优化资源配置，释放无尽潜力——军商融合大战略下的共享星座理念

目前乃至今后很长一段时间，我国航天、特别是商业航天领域的最大竞争对手是美国的SpaceX公司。这个公司拥有先进的技术能力、高效的管理能力和强大的融资能力，通过纵向整合创新及横向扩展竞争，在巨型低轨通信星座建设与运营方面取得了惊人的进展。

目前，这家公司最大的商业冒险就是星链系统，计划在太空部署42000颗卫星，为全球提供高速率、低延迟的宽带互联网。

星链卫星大多采用工业级器件，可靠性不可能太高，寿命也限制在5年左右，所以为了达到42000颗的规模，SpaceX在未来10年内至少需研制和发射近100000颗卫星。

按照传统航天的观点，这是一个不可能完成的任务。然而，SpaceX这个不足10000人的公司，仅用了3年时间就发射了近3000颗卫星入轨。此后，很多人的看法发生了变化，从质疑星链，转变成了坚定不移地相信和推崇星链。

轻视对手和膜拜对手，都不是正确的态度。《孙子兵法》云，“无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”面对星链的压倒性优势，中国的商业航天不能抱有任何侥幸心理。也没有人规定星链只能商用，这一点恩格斯在《反杜林论》中早已给出了结论，“一旦技术上的进步可以用于军事目的并且已经用于军事目的，它们便立刻几乎强制地，而且往往是违反指挥官的意志而引起作战方式上的改变甚至变革。”我们也不应顶礼膜拜对手，那就等于自己放弃了斗争。所谓“以正合，以奇胜”，只要认真研究，我们就能找到有效的与星链竞争的办法。

对比中国的体制内航天和美国传统航天产业，基本上可以做到势均力敌。虽然美国波音、洛马等企业依然拥有强大的技术优势，但是我们可以清晰地看到追赶路径和追赶前景。所以在“以正合”方面，中国航天没有焦虑，并且后劲更足。但是对于马斯克这个商业航天身份的“奇兵”，需要业界非常认真、非常严谨地研究并拿出应对之法。

马斯克“奇兵”是怎样炼成的

SpaceX成立于2002年，到2005年年底，公司不过160名员工。2015年SpaceX提出星链计划、直到2018年才发射了两颗试验星。最近的三年多，忽然就取得了惊人的成绩，是自由市场竞争、优胜劣汰的结果吗?

从美国商业航天发展历史看，在NASA“商业轨道运输服务”的早期阶段，确实存在着激烈的竞争。马斯克战胜诸多对手之后，脱颖而出。但是在他表现出强大竞争力之后，美国政府和军方先后出手，在政策倾斜、技术转移、订单预付款等方面进行了强力扶持。美国传统航天的萎缩，带来了大规模的人才外溢，给马斯克的人才队伍建设提供了优越条件。马斯克之所以能够成为“奇兵”，既有主观能动性因素，也有客观环境因素。

就目前这个阶段来说，SpaceX是美国为了实施太空霸权的发展战略，利用技术优势和资本力量，着力培养的一个最优秀种子选手，是经过大力投入，并且不断优化资源配置，一步一步打造出来的。甚至不能把SpaceX定性为一个纯粹的商业航天公司，而是美国在太空领域实施军商融合大战略的具体体现。

星链系统42000颗卫星，将给世界发展带来巨大的风险，并且这种风险是无法通过“自由、无序”的市场竞争来消除的，因为小资本和小生产在大资本和大生产面前是无能为力的。这种类型的基础设施，决不能只掌握在美国一家手中，更不能只掌握在SpaceX一个企业手中。

中国商业航天必须做出一些战略上的适应和调整，制定具体计划，以尽快把“在太空领域构建人类命运共同体”的号召落到实处，利用中国的体制优势，通过更好的“优化资源配置”，更大的“释放无尽潜力”，以消除美国新太空战略可能对未来世界带来的集体风险，做到防患于未然。这是历史赋予我们的责任。

软件定义 共享星座

要做到“以奇胜”，简单模仿和追赶星链，是无法达成效果的。必须从战略高度上胜星链一筹。

(1)勇于创新是制胜核心

如何建设和运营巨型星座是一个新问题，需要新理念、新机制、新技术、新模式，在传统理念、传统机制、传统技术、传统模式的基础上，继续划延长线，是无法解决这个问题的。制造、管理和使用1颗卫星，与制造、管理和使用100颗卫星可能只有量的差别，但制造、管理和使用100颗卫星与制造、管理和使用100000颗卫星就不仅仅只是量的差别了，而有了质的不同。所以我们不能指望用老办法去解决这个新问题，要勇于创新。

(2)“国家队”与“商业队”应当正奇分工

我国的航天国家队担负着“以正合”的艰巨使命，不能让SpaceX这支“奇兵”扰乱了阵脚，打乱了节奏。一些需要长期投入、收获长期效益的项目包括载人航天、星际探索、超重型火箭，依然需要国家队按照传统模式来推进。美国也并非把资源都投给SpaceX，传统航天企业依然在获得海量资金，突破重返月球等国家级项目。在这种情况下，如果分散国家队的资源打破行之有效的“举国体制”模式，来应对马斯克的挑战，可能会延误中国航天基础技术和基础能力的发展，势必影响国家重点工程。这是得不偿失的，也是万万要不得的。

