没有不适合的员工，只有水平不够的管理者

内容来源：本文来自量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾：严小云，原阿里中国事业部大区总经理、阿里业绩增长女神。

高级整理达人 | ShaoY  责编 | 金木研

第 7423 篇深度好文：4081 字 | 11 分钟阅读

我今天分享的主题是“六大管理秘籍引爆员工自驱力”，分为6个部分：

种下梦想的种子；

让每一个人都感受到被需要、被认同；

知人善用，丑话当先；

共同看见，关键行动；

奖惩分明，榜样激励；

公平公正，对事不对人。

很多企业的负责人会有一个困惑：为什么员工总是需要推一推才能往前动一动，甚至一些获得股份激励的股东或员工也是这样。

这是因为对这些股东或员工来说，即使有股权激励，他们还是觉得在实现老板的个人梦想。

马云曾说过：一个人的梦想叫做梦想，一群人的梦想叫做理想。

所以，要让员工自驱，首先要把一个人的梦想变成很多人的理想，要让他们认为他是在为实现我们共同的理想工作，要让他们认为公司所做的事情是对别人有帮助的。

种下梦想种子，要注意两点：

① 梦想的种子必须得民心，合大道，是利他的。

② 员工也是公司的客户，要把公司的思想、制度、规划“卖”给员工，而非简答地传递信息。

如果我是一名员工或一名管理者，什么情况下我的工作动力会更足？

一定是当我觉得我的老板很需要我，觉得自己在公司很重要，觉得自己在老板心里面是一个很有目标感、有学习力、责任心的人。

换位思考一下。

如果我是一个老板或一名管理者，那我只有让团队中的每一个人都感受到自己被需要、被认同，他们的工作状态才会更主动、更积极。

很多管理员经常好心办坏事情——某项自己花两三个小时能做完的工作，自己做了，而没有安排下属去做。

这时的管理者就成了寡人。

而对下属来说，感受到自己越被需要就会越有主人翁意识。培养人是有成本的，一定要让员工感受到被需要。

很多中国企业从“0”到“1”的发展速度很快，从“1”到“2”的发展也很快，因为老板很能干。

但中国的很多企业从“2”到“10”或到“100”、到“1000”的发展速度非常慢，因为老板太能干了。

阿里构建一个新团队时，会在团队当中安排很多的民间职务——比如说生活委员、纪律委员、财务官、学习委员等等，让团队中的每一个人都有活干。

比如生活委员负责点每天的午饭和下午茶，学习委员安排做的好的员工做分享，纪律委员负责抓迟到早退等等。

让每个人在团队中每天都有活干。

借假修真，慢慢他就会有一种代入感——这个团队不是某个主管一个人的，我也是有份的。

要让团队中的每个人都感受到自己被认同，管理者必须记住：无论是夸奖，还是批评，在与员工沟通时要做正引导。

比如，小王你这么一个有责任心的人，这个月的业绩怎么可以做成这个样子？

在中国的管理案例库当中，西游记是一个不错的团队——有标杆悟空；有团队润滑剂猪八戒；有团队执行者白龙马和沙僧。

但很多人不喜欢团队中有猪八戒这样的员工，因为猪八戒只知道拍马屁，不干正事。

事实上，猪八戒的业务能力并不差。孙悟空有七十二变，猪八戒有三十六变。

而且，团队中一旦少了猪八戒这样的员工，只剩下孙悟空和执行者之后，你就很难将“梦想卖给员工”。

因为悟空喜欢用结果说话，不屑于喊口号；白龙马和沙僧觉得这样的场合轮不到自己说话。没有了八戒这样的员工，员工动员大会就是死气沉沉的。

所以在阿里，每次部门开动员大会之前，都会提前跟团队中八戒这样的员工打招呼，八戒们往往拥有很高的情商，非常知道在这样的场合该怎么配合老板。

见人所短，用人所长。

每个人身上都有很多的优点和缺点。作为管理者，我们要发现团队中所有人的缺点，把他们的优点发挥出来。

很多时候，员工跟公司之间、下级跟上级之间的矛盾根本不在于事情本身，而在于你有没有丑话当先。

由于我丑话当先，员工也能够接受我的风格。

为什么能力很强的人会玻璃心？因为他们会觉得老板不相信我，而老板也会觉得很冤枉，因为自己并没有不相信他。

作为管理员，千万不要在团队面前去扮演一个过于完美的管理者形象。如果你在团队面前扮演的管理者形象过于完美，一旦你稍微有一点不完美，你的团队就会玻璃心。

没有不适合的员工，只有水平不够的管理者。

因为员工年龄在变化、性格在变化、生长年代在变化，管理者的管理方式也要相应地变，不能用同一套方法管理他们。

70后、80后的特点是老大让我们干的事情，哪怕我们不想干，我们也会去干。因为70后、80后从小被培养要信奉权威，从小就怕老师，所以长大了也怕领导。

而95后、00后是不怕领导的，他们心中的权威意识没有那么强，但他们从小是被父母管着长大的，所以当他们成年上班以后，就不太喜欢被领导管。如果领导要像父母一样去管他们，他们就要叛逆了，就会想把老板炒掉。

