数字化转型下，如何做精益管理？

内容来源：新加坡国立大学EMBA。

分享嘉宾：刘其章博士，新加坡国立大学商学院分析与运营系副教授，商学院教学评估委员会主席。

责编 |  啸天

第 7425 篇深度好文：15238字 | 30分钟阅读

本次的课题是关于数字化转型下的精益管理。我想先谈一下目前非常火爆的ChatGPT，OpenAI前不久发布的GPT-4. 0拥有让我们惊叹的能力。

从谷歌的AlphaGo能够战胜世界围棋冠军开始，到现在的ChatGPT，我们可以看到人工智能技术的发展已经跨越了一个很大的层面。

之前我们认为人工智能还停留在所谓的 “弱人工智能” 层面，即在某些特定领域表现出色，但还没有达到全能的水平。人工智能可能在某一领域表现非常卓越，但是尚未达到全面掌握各领域技能的程度。

然而，最新的进展表明，人工智能算法已经基本实现了强人工智能，即一个AI模型可以在很多不同领域都表现出色。

深入研究ChatGPT 4.0后，人们会发现它的应用前景和能力几乎是无限的。ChatGPT的出现让科学界重新认识了 “奇点” 这一概念。

奇点最初是指人工智能或机器人全方位超越人类的那个时刻，而现在它的定义已经被重新解释。

新的奇点定义是人工智能和机器人在全方位超越人类并且彻底失控的时刻。

如果去掉后一句话，只考虑人工智能和机器人全方位超越人类这一方面，那么这个时刻已经不远了。

我们作为人类如何应对这种场景或情景是一个难以回答的问题。人工智能发展对我们的影响目前没有明确的评价。回顾过去几次工业革命，主要是机器代替体力工作。

原本只有体格强壮或技术高超的人才能做的事情，机器可以更好、更快地完成。现在，人工智能的发展趋势却将替代一些原本只有最聪明的人才能做的事情。这对我们整个社会造成颠覆。

从某种程度上看，这与一百年前或几十年前的工业革命对我们整个社会的影响类似。

支持人工智能发展的人会说，过去的工业革命替代了体力工作，解放了人的双手，产生了很多新的行业、新的工种、新的工作，人类取得了更大的发展。现在的情况比几十年前或一百多年前更好了。

如果人工智能能够释放我们的脑力，我们将不再需要花太多时间去记忆或进行基本的逻辑推理，我们能够将人类从脑力活动中解放出来，也可能产生新的工作、新的行业，让人类达到新的高度。这是可以预见的或可能发生的。

但是，我有一个担心：虽然过去几次工业革命对人类造成了高度颠覆，但我们有足够的时间去调整、适应并转换我们整个社会的工作模式、文化格式和教育体系等，以适应并取得更好的发展。

然而，现在人工智能的发展速度过快，它对我们的工业体系、整个社会甚至我们的教育体系产生了影响，它的颠覆速度远远超过了之前的几次工业革命。

那么机器或人工智能还能给我们多少时间去适应、创造新的工业、新的工作呢？

我认为这是未来人类社会面临的最大挑战。无论这种情况是好是坏，我们只能接受现实并努力改变自己。

个人而言：我们需要改变我们的学习和工作方式，最大限度地利用人工智能这项新技术。

企业角度：我相信看这篇推文的很多都是企业家。因此，企业需要具备高度的敏捷性和快速应变的能力，因为未来的变革速度将远远超过现在。如果我们的企业缺乏足够的灵活性和应变能力，那么我们很可能会被时代淘汰。

如何让企业具有足够的应变能力和敏捷性呢？这就是今天要讲的课题——数字化转型。数字化转型指企业将数字技术整合到业务中的所有领域的过程，它会从根本上改变企业为客户提供价值的方式。