但是就目前情况来看，国内还没有一家新兴航天企业，能够在技术实力、融资能力、市场野心上和SpaceX相匹敌。我国的众多商业航天企业仍十分弱小，都还不成规模，不少还在艰难求生。也因为此，可以说，没有任何一家企业有能力、有勇气、有信心向外卷，很大一部分企业只敢“打内战”“搞内卷”，难以形成合力。这样发展下去恐怕难谈什么前途，更难谈巨无霸企业。如果长期没有统一的技术底座，形不成一致的能够实现共赢的发展目标，恐怕也只能不断内卷下去，直至SpaceX将42000颗卫星部署完毕，形成完全的市场垄断为止。

但是民营企业拥有灵活机制，应当把“低成本”作为发展重点。

卫星的发射成本应当率先降下来，这样才能有利于卫星技术的迭代。降低发射成本的突破口可能在助推段和入轨段。低成本高效能的助推技术和卫星自入轨技术可能是努力方向，也最有望在短时间内取得突破。我们不妨尝试修一条特殊的“跑道”，不一定都去搞可回收技术，把一次性火箭的成本有效降低下来，同样是一种选择。

民营企业应当勇于创新，通过不断试错，将成本降下来，将研制和发射一颗低轨卫星的总成本降到100万元以下，并在此基础上将“数量”当做“质量”，研制更多的卫星、发射更多的卫星。

总之，民营企业的职责是进行更为大胆的创新，而不是复制体制内的技术，更要避免在体制机制、规章制度上也向“国家队”看齐。

为了整个产业的前途和发展，“国家队”也需要对商业航天企业进行扶持，培育和完善产业生态，同时，为一些重要的战略能力提供备份，比如发射能力、空间段资源，等等。这样的同业互助机制，在通信卫星运营领域已经广泛存在和实施，可以作为借鉴。

(3)具体技术模式:“实践软件定义卫星技术，实施共享星座共建计划”

美国的目标是“太空利维坦”，走唯我独尊的霸权路线。特别是马斯克的商业模式，完全实现了内部闭环，和苹果公司有一定的相似之处。而我们应该反其道而行之，走一条开放融合、合作共赢的路线，也就是安卓模式。

这就要求我们在技术路线的选择上，不能搞“黑盒卫星”，应该搞“白盒卫星”。也就是说，应该以软件定义卫星技术为底座，采用开放体系架构，允许广大第三方不断地用“新软件”定义出自己需要的“新功能”，允许广大第三方通过按需上注软件的方式共享使用宝贵的卫星资源，保障广大第三方能够按照“规则平等、权利平等、机会平等”的原则获取卫星的使用权。在政治路线上坚持“和平利用太空”、“平等利用太空”和“共建共治共享”的原则。通过“实践软件定义卫星技术、实施共享星座共建计划”将国内力量组织起来，然后逐步扩大范围，争取让更多的国家和地区都加入进来，以有效规避美国战略为世界带来的潜在风险。

虚拟卫星是共享星座的核心概念，其目的一是为了解除用户和具体卫星之间的绑定关系，二是为了让用户能够提前进入角色。为此，我们将地表上空划分为64800个网格，每个网格中布设了一颗全能的虚拟卫星，用户可以利用覆盖自己的虚拟卫星，为其开发软件、在其上部署软件，积极开展各种应用模式创新。

共享星座的建设者们将面向这些实实在在的“需求”，研制自己的软件定义卫星。当这些卫星发射入轨之后，会按需点亮虚拟卫星，激活其上的应用软件，为用户提供优质的服务。虚拟卫星被点亮的时间越长、数量越多、亮度越大，用户得到的服务越好，共享星座的收益也就越高。这样一来，即可解除用户与具体卫星之间的绑定关系，从而进入一个良性的循环。

用户甚至可以选择只用哪些软件定义卫星点亮其虚拟卫星，软件定义卫星的产权所有人也可以选择只去点亮哪些虚拟卫星，在这种灵活性驱动充分竞争下，通过持续不断地技术迭代，必将逐渐建立起一个繁荣的航天应用新生态。

(4)政府的引导和扶持角色

今天的商业航天企业，几乎都处于创业阶段。为了能引导他们快速发展，跨过门槛，具备足够的竞争力，政府可以考虑采取扶持政策和措施。例如免除一部分税收，废除一部分不必要的行业准入门槛、优化一部分较为繁琐的办事手续和流程等。通过混合所有制或者专项基金等模式，将国家队手中的一部分仪器和试验装置开放出来，从国家队选派一些优秀的专家进驻到这些初创企业进行指导，释放一部分专利给初创企业免费使用。用户单位也可以定向地给初创企业提供一些订单。

国家有必要全力帮助初创企业发展壮大，发展为一支支新的航天奇兵，通过不断地优化资源配置，让其释放出无尽的潜力。最终实现和美国商业航天的平等竞争，乃至战而胜之。

充满激情的新时代，

充满挑战的新疆域，

与踔厉奋发的引领者，

卓尔不群的企业家，

一起开拓，

一起体验，

一起感悟，

共同打造更真品质，

共同实现更高价值，

共同见证商业航天更大的跨越！

——《卫星与网络》，观察，记录，传播，引领。