮。
刘建平：为改革积弊，探索新的发展思路，证监会领导要求行业积极向海外学习，引进成熟市场先进经验、治理和技术，因此提出要搞合资基金公司。基金部领导让我主笔起草了《境外机构参股、参与发起设立基金管理公司暂行规定》。2002年12月，第一家合资公募招商基金获批，开启了合资基金公司的大潮。
券商中国记者：后来，一部分合资公司经营不太好，你怎么看？
刘建平：合资公司就像跨国婚姻，需要在磨合中成长，双方的理念、价值观、利益考量不一样。但是在不断磨合中，一些外方股东开始逐渐意识到本土化的重要性，中方在磨合中也学到了不少新东西。总体而言，合资双方都经历了相互学习和融合的过程，这对行业长期发展带来了潜移默化的影响。
外资机构经历过上百年的发展，为国内合资公司带来了海外成熟的资产管理理念、投资思路、管理流程、产品设计、风控机制等，在管理上能与海外资产管理公司接轨。实际上，现在国内领先的内资基金公司即使没有引入外资股东，也在长期观察、学习外资资产管理公司的做法，并结合中国市场的实际情况，高效应用，快速发展。因此，引进外资建立合资基金公司对中国基金业发展初期的学习提高有很大帮助。
券商中国记者：你是《基金法》工作组成员，请讲讲这部法案的推出。
刘建平：1999年，《基金法》列入立法计划，按立法程序，应由人大财经委和法工委负责起草，专业性的立法工作要请专业人员参加，所以成立了三个小组，分别为起草领导小组、顾问小组和工作小组，基本囊括当时的各界专家学者。当时，厉以宁任领导小组组长，王连洲任工作小组组长。
我初期参与一些辅助工作，后来成为工作小组成员。在立法前期，我们主要做论证和调研，包括到国外参访学习，到基金公司一线调研，汇报重要事项、解释重要问题，最终汇总各方意见，形成条文。
券商中国记者：王连洲曾形容《基金法》的颁布是种瓜得豆，请讲讲当时的情况。
刘建平：刚开始的计划是做成“大基金法”，包括产业基金、股权基金、阳光私募等。但由于各类基金性质不同，在立法上也很难融合，权衡之下，领导小组最后决定对证券投资基金单独立法。
当时公募基金规模还很小，总被当成是炒股票的，单独立法要面对很多质疑。基金行业这么小，为什么还搞个法？记得人大一位领导在一次会议上讲道：“我以前出国访问，看到国外利用基金的方式募集大众资金，投向证券市场，有效地支持了经济发展，基金是非常好的融资工具和投资工具。我们要看到基金未来广阔的前途，以及对资本市场和经济的长远影响。”这段话给我留下了极深刻的印象，我记到笔记本上，回来后还写成报告交给领导。
2003年10月28日，《证券投资基金法》获表决通过。到2004年上半年，与《基金法》配套的公司管理办法、人员管理办法、基金运作管理办法等六个配套法规全部颁布， “一法六规”及其配套规则初步落定，这一阶段的立法工作圆满结束。
从长期看，《基金法》以法律形式确立了基金业在证券市场中的地位和作用，让一个小行业有了法律的保障，对中国基金业发展意义重大。《基金法》也明确了持有人的权利，确定了基金行业最基本的理念是持有人利益最大化，确立了专业化与市场化导向，促进行业不断提高自身能力，最后成长为规模最大的资管子行业。后来出台的“资管新规”也是从《基金法》的一些规则演变而来的。
券商中国记者：参与基金立法，对你有什么影响？
刘建平：我一边工作一边参与立法，这是一个难得的加强学习、加深认识的过程。比如基金到底是什么？大家理解不同，争论特别多。而规则要体现业务的本质，为此我们既要学习了解，还要做说服、解释工作。
在当时的环境下，我们不仅要理解各方想法，还要综合大家意见，尽力兼顾各方并达成共识，不断小步快速迭代，有效地把一件大事往前推。这让我可以从更多角度、更广视野去看问题，这段经历对我是大有裨益的锻炼。
券商中国记者：2009年初，你出任中欧基金公司总经理，是什么因缘？
刘建平：当时市场非常低迷，从长远看我判断应该是行业低点，未来有做大的机会。
当时正值中欧基金正在推行人才本地化，公开招聘总经理，他们找到我，我跟股东谈后，发现公司虽然底子略弱，但股东愿意支持管理层，授权比较充分。那时我也有机会去更大的公司，但觉得充分授权更重要，最后决定选择来当时只有20亿规模、处于亏损状态的中欧基金。
券商中国记者：你到中欧基金后，主要做了哪几项工作？