企业利用创新的数字技术进行文化和运营的转变，以更好、更快地适应不断变化的客户需求。数字化的企业一旦成功，它具有很多传统企业所没有的优势，比如刚才所说的灵敏度。

如果企业能及时对市场变化做出反应，推出新的产品和服务，并且数字化转型，那么它能更快地将新服务推向市场，并且新产品和服务需要具备智能性、自适应性和适应性。这些基础条件满足后，数字化企业就能以更低的成本将新产品或服务推向消费市场。

数字化企业能够获得优势主要基于它们三个特点。

1.数字化企业通常可以轻易获得庞大的用户网络

2.数字化企业通常能够建立强大的算法，从而更好地应对市场变化并做出更优的管理决策

3.以上都是建立在具有大数据架构的基础上

如果按数字化的程度对企业进行分类。下面这张图代表了数字化的四个层面，其中横轴代表企业数字化的领导力，竖轴代表数字化的技术水平。一个企业的数字化能力往往取决于这两个方面。

如果一个企业的数字化领导力，包括企业内部的数字化企业文化的程度比较低，而且技术能力也比较低的话，那这种企业往往处于整个数字化刚刚起步阶段。

很多对数字化执行很强的企业，它们有很强的领导力和文化体系，但在采取最新的科技层面上相对来说比较保守、稳健。这些企业在图中处于右下角。举例来说，像丰田这样的企业往往不会轻率地采用世界上最新的科技。

他们通常要等到这个科技能够证明实用性和可靠性之后，才会去采用。因此，他们可能会落后于其他企业，但一旦实施，他们会非常稳健和成功。

还有一种企业类型是领导力不足或缺乏数字化文化，但极度渴望采用最新科技。这些“追求潮流者”一有新科技就迫不及待地采用。

最佳企业需要同时具有强大的数字化领导力和使用最新科技的能力， 也就是我们所说的数字化专家。

企业按这四个层面区分，其运作、营销能力和盈利能力与追求潮流者会有很大差异。

刚刚起步者和保守稳健者这两类企业的收入效率都低于平均行业水平，而追求潮流者和数字化行家的收入效率则高于平均行业水平。

然而，若以利润为考量，保守稳健者的利润率反而高于追求潮流者，因为后者在追求新科技时会有大量浪费和挫折。数字化行家的利润率远高于其他企业类型。随着科技发展，数字化行家的优势差距只会越来越大。

今天，我想重新定义精益管理，以数字化转型为背景，重新定位和看待企业管理逻辑。大家都知道，精益管理最初是由丰田汽车提出的，其中《丰田之道》是企业管理层必读的一本书，介绍了14个经济管理原则。

精益管理，最早的创始人是丰田英二。1950年代，他带领领导团队专门去福特汽车进行学习，学习了六个星期。在参观福特汽车的生产线过程中，他惊讶于其高效的流水线生产方式，同时发现了其中存在巨大的浪费。

回到日本后，丰田英二提出了从无到有创立一家能够跟美国的汽车巨头进行竞争的企业的想法。他认为重点在于如何更高效地生产，减少浪费，并从成本的角度上超越美国的汽车业。

经过多年实践，丰田汽车创立了一整套精益生产理论，并在工业界被认为是一种奇迹。《丰田之道》这本书籍也让全世界的企业管理者都对精益生产有了深刻的认识。

当然，我们今天要讨论的是如何在数字化转型、大数据和人工智能等领域的快速发展背景下，从管理层面上进一步提升企业竞争力的问题。

应该来说，中国的企业在改革开放的四十多年里，向国外先进的企业，包括日本企业，学习了很多先进的管理方法和理念，并且逐渐走出自己的路，在企业管理和商业创新上开始做出让世人瞩目的成就。最近我读到一篇文章，题为“日本人到底拆了多少中国车？”。

这篇文章提到，五菱汽车有一款电动汽车，售价低至三万多元，旗舰版可能也只有四万多元，价格非常惊人。名古屋大学的教授三本真义专门对这辆车进行了拆解，将所有关键零部件都拆下来，然后对每个部件的估值进行了估算。

