零售业无所谓永远的胜利者，唯有紧随消费者需求的业态才能继续前进。这句话更适合近十年中国超市百强企业排位的现状，他们大多都是传统的零售企业，也都曾有过辉煌的过去，但如今很多都走向收缩、亏损，能持续盈利者并不多。以2022年7月CCFA发布的“2021中国超市TOP100”中排位第二的永辉超市为例，其业绩迎来了一丝转机。近期，永辉公布了2023年前两个月的运营数据。初步核算显示，公司实现经营性净利润约8.6亿元，同比增长约14%，实现归母净利润约8.2亿元，同比增长约70%。这一成绩令人惊喜，因为在2021-2022年期间，永辉超市遭受了高达668.4亿元的亏损，而这一数字几乎抵消了自2017年以来的所有净利润。在经历了股价大跌、估值缩水、多业态尝试失败以及管理层变更，以及承受转型的沉重代价后，永辉超市迎来了一丝曙光，但能否持续，仍需观察。实际上，在过去的两年里，超市业态持续陷入低迷和至暗时刻。尤其是那些曾经位列中国超市百强榜单的企业，它们很多都一步步走向衰败，既有时代变迁的因素，也有固步自封的估值，更有变革失败的遗憾。
区域零售“掉队”
北京华联——这个曾在北京市场拥有一席之地的知名区域连锁企业，在2019中国超市百强和2020中国超市百强的排名中，分别为以119.93亿元和124.07亿元排名第17位和第14位。但到了2021年则以83.53亿元的销售额降至21位，销售同比下滑12.5%。当其他企业加大了投资和扩张力度，抢占了原本属于北京华联的市场份额和消费者。再加上，受到自身管理和战略限制，北京华联的经营效率和盈利能力不高，未能形成独特的核心竞争力。在2021年中国超市TOP100中，步步高以193.65亿元的销售额，位列第10位，但销售同比下降20.8%2021年，步步高更是出现了上市13年以来首度亏损，净利润亏损1.84亿元，同比下滑265%，一年内不得不关闭52家门店。2023年1月16日，步步高（002251.SZ）公告称，湘潭国资委控制下的湘潭产投投资将从控股股东（步步高集团）受让步步高10%的股份成第二大股东，而步步高集团放弃剩余股权所代表的全部表决权，这意味着，湘潭产投投资将成为步步高拥有表决权股份数量最多的股东。对于“民营商超第一股”的步步高来说，易主国资或许是最体面的收场和结局。此外，四川红旗连锁也是一家看上去“另类”的零售企业。4月7日，红旗连锁发布了2022年年报，实现营业收入达100.20亿元，同比增长7.15%；归母净利润为4.86亿元，同比增长0.90%。相比永辉的大幅“回暖”，红旗连锁的表现仅可以用微增形容，在此背景下，红旗连锁去年关闭了79家门店。虽然“关店止损”是提升营收的惯用伎俩，但对比红旗连锁此前的数据，更揭示了背后商业逻辑的瓶颈。2019年和2020年，红旗连锁在CCFA发布的“中国超市百强”排行榜中位列第15名和第13名，然而在2021年的榜单中，却没有找到它的身影。但在“2021年中国连锁TOP100”中，红旗连锁却以162.02亿元的含税销售位列百强榜单的第38名。尤其是，2021年1月1日至8月16日期间，红旗连锁累计下跌25.87%，而同期深圳成指上涨1.54%。截至2021年8月16日，红旗连锁市值为66.64亿元。在2021年上半年，红旗连锁新开门店264家，关闭门店10家，净增门店254家，但日用百货和食品销售额下降明显。开关店的数量是对企业考核的重要标准和商业策略。过去，红旗连锁通过不断开店，提高自身的净利润。而到了2021年，尽管红旗连锁努力扩张门店，却无法阻止净利润下滑。这一转折点意味着红旗连锁失去了“规模效应”。然而，红旗连锁想要稳固或者上升自己的“排位”，无疑需要继续扩张。但是，扩张之路对红旗连锁来说并非易事。首先，红旗连锁面临的问题是市场饱和。最新财报中显示，截至2022年末，红旗连锁成都市区的营收占比达51.95%。这一数字已经非常高，在佐证红旗连锁形成网络布局优势的同时，也意味着未来继续开店、增长营收的空间不大的风险。即使继续开店，也会对每家门店的销售额造成冲击，单店效益递减。因此，成都市内快速扩店行不通。其次，省内扩张也充满挑战。从多年的数据来看，川南市场尚未实现类似成都的规模效应。与此同时，省内面对更加激烈的市场竞争，公司多年来在川内二级城市的扩张速度一直低于成都，想要通过二级地市来扩大规模，难度非常大。另外，省外扩张还需观察。红旗连锁的省外扩张之路非常曲折，近两年仅以品牌和技术输出的方式在甘肃开店，财报显示，甘肃红旗便利店已开设98家，并且规划2023年将加速门店扩展步伐。红旗连锁选择低投入的方式，一方面是为了稳妥，另一方面也反映了异地市场开拓的困难程度。因此，省外扩张的道路或许并非一帆风顺。虽然红旗连锁在超市百强的排名有所变化，但却是为数不多能够近5年连续保持盈利的企业，也因此稍显“另类”。在2018年-2022年的5年时间里，其扣非净利润分别为3.08亿元、4.94亿元、4.57亿元、4.39亿元和4.49亿元。在中国超市百强中，能连续5年保持盈利的并不多。因为近年受电商和社区团购等新兴业态的冲击，使传统的大型超市模式失去竞争优势，而缺乏及时的转型和创新。区域消费者养成了网购的习惯后，许多日常用品，如大米、牛奶、纸巾等，通常在网上购买，价格更便宜且送货上门。虽然很多超市也具备了线上能力，但竞争却越发激烈，越来越多可购买渠道，让生意变得越来越难做。
