近两年，“企业出海”成为新的创业风口。那么，该如何做全球化的生意？4月15日，由《中国企业家》杂志社主办的2023（第十五届）中国商界木兰年会在北京举行。在“走，出海去”环节，中通快递集团首席财务官颜惠萍，大鱼智行车创始人、董事长李威，盖娅互娱总裁严红琳，北京乐我无限科技有限责任公司创始人、董事长兼CEO何雁丹，英诺森创始人、董事长胡益，PingPong合伙人罗永龙，苏州英途康医疗科技有限公司创始人兼CEO张翚，易达资本的创始&管理合伙人黄烁子，以及盈科律师事务所高级合伙人吕馨等数十位企业家围绕“企业如何做全球化的生意”作了分享。Morketing创始人、CEO曾巧担任主持人。1.全球化其实很大程度是取决于本地化做得怎么样。
2.中国产业全球化，既是一个被外部市场教育的过程，也是一个自我教育、自我成长的过程。
3.我们的企业在过去是一步走出去，但现在应该在设计架构之前就要考虑两步，走出去和落下来。
4.如果我们现在要出海，不能把全球当成一个whole market去看。
5.从整个国家大经济来看，要出海一定要建生态。从物流角度怎样去因地制宜，找到合适的时间，干合适的事。并不是我一定要出去。
以下根据现场速记整理，有删减：
Morketing曾巧：今年最大的感受就是全面、全方位、多立体，各个企业都开始全面出海，现在做生意，好像不能没有出海这件事。另外，现在我们都很少说“出海”两个字，而是变成说，怎么全球化？
今天想请大家从各自所在的产业和公司这一视角去看，现阶段的出海跟过去相比有什么不一样？现在出海是到了怎样的阶段了？还有你更关心哪些点？
这些年有一个深刻体会，叫globalization，即全球化的核心就是要本地化。你在卖东西的过程中，某种意义上是一种文化融入。比如，你要知道当地的公司，它在经营过程中关注点在什么地方，它的生态系统在什么地方，你的解决方案能够给它带来什么样的价值？每个地方的企业不一样。中国企业是在中国的商业环境下长大的，它有自己的价值观。那北美的公司它是北美的或者欧美的商业环境下长大的，它有它的价值观。后来我又发现非洲的客户，它又是另外一种商业环境和价值观体系。这个过程中无非有两种选择，第一种是用你的价值观去教育他，第二种是融入。但中华文化不是一个强势的文化，它是一个融入型文化。后来我们就慢慢在本地建研发中心、运营团队、市场团队、合作伙伴团队，就这样度过了最艰难的时刻。
过去10多年在观察全球化这一浪潮，就是如何让global变成localize。因为全球市场太大了，哪怕是印度这样的市场，其实也极度分化，他们都有不同的语言、宗教和文化。很多公司第一步都是冲着人口基数最大的印度去的，但是用一个日本作家的说法，印度不是一个特别穷的国家，但是是一个穷人特别多的国家。于是，基于全球化不可逆的这个趋势，如何在全球新兴市场或者是发达市场去找到我们第一个目的地，就变得极其重要。中国产业全球化，既是一个被外部市场教育的过程，也是一个自我教育、自我成长的过程。如果我们真能在国际化运营方面找到抓手，结合各地市场去做更好的样本研究，更好地把好的产品、技术输出去，设计出落地路径。
现在是一个globalization的时代。全球化并不是单纯把中国企业的某一个维度延伸出去，而是要怎样适应这种国际化的变化，使自己公司的组织架构、运营模式能够以本土化的方式落下去。我们也看到一些比较具体的变化，比如企业对外投资的主体发生了很大变化，越来越多元化。以前可能是以一些新兴科技企业为主，现在我们看到大量的中小企业也加入到了出海行列。不同的企业，不同的诉求，那么出海地也有很大不同。比如现在比较火的沙特等中东地区的国家，成为很多企业的出海目标。他们可能更多是在沙特有实际上的产业需求，以产业为导向去投资。还有过去因为电子元件，像苹果链的一些生产外移到东南亚，甚至印度，这是另一种不同的需求。作为一个法律工作者，我觉得有几点也是特别需要提醒大家注意的。第一个就是本土化。我们的企业在过去是一步走出去，但现在应该在设计架构之前就要考虑两步，走出去和落下来。如何落下来？每一个不同的目标国，有不同的我们需要适应的法律、政治体制、文化和价值观，我们要在走出去之前深度地把这个目标国家研究好，它和我们相近、相似的地方，以及不同的地方，以及它的架构、运营组织、市场环境，最后这些都要落下来——不是单纯把中国的组织架构和我们现有的盈利模式、商业模式复制到一些国家去。从经济学角度讲，全球化不可逆。我们很多企业已经开始在研究全球化布局，也越来越拥抱这种变化。但是全球化过程中也存在很大变数，企业应该建立一个风险预警机制和应急方案，来应对各种各样的变化。特别是在落地一些可能在地缘上和我们存在对抗性的国家时，更要事先有这种风险预警机制。