刘建平：万事开头难。当时的中欧基金面临诸多问题，比如没有品牌，产品很少，没有进大渠道，但关键是人才缺乏。我深知，公司要做起来关键靠人才，第一件事就是加强队伍建设。在公司原有队伍基础上，我想方设法引进优秀的投研人才。毕竟，没有优秀的投研团队，投资能力不强，公司永远发展不起来。当时公司小，待遇跟不上，又缺乏激励机制，要引进优秀人才非常不易，只能靠真诚打动人。2009年后，中欧基金相继引进了苟开红、周蔚文两位非常优秀的基金经理，到2012年我们偏股基金业绩排名行业前列，规模接近100亿元，公司经营开始盈亏平衡了。
投资业绩起来了，公司品牌渐渐好转，渠道逐步打通，公司在权益和固收线上也播下了较好的产品种子。股东也看到了希望，认可我们走的路是正路，对管理层越来越信任，这为后来的改制奠定了基础。
券商中国记者：你是什么时候开始考虑股改的？
刘建平：公司度过困难期后，我就开始考虑这件事。虽然2012年业绩不错，但规模仍处于行业靠后位置，缺乏竞争力。要长远发展，激活公司潜力，最根本的还是要解决机制问题，而机制背后是治理结构。对基金行业而言，让核心员工持有一定股权、参与治理，是一个更优的公司结构。于是我们开始筹划实施股权激励，几方股东都很开明，经过几轮沟通，逐渐达成共识。
券商中国记者：你什么时候开始跟窦总合作的？
刘建平：我跟老窦（窦玉明）20多年前因工作认识，彼此有信任感。老窦是行业最早一批基金经理之一，对投资的理解深刻，为人正直，并且心怀远大抱负。2012年股东向我推荐与时任富国基金总经理的老窦一起合作。通过交流，我们发现彼此有很多共识，包括我们一致认为合伙人制更有利于公司长期健康发展。中欧基金是一家没有强大渠道资源的基金公司，只能靠专业创造价值，而专业的背后是人才，人才的背后靠机制，机制的保障是治理。
2013年上半年，董事会通过老窦出任中欧基金董事长，我们自此确立了非常好的合伙人式合作关系，转眼已过去10年了。
券商中国记者：中欧基金曾经的事业部制很有名。
刘建平：治理机制类似于房子的地基，地基打牢了，房子可以盖高一点，但还要四梁八柱的支撑。2014年，中欧基金正式推出投资事业部制，引进了一批有创业抱负的优秀基金经理，迅速提升了投资水平。我们当时以优秀基金经理为核心，组建了十多个投资事业部。事业部制让投研人员极大地提高了积极性，提升了公司绩优产品的产能。2015年公司管理的偏股型基金规模过千亿，上了一个重要台阶。回头看，当时也是天时地利人和。
券商中国记者：你们后来撤消了事业部，什么时候开始有这个想法？
刘建平：在事业部运行一段时间后，我们发现分散的事业部团队在小规模生产时没有问题，但随着规模的增长，事业部就很难满足覆盖更多标的研究的需求，这时候我们就提出了撤部并组的想法。另外，事业部制是完全扁平化的架构，很难形成良好的协作，管理层需要为此做大量协调工作。我们越来越认识到，公司要做得更好更长远，需要进行二次变革。
券商中国记者：你们具体怎么改？
刘建平：从2018年开始，中欧基金重新构建投研架构，我称之为“撤部并组，合并同类项”，即撤消事业部，把同类策略的事业部合并成策略组。这个过程历尽艰辛，因为一个机制一旦形成，会有路径依赖，变革会遭遇阻力。但我和老窦对此有清醒认识，中欧基金未来要跻身大型资产管理公司，在组织架构上必须转型。
那段时间，我们一方面要有力推进组织变革，另一方面也希望平稳过渡，尽量避免转型太快引发不必要的人员流失，陷入恶性循环。这是我最焦虑的时期之一，有时甚至辗转反侧夜不成眠，担心大船调头太快容易翻船，最后还是决定采取渐进式改革。
券商中国记者：为了平稳过渡，你们还做了什么工作？
刘建平：我们当时深刻认识到，不仅要解决利益与机制的问题，还要解决更深层次的文化问题，为公司长远发展打好基础。我们决定引进外脑，统一思想。2019年，我们请来曾给万科、华为做过人力资源顾问的知名机构做咨询、培训和领导力建设，同时也做文化建设，重新提炼公司的使命、愿景、价值观，以促进公司核心人员统一思想、达成共识，做到同心同力、志同道合。底层问题解决后，就不会有太多的矛盾冲突，变革就容易多了。
券商中国记者：如何在差异化的基础上统一思想？
