即便是初创企业，也需要使命感

许多初创企业领导者首先最看重的是增长。他们虽然可能也向往在更伟大的使命之下运营公司，但这个概念于他们而言像是难以负担的奢侈。风险投资者马克·安德里森（Marc Andreessen）说过，让产品与市场匹配，是早期“唯一重要的事”。等到公司拥有了稳固的盈利能力，创业者就难以再摆脱这种思维。他们的目标会变得更远大：进一步的增长。

初创企业必须一心一意关注增长，且增长与使命有所冲突——这种观念是错误的。很多专业人士强调，创业时要建立意义，要始终能看到创业的原因。

数年来，我看到许多快速增长的初创企业，从农场Gotham Greens到医疗技术企业Livongo，再到眼镜零售商瓦尔比派克（Warby Parker），在创业初期即为使命驱动——比我们所想的更早，远未实现产品与市场匹配。这些企业的领导者并非谈论和实行新理念，而是投身于崇高的理想。他们希望实现财务成功，但也希望推进社会目标，如让农业更加公平且可持续、改善患者生活和医疗保健体系、让贸易更加人性化。

对使命的关注不只是一种姿态。这些初创企业领导者真心相信使命。他们也是务实的实践者，认为使命感是实现成功的关键。他们明白，理想主义不一定排斥商业的实务导向；两者可以齐头并进，实现良性循环，让企业面临的难题逐渐在使命和利益两个方面有所进展。这些领导者赞成从道德角度追求理想，但也清楚地看到理想在战略和运营方面的优势。

创业有风险，创始人和早期员工面临逆境，必须做出大胆、创新的选择。大部分团队真诚地追随令人激动的商业理念，在其引导下渡过困境。不过，在理念以外追求理想，可以增强动力，激发团队成员固有的价值观和信念的力量。正如我的同事丽贝卡·亨德森（Rebecca Henderson）所说，这样的双重目标扩大了人们的抱负，驱使他们积极解决系统性问题，从整体上提升价值创造。

2009年，维拉杰·普里（Viraj Puri）与同伴一起创立室内耕种及新鲜食品公司Gotham Greens。这家初创企业的使命是重新想象食品制造，“以新的方式耕种、生产本地食物、让社区更强壮、进行创新，打造可持续未来”。普里在一次接受采访时告诉我，公司使命从一开始就激励着他和合作伙伴：“最初我们非常理想主义。我们的目标是实现碳中立，或者至少是能源中立，并且100%回收利用灌溉用水。”团队还关注本地社区以及人与食物的关系。这样的理想主义指导公司确定了一些独特的行动，如将第一个温室设在纽约市的某个天台，而非成本更低廉的郊区。如此一来，公司得以设计新型的可持续城市农业，让城市居民与食物保持近距离。

一心关注使命不只让公司“行善”，也让普里及其团队为投资者创造了可观的回报。“要想产生积极影响，为食物系统带来真切长久的改变，我们的业务必须在财务上可持续，”他解释道，“我们不想只依赖充裕的风投资金、不惜一切代价追求增长却无法盈利，也不想依赖补助或者搞成非营利机构。”

换言之，要想让食品制造更加可持续且福泽社区，几位创始人必须设法扩大规模。这意味着企业必须有盈利能力。在这种情况下，使命激励他们更加关注单位经济效益，而非减少对财务的关注。他们选择放慢向新的地域扩张的速度，确保公司有“非常强劲的本地经济效益、强大的现金流和盈利能力”。于是，公司蓬勃发展，至2020年已经建立了8个温室，员工超过350人，吸引了1.3亿投资，并且将产品卖到了美国的40个州。

创业者必须说服员工、投资者、客户和供应商等许多利益相关者一同承担风险。宣传理想而非单纯的理念，可以增强说服力。毕竟理念诉诸头脑，而理想可能会同时震撼人心。

格伦·塔尔曼（Glen Tullman）2014年创立消费者数字保健提供商Livongo，目标是“让慢性病患者有能力过上更好、更健康的生活”。公司与雇主及医保提供商签约，运用数字技术帮助成员更好地管理自己的慢性病，在让他们保持健康的同时协助雇主替他们降低成本。塔尔曼创业的想法来自苦于应对糖尿病重负的儿子。