然后加上可能需要的人工费用、市场营销费用等，全部加进去以后，他得到一个惊人的结论：五菱这款车每一辆车的利润可能只有几百块钱。

一个几万块钱的车，仅有几百块钱的利润，五菱如果想在这款车上赚钱，需要控制整个生产过程和营销过程中的所有支出和成本。

这背后代表的五菱汽车整个的管理水平实际上是非常让人惊讶的。相信五菱汽车的领导者对经济管理所提到的各种浪费有深刻的认识，他们肯定在处理这些浪费的情况下表现得非常出色。

只有在极度严格、苛刻地控制任何产出和开支的情况下，才能达到刚才所说的这种利润水平。

《丰田之道》这本书里面所提到的丰田汽车深恶痛绝的八大浪费，就是下图上面上的八点：

第一，过度生产。

第二，任何环节的无效等待。

第三，质量问题。

第四，不必要的物品流动，移动。

第五，过度处理或者不适当的处理。

第六，多余的库存。

第七，不必要的人的移动

第八，没有被利用的员工创造力。

大家有兴趣的话，请看《丰田之道》这本书。

当时丰田提出的八大浪费是很久以前的概念，但在今天的科技和社会背景下，我们可以进一步延伸它的深度和广度，以尽量避免各种浪费。

例如，企业有机会让客户接触到产品或服务，但由于各种原因，客户最终未进行交易，这本身就是一种浪费。

第二，企业拥有大量的用户和粉丝，但仅将其视为消费者，向他们推销产品和服务，却未从他们处汲取反馈和创意，这是更大的浪费。

第三，让员工每天重复从事千篇一律、没有创意和新价值的工作也是一种浪费。

第四，企业花费大量资金进行冗长的研发工作可能是一种浪费。

如果想得更广的话，还可以提到许多其他类型的浪费，但对我来说，这四种浪费是需要特别关注的。数字化转型的目的之一不仅在于减少丰田提出的八种浪费，还希望减少这几种新型浪费。

回到精益管理主要的思维，从上图可以一目了然地看得出来，这个思维模式在《丰田之道》书里面说得非常清晰，我再和大家谈一下经济管理思维基本上基于四个因素：

第一，要求企业必须具有长远的规划。而不能被短期的一些利益所驱动，从而偏离长远规划。

第二，它非常推崇要采用对的流程。如果一个流程是错误的，很可能在这个整个生产过程或者服务过程就会产生很大的浪费。

第三，它非常强调人的因素。所以要求投资在员工和合作伙伴上面。

最后一点，经济管理的核心思维也认为说精益管理不是一天两天就可以完成的事情，不是一两次的变革就可以结束的事情，经营管理本身是一个持续不断的一个改进过程。

下图是非常有名的经济思想架构屋，大形状看起来像个屋子，内容基本涵盖了经营管理的各方面。

那我们看看，数字转型跟整个经济管理思想之间有多大的吻合度。如果我们看数字化转型的话，通常来说数字化转型希望能够达到三个目标。

第一，实现标准化。系统管理，用一些IT系统来实现我的整个工作流程的标准化，使物品流动跟信息流动都能够遵循一个标准流程进行。

在企业实现标准化之后，希望能够进一步进行自动化，以减少一些重复性工作的人工操作，使系统能够自动完成。

更高的目标是希望能够利用系统加速企业的决策过程和转型过程等。

这三个目标都有利于精益管理方面的各个方面。

标准化能够使得企业的生产流程、工作管理流程等方面实现统一标准化，从而减少不必要的重复工作。

如果流程不标准化，同样的工作可能会有不同的人同时进行，这是一种重复和浪费。通过标准化使得工作流程规范化，可以减少不必要的失误。

流程不清晰和不标准化会导致对工作的认识产生歧义，这也会导致不必要的失误。因此，标准化是减少这些事物的必要途径之一。

通过标准化，可以实现企业内部数据透明化的可视化管理，这是标准化的重要目标之一。一旦企业内部数据和运作透明化，就能够更容易地发现问题，让问题自动暴露出来。管理层就可以及时处理问题。因此，标准化对现代化精益管理的基础。