刘建平：大家都有自己很强的思维框架和逻辑，投资人员尤其如此。这意味着意见相左在所难免，怎么办？我觉得，关键还是要统一底层的文化价值观，企业文化能达成共识，就能有效包容差异，减少内部冲突。我们鼓励差异，但要基于一致的底层价值观，才能形成合力，百花齐放。为此，我们花了很多精力，最后促成了核心团队的认知统一。
券商中国记者：你们什么时候完成投研架构的调整？
刘建平：我们花了两年时间完成了投研组织架构调整，在2020年初，终于形成了一套新的投研架构。
新投研体系首先是多策略的，参考国外大公司的情况，多策略可以适应不同市场环境，减少公司经营风险，满足不同客户投资需求。
其次，每个策略都有非常优秀的领头人，从组织上讲就是多中心。我们从事业部制演化而来，天然就是多中心，转型相对容易。如果公司投研只有一个中心，顺境时一荣俱荣，逆境时则可能一损俱损。
最后，底层则是以研究为核心的大平台。伴随行业规模扩容，投研平台对一家公司的支撑作用尤为关键，多策略投资必须依靠长期、深度的基本面研究来支撑。我们把各事业部的研究员聚拢到一起，与公司的研究团队重新整合，组建了新的研究平台，构建起一致的投研理念、标准化的协作流程和开放式的系统，经过长期打磨，形成了较为清晰的投研体系。
券商中国记者：公募基金对人才的争夺十分激烈，请谈谈你们的人才战略。
刘建平：我们深信，人是基金管理公司最宝贵的资产，是价值创造的源泉。对人才梯队的培养始终是公司的重中之重。公司发展初期招成熟人才效率更高，但公司到一定规模，就必须以自主培养为主。从7年前开始，我们加大了校招力度。近年来，内部培养的中生代基金经理已崭露头角。同时我们也从社会上继续招聘优秀人才，慢慢构建起健康有序的人才梯队。过去公司投研主要靠头雁驱动，团队建成后就变为靠体系。
花无百日红，再优秀的基金经理也有能力圈，所以要依靠平台的力量，这是行业规律。我们强调人才要百花齐放，也特别重视内部人才筛选机制，成熟的优秀研究员要经过验证才可以做投资，表现好才可以独立管产品，从而提高成功的概率。
券商中国记者：中欧基金有什么愿景？
刘建平：2021年我们做了十年规划，去年再次讨论了十年目标，我们的目标是整体实力进第一梯队，同时要在优势领域争取做到行业领先。
只有整体实力进入第一梯队，公司才能有足够的资源投入，形成深厚的能力积累，最终成为专业、卓越、值得信赖的资管公司，在大财富管理时代更好地履行历史使命。
券商中国记者：中欧基金的业务是否有短板？
刘建平：我们在权益方面已经打下基础，但在固收方面仍需努力。现在，一方面要不遗余力投入、改进，提升在主动权益投资方面的优势。另一方面，未来几年要在固收条线发力，并在做强固收的基础上，进一步提升“固收+”、多资产的管理能力。
券商中国记者：中欧基金在金融科技方面的投入怎么样？
刘建平：要打造大型的资管平台，不仅要有强大的人才团队，还需要系统支撑。我们很早就意识到金融科技未来对投资的支撑作用，几年前开始建设投研系统。经过不断优化、迭代，公司投研平台已基本形成了标准化、透明化的系统流程，权益研究系统可以承载所有研究需求和数据、知识沉淀。基金经理、研究员也可通过系统形成高效沟通和协作，研究信息、成果、公司动态等一键同步，相对过去单靠发邮件、开会讨论，效率高很多。
券商中国记者：如何看待基金赚钱、基民不赚钱的问题？
刘建平：坦率讲，大部分客户的确没有从基金投资中享受到与基金净值增长一致的收益。背后的原因很多，跟行业的生态、环境有关。从公募基金的角度看，一定要发展投顾，首先要让投顾真正站在投资者立场，代表投资者利益，不是做销售代理，因此要在导向上提高投顾的独立性和专业性；其次也要兼顾利益机制，让投顾业务有利可图，成为一个可持续的商业模式。与此同时，我们要建立投顾文化，让老百姓信任投顾，这还需要很长的时间。
券商中国记者：你怎么看公募基金发展前景？
刘建平：在目前环境下，未来10年应该是公募基金行业发展的黄金时期，10年后行业增量或将超过前25年的总和，国内基金管理人在国际上的地位也会更高，投资实力和财富管理能力会进一步增强，对促进国家实体经济发展和广大居民财富保值增值的贡献会更大。对此，我充满信心！
校对：姚远
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