业态太多，定位模糊
近年来，曾经领军中国零售市场的华润万家逐渐失去了昔日的辉煌。回顾其辉煌的过去，2018年华润万家年销售收入达到1013亿元，门店数量为3192家，员工人数近22万，曾经是中国销售额最高的超市品牌之一。然而，短短几年间，其市场地位发生剧变。根据中国连锁经营协会发布的“中国超市百强榜单”，2019年华润万家以951亿元销售额位居榜首，但到了2021年，销售额降至781.68亿元，排名下滑至第四位。在过去几年，华润万家不断缩小业务版图，先后撤出北京、山东等地的市场。与此同时，与此同时，其门店被家家悦、物美和青海华润万家收购了所在地区的分店。然而，出售门店并未让华润万家扭转颓势。从整体销售数据来看，其业绩仍在下滑。2015年至2019年间，华润万家销售额从1094亿元下滑至951亿元。其中，2019年同比下降6.1%。华润万家陷入业绩与利润双降的困境，跌入近十年来的最低谷。背后原因包括疫情冲击、消费者需求变化、行业竞争加剧以及渠道分流和成本上升等多重因素。而在零售诸多业态处于风口时，华润万家为了自救，开始不惜余力地多业态协同发展，涉及超市、购物中心、连锁便利店、社区店等业态，多元化自然会帮助华润万家抓住更多的市场机会，但同样面临着效率、管理、供应链的挑战。尽管如此，多业态发展并未让华润万家重新登顶零售业。反之，还被贴上了“掌控能力”不足的标签。华润万家在快速发展新业态的过程中，似乎忽略了如何合理规划、改造和利用传统业态，导致业态过多且定位模糊。此外，在消费升级遇挫的大环境下，依然坚持“品质”定位无疑是一条死路，而是应该将其关注消费者真正需求，以调整品质定位。华润万家的衰败只是行业中的一个缩影。同样地，永辉超市在盲目尝试多元业态时也付出了巨大代价，不得不承认自己正走在下坡路。甚至连一度位居榜单之首的高鑫零售也未能成功探究大型商超与小型业态间的真正经营差异。在面对多元、多变的消费需求，区域零售商因地域优势，有先天的尝试和调整空间。然而，如果一味地追求业态多样化，可能会导致资源过于分散和管理混乱，影响整体运营效果。在追求多样化的过程中，企业可能失去自身核心竞争力，陷入无法集中精力的困境。所以，在尝试多业态经营时，区域零售商应谨慎评估市场前景和自身资源状况，确保能保持竞争力，实现持续发展。而华润万家走向衰退的另一个原因在于其不善于管理经营，受到大企业病的困扰。作为华润集团的子公司，该集团是中央企业的一部分。随着业务规模的扩大，管理和经营逐渐无法跟上发展速度，导致了大企业病的出现。国有企业在某些方面具有优势，例如更适合经营水、电、石油和钢铁等需求稳定且变化较小的产品，从而发挥其规模优势。然而，在超市和便利店等零售行业，所售产品种类繁多，营销策略也各具特色，这要求经营者具备灵活应对的能力。在这方面，华润万家作为国有企业的表现显得僵化和滞后。许多消费者反映，华润万家的员工服务水平低下，常常对顾客漠不关心，甚至推诿责任。
大环境不佳
据国家统计局的数据显示，自2017年以来，国内超市门店数量持续减少，从最高的38554家降至24082家，下降幅度高达37.5%。大型连锁商超门店的减少速度更快，从2012年的11947家降至2020年的5,340家，降幅超过55%。实际上，自电商迅速崛起以来，超市行业一直面临下滑。近两年，疫情的爆发进一步加剧了超市行业的衰退。例如，家家悦在榜单中崛起，进入近三年的前十名。尽管从区域扩展到全国，但依然难以摆脱困境。在家家悦前不久发布的2022年度业绩预告显示，预计2022年归属于上市公司股东的净利润为3500万元至5200万元；扣除非经常性损益后的净利润为1200万元至1800万元，实现扭亏为盈。关于业绩改善和盈利的原因，家家悦表示，2022年公司适度控制开店速度，提高开店质量，关闭低效门店，并保持营业收入稳定增长。同时，提高经营效率，降低费用率，改善新区域亏损。的确，自2022年以来，家家悦陆续关闭了多家门店。数据显示，仅在2021年，家家悦共关店43家。2022年一季度，家家悦再关17家门店。其中，因经营未达预期16家，因合同终止1家。看来“关店成功止损”正在成为零售企业们自救的重要手段。还有在榜单中曾“短暂”出现的盒马，在2019年达到第6名，当时大力拓展渠道，尝试新业态。然而，2019年过后，盒马开始大面积关店、收缩业态，与榜单20强中渐行渐远。这表明，盒马在快速扩张后面临市场挑战和自身定位调整。面对激烈竞争，盒马需审视发展策略，优化业务布局。这一过程虽然艰难，但对企业长远发展来说，适时调整和反思是必要的。在中国零售历史长河中，无数“成者为王，败者为寇”的案例层出不穷。一旦止步不前，沉湎于昔日荣光，就可能陷入被动应战的困境。过去，永辉凭借“生鲜模式”颠覆行业、迅速崛起，在新零售浪潮中却成了“前浪”，虽然其经过多番新零售的尝试，线上化也做出了不错的业绩，但仍面临困境和挑战，成为被“颠覆”的对象。因此，零售业无所谓永远的胜利者，唯有紧随消费者需求的业态才能继续前进。没落的中国超市百强