如果能够实现自动化，重复性工作可以由机器或电脑自动完成，这将去除一些不必要的环节，同时能够进一步降低人为失误。人类的情感和思想常常会导致失误，但是机器和电脑不会。因此，自动化也将减少一些不必要的人员和物质流动。

此外，降低货物周转周期、提高生产效率、减少不必要的重复工作等方面都是与精益管理密切相关的。通过数字化转型实现加速化的最高层面目标，我们可以真正地实现企业的可持续性改进，支持敏捷创新。

数字化转型并不与传统管理思想冲突，反而是一种促进和帮助。从这个角度来看，数字化转型可以让我们的传统管理迎来脱胎换骨的新时代，实现更高层面的目标。

以下是我对精益管理的几个原则的粗略讲解。这些原则与《丰田之道》中提出的14个原则有一定的差异，是我重新筛选和组合后得出的结论。 

1.产品/服务定位决定了流程和管理模式

一个企业的产品或服务定位，很大程度上决定了我们采取什么样的流程和管理模式。如果我们的定位出现偏差，很可能会导致整个生产和销售过程中的偏差和不良结果。

再回到五菱汽车这个案例。日本教授三本真义总结了这款车之所以能够实现超低成本的两大主要原因。

第一点是这辆车在很大程度上牺牲了汽车的安全性，例如去掉了许多必要的安全气囊和防撞梁等装置。

另一个主要原因是五菱汽车大量采用低成本的通用零部件，虽然这会导致车辆的安全性稍有降低，但由于采用了模块化的造车思路，零部件可以以较低的成本快速更换和维修。

尽管这些零部件的寿命可能比高档汽车上使用的零部件要短，但一旦出现问题，五菱汽车可以以低廉的价格快速更换这些零部件，以使车辆能够继续运行。

当时日本人看到五菱汽车的这款车后，他们首先思考的问题是，有谁会购买这种车呢？因为这辆车既不安全，又容易出现问题，而且使用寿命也很短。对于日本人来说，很难理解为什么这种车仍然有市场。

五菱宏光背后的商业逻辑是什么？为什么它会采用这种产品定位和营销方式呢？实际上，如果对中国市场有一定的认识，这并不令人惊讶。五菱宏光的定位与拼多多的崛起非常相似。 

尽管五菱宏光的寿命比较短，汽车的安全性也可能较低，但它仍然有足够大的市场需求。比如，对许多刚刚毕业的年轻人而言，他们有购买自己的汽车的愿望，但承担不起高昂的汽车费用，因此购买五菱宏光作为代步车，这是一个很好的选择。

如果把它作为临时代步车，那么产品寿命很短对这些人来说并不是问题，因为他们开这辆车的时间很短，不会开上五年十年，而是一两年就换辆更好的车。因此，如果我们理解中国市场背后的一些想法，就会知道五菱宏光有其独特的定位。

2.建立无间断的操作流程以便问题浮现

这个操作流程要尽可能地标准化和简化，以避免不必要的浪费和失误。这需要企业在每一个环节都进行精细化管理，使得流程的每一个步骤都清晰可见，每一个员工都能够明确自己的角色和职责。

通过这样的操作流程，企业能够及时发现问题并解决，从而提高生产效率和质量水平，降低成本。

在精益管理中，问题的存在是最重要的，因为只有当问题浮现出来时，才能找到解决问题的方法。像丰田这样实施得非常好的企业，他们的核心思想就是让问题最大可能地浮现出来。

他们会不断地解决问题，一旦解决了一个问题，可能又会出现新的问题。这是一个持续不断的过程。对精益管理来说，没有问题才是最大的问题。

数字科技对精益管理的促进作用也体现在企业内部运作与管理的透明化方面。随着技术的发展，可视化技术、大数据技术等的应用，能够实现企业内部运作的透明化，让问题更快更真实地浮现出来，从而呈现在管理者面前。