事实证明，顶尖的数字技术人才也会被这种使命感激励。Livongo首席技术官戴夫·恩贝格（Dave Engberg）说，“假如我们只是一个救助猫或者什么东西的社会团体，一些人才可能就不会选择我们。”恩贝格的父亲患有糖尿病，他说，只要描述本公司的影响，就能说动抢手的硅谷工程师。“我可以跟他们说，如果有50万人参与我们的糖尿病项目，其中上万人能避免糖尿病的主要并发症。”为了确保新员工能够从公司使命中获得激励，Livongo根据员工对使命的共鸣程度做出招聘和晋升决定。塔尔曼说，“我希望员工是为了致力于改善人们的生活而来的。”

Livongo吸引的人才也非常积极。很多员工（截至2019年时整整1/3）自己患有糖尿病等慢性疾病，还有1/3的人则是家庭成员患有此类疾病。他们强烈地希望改善慢性病患者的生活质量。Livongo忠诚的高质量员工团队推动公司在商业上获得了成功，2020年公司以185亿美元的估值被收购，是一年前IPO估值的5倍。

与我交流的另一位创业者乔恩·奥林托（Jon Olinto）提出，使命感对于年轻初创企业维持生存发挥着至关重要的作用，因为可以激励早期员工做出极大的贡献。奥林托第一次创业，是餐饮连锁店B.Good，当时他与合伙人安东尼·阿基尔（Anthony Ackil）有明确的使命——打造健康速食品。他说，员工为公司倾尽所有，工作对他们而言不只是工作，因为他们相信这个目标。离开B.Good之后，奥林托在新的初创企业One Mighty Mill担任联合创始人，从一开始就为组织注入了使命感。该公司现磨面粉生产健康食物，致力于“振兴本地食物体系，帮助社区健康繁荣”，赢得了B Lab授予的B认证企业称号。外部认证机构B Lab，督促企业遵守一系列治理、社区及环境标准。

初创企业可能乱成一团，常常在巨大挑战的压力下瓦解。我的同事汤姆·艾森曼（Tom Eisenmann）在著作《创业公司缘何失败》（Why Startups Fail）里说，美国由风险资金支撑的企业里倒闭的多达3/4。虽然商业风险是一大关键要素，但如前所述，初创企业倒闭往往是因为未能扩大规模。在发展过程中，初创企业可能会失去战略重点，根基文化往往变得含糊，原本强烈的集体精神和团队认同感逐渐减退。员工多半将这种变化理解为公司在发展中失去了无形却至关重要的东西——灵魂。

忠于使命，可以让团队成员在整个发展过程中始终保持团结一致，就长期而言，让他们组成一个有凝聚力的共同体。创始人应当从一开始就建立起明确提倡团结一致的文化，将这种精神注入初具雏形的企业，为扩大规模打好基础。使命感可以创造一个共有的价值观和设想的框架，作为战略和管理的过滤器，而且有助于合作——在许多团队成员远程工作的当下尤其重要。

瓦尔比派克以“让每个人都能找到买得起的眼镜”的理想为中心，形成了强大的文化。联合创始人兼联合CEO尼尔·布吕芒塔尔（Neil Blumenthal）告诉我，公司付出极大的努力，向不断壮大的人才团队中的新成员灌输公司推崇的价值观。团队成员的使命意识能让他们感到自豪，投入为共同目标而努力的工作中。这样还可以为紧密的团队合作营造环境。“从一开始就有更高的信任感，”布吕芒塔尔说，“因为你身边的人大致都拥有相似的信念体系，也就是说，都在为一项使命而努力。”

信赖、行为规范和与使命相连的信念体系，在瓦尔比派克根深蒂固，影响着日常决策。瓦尔比派克的最新产品斯科特隐形眼镜系列，就是公司使命驱使之下跨部门合作的成果。

团队成员通力合作，确保斯科特系列传达企业使命，主要体现在实惠的价格和环保包装。

诚然，使命并非初创企业唯一的成功之路，但使命能够带来的重要优势尚未获得重视。大型企业正在努力更加深入可持续地营造使命感，初创企业也应该这样做。风投生态系统也应该配合，用对使命的忠诚来筛选要投资的初创企业，并鼓励创始人确立使命且在企业发展过程中维持下去。宏大的理念固然重要，不过在企业的整个生命周期里，理想也同样重要。

兰贾伊·古拉蒂（Ranjay Gulati） |  文

兰贾伊·古拉蒂是哈佛商学院工商管理学保罗·劳伦斯MBA1942班教席教授。

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