“权力”管理：不要幻想权力和政治会凭空从组织中消失

等级和权力不会消失

等级制度始终深受诟病。鞋和服装网店美捷步（Zappos）的CEO 谢家华（Tony Hsieh）提倡的“全体共治”（Holacracy）管理方式，更大程度地放权；巴西圣保罗Semco 集团的CEO里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）一直提倡激进的工业化民主。尤其是身处社交媒体时代的年轻人，对等级制度产生了更多的质疑。

事实上，管理学者中，无论是哈罗德·莱维特（Harold Leavitt）还是加里·哈默尔（Gary Hamel）都认为，等级制度会对组织造成多种负面影响，包括对员工创造力和敬业度的影响。许多管理学思想家数十年前就曾预言，等级制度会消亡。

但必须面对的一个现实问题是，等级制度在社会生活中无处不在。它不仅存在于人类组织中，还几乎存在于所有物质体系中。斯坦福教授拉里萨·蒂登斯（Larissa Tiedens）的研究表明，当让工作组选择组织管理成员的方式时，他们都会选择等级制度。

已故诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，等级制度使复杂系统得以运行成为可能，通过等级管理将大型任务分解为较小的任务，然后逐级分配协调完成。等级制度也可见于灵长类动物中，如狒狒。

即使是极具现代气息的高科技企业，如苹果、谷歌、脸书、美捷步等，也只有一位CEO。如同国家只有一位最高政治领导人，大学也只有一位校长。我并不认为等级制度会消亡，因为目前并没有支持这一断言的证据。

当人们发现自己处于等级组织中时，自然有充足的理由努力争取最接近高层的职位。最显然的理由是，顶层的薪资高于底层。英国流行病学家迈克尔·马默特（Michael Marmot）在一项英国公务员健康状况研究中指出，职位较低的公务员患心血管疾病的可能性更大，寿命与较高职位正相关。

这是因为权力越大的人，越能控制自己的工作条件和工作强度。对工作条件进行控制可缓解压力，避免压力直接或间接诱导的疾病，并减少出现不健康行为的可能性。较高的职位还可提供令人羡慕的身份地位以及津贴。

那么，问题就来了。在等级组织中，人们为获得较高职位而相互竞争，越是上层，职位越少，因此权力动力和政治行为必然无处不在。佛罗里达州管理学教授理查德·费里斯和其他人开展的研究表明，政治技巧是影响人们职业发展的一个重要因素。

工作业绩固然重要，但教育背景、资历和政治技巧也很重要，其中包括，与可能对自己职业生涯产生积极影响的顶头上司建立良好关系的能力。

权力管理的四个告诫

杰出的领导者会学习如何管理权力，而不是幻想人类行为会发生变化，权力和政治能像变魔术一样从组织中消失。正如我在《权力的秘密》（Power:  Why Some People Have It—and Others Don’t）一书中所述，以及在“通向权力之路”课上所讲解的那样，任何人都有可能习得影响力技巧，并能够更加有效地完成任务，掌控自己的职业生涯。为此，可践行以下极为重要的权力法则。

切勿自我设限  

人们做的许多事情都会阻碍自己影响力的发展，所以首先应避免自我设限。人们有时认为，只要自己工作表现好，就无需担心组织内的权力和政治。简单地说，这些人自己选择退出了游戏，将机会留给其他人，使自己在资源和影响力竞争中处于不利地位。

尽管我们从出生伊始就经历了等级制度，孩提时受父母监护，随后我们又对自己的孩子进行管护，但许多人对于等级关系还是会感到不舒服。一些人会形成反感心理，对管控自己的人甚至是上司产生怨恨心理。

还有一些人会对自己的权威、控制他人命运以及指派他人完成某项工作的权力产生质疑。对等级关系感到不舒服的人，既无法有效管控他人，也无法对上司表现出足够的尊重。所以，我们首先必须适应权力和权力差距。

一些人认为，自己独具个性且不同寻常，受教育程度高抑或智商高，所以无需遵循权力法则，也不需掌握影响力技巧。这些观念使他们失去了权力敏感性，置身于组织权力竞争之外且习以为常。对此我给出的建议是：切勿认为权力法则与你无关。我们都受制于相同的组织环境。

但是，阻碍发展的最大问题也许在于过度担心其他人不喜欢自己。每个人都希望受到拥护和爱戴，然而，作为领导者经常需要作出一些不受欢迎的决策。许多案例表明，如果你有权势又成功，其他人会争相涌向你并试图建立一种密切的关系。