此外，数字化转型还可以拓展到供应链管理领域，提高整条供应链的透明度，实现企业与上游、下游合作伙伴之间数据互通和信息共享。因此，数字化转型不仅仅局限于企业内部，还包括了企业与供应链合作伙伴之间的数字化协同。

最近，我参加了一场关于供应链管理的会议。在会议中，与会者普遍讨论了如何提高供应链的透明度这一核心问题。

大家的共识是，现在的供应链管理需要提高整个供应链的透明度，这不仅包括企业内部的运作需要透明化，还包括企业与上游和下游的合作伙伴之间需要实现数据互通，整个信息的透明化和共享化。

数字科技的发展可以帮助企业实现供应链的透明化，从而更快更真实地发现问题，并解决问题，实现企业的可持续性发展。

精益管理的原则不仅限于企业内部，而是希望能够在整个产业链、供应链或价值链上推广。为了实现这个目标，精益管理需要突破企业内部的框架，让管理的思路延伸到市场和用户使用产品的数据收集与分析上。

通过这种透明化的方式，我们可以更好地理解市场需求和用户行为，从而推进企业内部的产品研发、营销和售后服务等各个方面。

因此，精益管理不仅仅是一种企业内部管理的思路，更是一种涵盖整个产业链、供应链或价值链的全局管理思维。

3.建立一个能够及时停下来解决问题的系统

一旦发现问题，不能让它持续存在，影响整个管理、生产和服务过程。因此，精益管理希望建立一个体系，使发现问题后能够及时停止部分生产或服务，解决问题并尽量减少对整体生产和服务的影响。

实现这一点非常困难，需要管理者具备高水平的管理能力。

举例说明精益生产模式的优势，借用《丰田之道》中的案例。在传统的批量生产模式下，每个生产批次都需要经过多个环节，每个环节大约需要10分钟，而每个产品的生产需要1分钟。

因此，在这种情况下，要等待第一个完整的产品完成需要21分钟，而整个批次的完成则需要30分钟。

但是，根据精益生产模式，可以将批量生产转变为流水线生产。也就是说，每次生产只生产一件产品，每个产品的生产仅需要1分钟，并且可以在ABC三个环节中完成。

因此，第一个完整的产品只需要等待3分钟即可出炉，而整个批次的生产只需要12分钟。

这两种生产方式的区别不仅在于出品时间更快，更重要的好处在于当生产过程出现问题时，流生产方式只需停止当前产品的生产，最多损失三分钟的生产时间和影响一件产品，而批量生产方式需要停止整个批次的生产，每次中断至少会影响到十件产品，并且需要20到30分钟才能重新启动生产。

因此，流生产方式具有许多优点，这也在《丰田之道》一书中有所提及。

日本人为此提出一个叫JIDOKA系统的概念。

上图展示了JIDOKA管理的过程。传统的做法是在生产线上放置一个实体按钮，当任何员工发现问题时，按下这个按钮，整个生产线的人员都会收到通知，然后停止生产并一起解决问题。这就是所谓的Jidoka系统。

十几年前，我很有幸跟我的好几位同事一起去访问了日本的一家叫做再春馆的化妆品公司，在熊本岛。这家公司给我们留下了非常深刻的印象。

这张图是我从网上截取下来的图，但这个基本上跟我们当时在它上面看到情况是没有变的，也就是说它的一楼有大概一个足球场大小的这么一个大厅，就是他们除了研发和生产部门外的所有员工的工作场所。