我从2003年开始工作，第一家公司是腾讯，见证了整个中国互联网的发展。但前十年你会发现，基本上我们的科技行业都是copy to China，就是我们从海外学习先进的模式搬到中国来。中国企业真正开始往外走，是从移动互联网开始。其实是因为安卓和苹果搭建了真正便于去实现全球化的平台，这是一个历史性时刻，使得大家在这个生态上去全球化。同时那时中国企业经过前十年的积累，也有能力开始往外走。从2012年到2018年，那是一个黄金期。从2018年到现在，大家能看到整个外部环境的演变非常剧烈。这几年我的感受就是全球化是不可逆转的趋势，以前我们叫全球化，现在我更愿意叫区域全球化。如果我们现在要出海，不能把全球当成一个whole market去看。现在是一个非常多元化的竞争时代。以前都是我们创业公司才出去，现在大公司也出去，大家都卷得不行，卷到海外去。
精品内容的品质足够高，是处于初创期的中小型内容公司的护城河。因为在流量方面我们和大型平台是没有任何可比性的，我们唯一的发展机会就在于能够把握自己的原创，在原创领域可以去形成IP产业链。所以我们在2014年开始坚持走IP发展的道路。目前基于一个单IP，已经形成了每年20集以上的长动画的内容输出，包括我们线上的电子漫画、线下单行本，以及2020年制作的第一款手游。从内容，从做IP产业链的实践角度来讲，在当下去选择符合我们公司内容特征、业务模式的出海，它肯定不是说要去抓风口。不仅要去判断现在大家都在做什么，还要基于自身的属性，如用户属性、内容属性，以及对流量、对用户的理解，对未来科技工具的升级等等。结合以上了解后，还要去判断怎么处理出海的一些合规要求。总的来说，我认为中国的游戏，包括中国的动漫内容，现在在审美和接受度来讲已经不是过去的认知。我们从用户层面获得的数据来看，精品数字内容的出海，其实在文化接受度上没有绝对的障碍。我认为对于我们内容行业来讲，可以继续去探索它的美术，它的画风，包括它的玩法结构等，这样其实在全球任何市场我们都还是有机会的。
医疗是长效投入，怎样合理规范、规避风险是我们的问题所在
市场推广时，我们其实遇到了挑战。医疗这个行业出海，高投入、长周期、高风险，同时在国外还跟国际巨头去对标，但又不能牺牲价格，那品牌效应怎么能搭建出来？各位做得都特别成功，这是需要我们学习的地方。但是怎么样在这个细分专业领域里，能够快速实现我们的品牌达成道路？这是我面临的问题。是不是我们local了以后就能够屏蔽掉一些地缘政治可能带来的风险？因为医疗是个长效投入，怎样合理规范规避掉这些风险也是我们的问题所在。
服务中国企业出海的过程中，发现大家有好多需求。但实际上是不一样的原因，具体问题都需要你在现实中不断遇到之后去想办法解决的。最近两年，科技企业出海变成了一趋势，包括小米、滴滴，我跟这些科技企业结伴而行，来解决海外支付问题。数字化转型是我最近感受到的一个改变。数字化转型过程中，小微企业最需要共同发展。中小民营企业在这过程中几个痛点：比如，很难得到大经营机构的服务；企业招人或者去购买一些专利，包括他在生态里自己搭一个网络也很难等。
并不是一定要出去，还可以帮助出海企业，把国内供应链做好
从整个国家大经济来看，要出海一定要建生态。从物流角度来看，就是怎样因地制宜，找到合适的时间，干合适的事。并不是一定要出去，还可以帮助想要出海的企业，把国内供应链这一端做好。并不是直接说我自己要出去，而是配合着出海的企业能够把我特长的先发挥起来。生态很多时候是要打破虚拟和实际业务的界限，做自己擅长的，把想象力发挥出来，其实会很有趣。
这几年，整个消费领域，特别是消费硬件领域也发生一些变化。我们这个领域属于Ebike，也属于一个新兴品类。去年下半年之后，整个欧美市场消费低迷。我身边做跨境卖家消费品出海的，去年不单是销售额下降了，整个GMV也都下降了。面对这样复杂的环境，在整个产品线需要做什么调整？面对消费升级、消费降级以及美国通胀等实际情况，每年都会发生一些不同的变化，出海就需要创业者随时应变。根据现场速记整理，未经本人确认。
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值班编辑：王怡洁 审校：吴莹 制作：部梦凡