但是，不论是哪个年龄段的员工，他们工作都很努力，很有目标感。只是95后00后不喜欢被管着工作，而不是不喜欢工作。

对于这样的员工，我们经常用这个方法——共同看见、关键行动。

举个例子。在阿里，我们经常给团队开共创会。其实，作为部门负责人，该怎么执行任务往往已经想清楚了，那为什么还要开个共创会？

因为在共创会中，作为团队的管理者，我要扮演引导者的角色，引导大家把明明是我想让大家干的事情，通过从团队中某个成员的嘴说出来，把成就感还给团队，让团队感受到这个事情是我们自己要干的，而不是老大让我们干的。

先讲WHAT，再讲WHY，共创HOW。

任何时候带团队、做企业，一定要先满足员工的“小我”，再去提升员工的“大我”。

对于员工的“小我”，就是在设计激励机制的时候，要让员工的付出和回报成正比。

任正飞说过，在企业里，只有让雷锋不吃亏，企业里才会有越来越多的雷锋出来。“小我”得到满足之后，再去提升他的主人翁意识，即“大我”。

举个例子，新员工的底薪高于老员工是合理的吗？但如果按老员工的低底薪就招不到优秀的人才。而如果一直保持倒挂，就留不住人才。怎么办？

在阿里，分为了P（业务线）和M（管理线）两条线，在每一条线下面还划分了不同的层级，按季度考核。

招聘时，根据每个层级的情况给予相应的底薪。

而对于不同层级的员工而言，就能清晰地知道自己还有哪几项能力需要提升，怎么提升。

销售部门的绩效考核非常容易量化，因此非常简单，但职能部门就很难了。

给员工设计绩效考核时，离不开三个板块的考核——业绩表现、工作能力、工作态度，这三个板块都可以量化。

但职能部门的业绩表现基于职能部门的定位，即最主要帮公司解决什么问题。

比如行政部门最主要帮公司解决的是提升员工的归属感，提升员工的满意度，而不是采购办公用品、办公室装修等。

那么行政部门的业绩表现就是员工满意度有没有提升，而员工满意度是可以量化的，比如以季度为单位设计员工满意度的问卷调查。

在职场，尽可能要对事不对人。

所以工作能力的考核，对管理层来说就是考核策略、团队管理；对员工层就是考核过程、策略建议、个人成长。

比如销售部门的管理者，这个月对于提升转化率，有没有做一些策略。

比如销售团队的员工有效拜访量、新增重点客户数有没有达标？主推产品有没有达标？

比如职能部门的财务专员有没有给公司提建议，帮助公司优化回款周期、报销流程。

当指标都是量化的时候，就会做到奖惩分明，团队内部的噪音就会变少，员工工作的自驱力和主动性也会提高。

职场中，只有20%人是为了追求快乐去努力，80%人是为了逃避痛苦去努力。

当我们的薪酬体系或绩效考核体系做到了量化跟奖惩分明以后，就要奖到心动，罚到心痛，把那些优秀的人找出来，让他赚得很多，狠狠地表扬他们。

让这20%的人越来越好，成为榜样领跑，带动另外80%的人努力。

在带团队过程中，“我知”跟“他知”差别很大。

管理者往往觉得自己是一个公平公正、对事不对人的leader，但是你的员工或下属不一定是这么认为的。

比如给某位员工过生日，但忘了另一位员工的生日。

不患寡而患不均。

下属对管理者有想法，通常不是那么大的矛盾，只是在小细节上面没有注意到就会导致人心涣散，就别说期望员工工作主动积极了。

再举个例子，有时候可能我们并不会在说某些话的时候，对员工打标签，但员工可能会误会。这时就需要管理者秉持对事不对人的态度。

比如员工迟到，可以说“我们团队有规章制度的，某某某今天早会迟到了几分钟，做一个记录”。而不是说“怎么又是你迟到了”。

关键都在细节里。

真实的职场，不是演电视剧，没有那么大的矛盾，只是管理者没有接受过系统的培训，由于对一些细节的注意，产生了一些误会，让人心涣散了，让团队的味道变了。

我的分享就到这里，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

一场汇聚AI人工智能产业链的大会

一系列AI领先取得成果的真案例

一群享有新周期红利的人在这相聚

6月10日在广州·笔记侠第一届新商业千人大会

扫描下方二维码报名了解

分享、点赞、在看，3连3连！