每个员工坐的椅子和桌子下面都带轮子。在这个场所的一个角落里面放着一个大锣。当公司领导或某个员工发现一个重大问题需要全体员工注意时，有人会跑到锣旁边敲响它。

然后员工们开始移动他们的桌子和椅子，聚集起来讨论和解决问题。这是一个典型的日本企业解决问题的方式。

之前提到冗长的产品研发是一种浪费。现代化精益管理解决这个问题的方式，是采用在高科技和软件业里非常成功的敏捷开放方式，来进行产品研发。

敏捷开发是以客户为核心的迭代式循序渐进的开发方法，旨在避免传统的研发模式中的冗长浪费。

在敏捷开发中，每个阶段所产生的系统或产品都是有价值、可以使用和销售的。即使市场反馈问题，开发者可以在发现问题的基础上改进产品或者停止开发，并采用新的思路和设计去生产新的产品。

相比于传统的R&D方式，敏捷开发最大程度地减少了冗长投入和市场失败所带来的损失。因此，敏捷开发在不仅限于生产企业，而在服务企业和高科技企业中也得到了广泛的应用。

4.需要注意精益管理是一个系统性的优化，而不是局部优化。

举个例子，在龙舟比赛中，打鼓的选手是最重要的，因为他控制整个团队的节奏，让所有人协同合作。

如果其中一个选手身体素质很好，但不随着鼓点进行操作，他可能反而会打乱整个团队的节奏，使整个船队失控，最终影响整个团队的表现。因此，在精益管理中，需要考虑整个系统的优化，而不是只注重某个部分的优化。

精益管理是一个系统性的优化，强调整个公司的利益而非局部优化。

数字化转型则可以实现企业内部的运作透明化，提供一个平台让管理者更好地把控整个企业的各个部门之间的运作方式和情况，从而协调和统筹各个部门的合作，更好地实现整体利益。数字化创新因此变得越来越重要。

5.赋能，即赋予员工足够的自主权去创新和改进流程。

在丰田之道出现之前，科学管理理论也提出了一套理论，由泰勒提出，它更加着重于系统化和优化整个工作方式，用最佳的方式来生产和运作。

然而，这种理论更强调的是系统化和优化整个工作流程，而不太强调员工个人的能力和创造性。在这个理论下，每个员工都只是生产线上的一个螺丝钉，他们只需要完成自己分配的任务即可。

为了激励员工遵守这些工作流程，Taylor提出了一整套严格的奖惩机制，因为他相信这些工作流程是最优化的。

而在精益管理中，赋能成为了一个非常重要的原则，它强调给员工足够的自主权，让他们能够参与到流程的改进中来。这种方式不仅可以提高员工的工作积极性和创造力，还能够更好地适应市场需求的变化。

丰田的管理体系与日本传统企业的官僚体系有所不同。尽管日本企业官僚体系通常被视为严谨或古板，但丰田在这种官僚体系中创造了一种赋能型的管理体系。

丰田的专注点在于找到最佳工作方式，调动员工的积极性，并赋予他们控制自己工作的权力。这种体系非常灵活，能够不断改进，既能维护整体体系的严谨性和完整性，也能给员工足够的空间去掌控自己的工作。

与传统的科学管理理论不同，丰田强调员工的创新和改进流程的自主权。

所以，丰田的管理体系，与数字化企业所要解决的问题，其实有异曲同工之妙。企业管理通常上会存在三大悖论，而丰田的管理体系，以及数字化转型下的企业，其实是有希望能够解决这三大悖论的。

传统的企业管理存在三大悖论：标准化与员工赋能、严格管理与员工创新、协同合作与员工个性化之间存在不可协调的矛盾。

而丰田的官僚体系和数字化企业都试图在这三者之间找到平衡点，既能实现运作标准化和严格管理，又能赋予员工足够的自主权和创新空间，同时也能协同合作和充分释放员工个性化。这样的平衡是实现企业成功的关键所在。