所以，权力会使你赢得他人的喜欢。甲骨文公司创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）、苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、惠普公司原CEO卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）、福克斯新闻总裁罗杰·艾尔斯（Roger Ailes）以及许多其他高层领导者似乎都信奉马基雅维利主义：尽管作为领导者既让人敬畏又让人爱戴是最佳状态，但如果不可兼得，则选择让人敬畏。

无论人们对其作出怎样的评价，这些领导者都不会过分担忧别人对自己的看法，也并不在乎他人喜不喜欢自己。他们关注的是竞争与成功，而不是受欢迎程度。

移情性理解  

凯撒娱乐CEO加里·拉夫曼（Gary Loveman）告诉我的学生说，每个人都会从自己的角度看待事情，都会受到自身利益的影响。鉴于美国赌场产能过剩以及国际战略机遇，拉夫曼作出了全球扩张计划。但当拉夫曼与员工讨论该计划时，员工并未感到兴奋，因为他们担心该计划会稀释自己的财富，甚至影响到自己的职业发展。

齐亚·优素福（Zia Yusuf），巴基斯坦人，哈佛商学院毕业后，在软件公司SAP迅速升到了高管层。他告诫同事：“如果有人持有不同意见或对你想做的事情提出反对意见时，不必觉得这个人很难搞定。你要做的是对这个人的关键绩效指标、薪酬及其所掌握的信息进行评估。”不同意见往往源自不同的任务与薪酬。

了解了他人所处的境况以及形成不同意见的原因，你便会从他人的角度更好地看待事情。基于此，你便能够找到对双方都比较有利的解决方案。毕竟，在谈判中为争取基本利益，你需要了解谈判对手的利益。通过了解他人形成并坚持某种想法的原因，确立移情性理解，是让那些持反对意见的人赞同自己的第一步，也是极为重要的一步。

建立人际关系网  

一个朋友跟我抱怨，他每天都在开会，忙于和别人沟通，什么事情也做不成。但有时管理的定义就是“通过别人完成工作”。通过别人完成工作的唯一途径，就是与这些人沟通交流。

从本质上讲，组织就是关系体系。如果别人了解你，并与你保持一定的关系，工作会更容易开展。然而，大多数人都在与他人建立关系方面花的时间太少，无论是与同事还是行业中其他公司的人。

在某种程度上，多数人愿意与自己非常了解、并感到融洽的人在一起。因为这样交互共处会感到更自在一些。但研究表明，从找工作到学习新知识，让我们受益最大的是与一些我们不是很了解的人保持弱关系。原因是，与我们保持密切关系的人的交际圈和所了解的信息可能和我们完全相同。共同点较少的人能为我们提供非冗余的新信息，并带来一些将来最有可能帮到我们的新合作伙伴。

所以，与其花太多时间与你已经了解的人共处，不如列出自己所在公司和行业中能够给你带来不同新信息和新合作伙伴的人员名单，每周花一些时间约见其中几个人。

为上司创造价值  

迈克是我的一个学生，他向哈佛商学院申请休学一年，这意味着他加入对冲基金管理公司时会比竞争者少一年的工作经验。但迈克将这种似乎不利的问题转变成了一种优势。他明白，如果自己为他人做事情并解决其他人不愿处理的问题，他们便会感激自己的努力。

在对冲基金管理公司，分析员招聘似乎是一种吃力不讨好的工作。分析员流动性较大，一两年后便会离职返回商学院深造。而且分析员地位较低，仅负责收集分析常规数据，以供他人参考作出投资决策，并不负责管理资金。所以分析员招聘工作不可缺少，但并不光鲜，缺乏含金量。

迈克自愿承担起了该项任务，其他人自然是再同意不过了。然而，为完成分析员招聘工作，迈克需要协调公司中资深合伙人的工作日程，所以他能够接触到这些人。在其他人也出席的分析员晚餐中，迈克会坐在餐桌正中位置。

就这样，通过负责看似不起眼但必不可少的分析员招聘工作，迈克与很多资深合伙人建立了联系，还借此促使合伙人关注这一项不受重视的工作。

组织会议、收集信息、处理后勤工作、帮助招聘等工作，都提供了接触高层领导、提高存在感的机会。最重要的是，做一些重要而不起眼的工作能够使自己处于交流的中心。聪明的权力玩家知道，权力源自资源，但资源往往源于交流。

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如何运用权力也是一种技能，和其他技能一样需要练习。练习越多，应用越自如。没有人对难以操控的事情感到舒服。权力也一样，练习应用越多，不舒服感越少。这意味着，越早拥抱权力并掌握权力技能，你会越快地适应组织的权力竞争，也会越加成功。