这是一个由MIT媒体实验室的员工和一位禅师合作创作的艺术品，其制作过程如下：

首先，员工们制作了一个大型的钢架框架，并在框架上方铺设了许多钢丝，形成一个钢结构。

接着，他们在钢结构上放置了2000多只蚕，蚕会在钢丝上移动并开始吐丝，这些丝最终形成了一个艺术品。

蚕的移动和吐丝方式是无法被人类控制的，但只要它们在钢架的框架下移动并在钢丝上吐丝，它们就能在这个范围内发挥它们的自然能力，最终形成这个艺术品。

如果将钢丝和钢架比喻成严格的管理流程和标准运作流程，而蚕在上面自由移动和吐丝则代表了创造力和自我发挥能力的过程。这个比喻恰好呼应了我们提倡的一种体系，即在规范的管理流程下，充分发挥员工的能力和创造力。

下图展示的是一张管理案例中使用的图表，来自日本一家物流公司——Yamato。在参观该公司时，他们向我们展示了这种从下到上的创新过程。

该公司充分利用员工的创新能力，使每一个员工都能在工作中理解市场需求，发现市场机遇，并将这些反馈上报至总部。

每周总部会召开会议，专门处理这些有价值的反馈情况，以便应对市场变化。这种自下而上的创新离不开公司给予员工充分的释放和赋能。这是一个值得大家学习的管理体系。

由于时间有限，以下几个原则我只简单介绍一下概念。

6.将数据作为决策的基础，建立以数据为决策的企业文化。

7.能够尽量降低工作中的各种不确定性

8.能够培养了解工作，奉行公司理念，并且带动别人去这样做的领导者。

9.尊重你的合作伙伴和供应商，尊重你的消费者，挑战他们的能力，并且帮助他们进步。

10.建立一个学习型企业，通过持续的反省和改进来实现。

这个原则不仅要求个人每天都要不断地自我学习，企业本身也应该不断地学习和进步，以适应不断变化的市场和环境。

今天我就跟大家分享到这里，谢谢大家。

Q1：在数字化转型中，如何确保精益管理的原则和方法与新兴技术的应用相融合, 实现持续性的改进和创新？

A：这个问题问的非常好。

精益管理的核心目标，其实集中在减少浪费。那么持续改进和不断的创新就是实现这种目标的主要手段。

我们所谓的新兴科技，比如现在最火的像AI、机器人、3D打印等等，都会极大的提升企业的工作效率，有些甚至可能是颠覆性的，会改变我们整个商业模式，或者生产模式。

比如说最近很火的ChatGPT，在它推出的短短两个月里面，就获得了超过1亿的用户。在过去这半年里面，不仅是微软自己把ChatGPT嵌入到它的各种产品之中，各个科技企业也纷纷跟进。在各自的产品和平台上运用这种技术，或者类似这样的技术。

我相信在不远的将来，将会更进一步的，深刻的改变我们企业的办公方式，以及我们跟客户的沟通方式，包括产品设计，售后服务等等。再比如，我一直非常推崇的3D打印技术，在目前来说，商业打印技术也有了相当雄厚的技术积累。

我其实是非常深信这个领域随时有可能像ChatGPT这样，突然爆发出来一个自身的突破性的技术。一旦3D打印也能够实现这样子的突破的话，它将彻底的改变目前的工业生产模式。

所有的这些，既给我们企业的领导者带来了很大的机遇，也给我们带来很大的挑战。

如何能够把握这个新兴科技，如何能够让我们企业的发展能够跟上科技的发展？

这就要求我们企业的领导者自身，或者我们有专门的团队，能够实时跟踪最新的科技发展，能够实时研究新兴科技在企业运营中的适用性和可能带来的影响。同时，为了能够跟上这个科技的发展，企业必须要进行数字化转型。

那么，我今天之所以讲这个课题，也是希望说，我们精益管理这个理念在过去的几十年带领着很多企业，能够成功的改善我们企业的管理，提升我们的企业的效率，但这是不够的。虽然说精益管理的原则在目前还是适用的，它的基本精髓相信在未来的几十年可能还是非常有用的。

但是仅仅跟随这一种精髓，或者仅仅有这种原则是不够的。我们企业需要进行数字化转型，能够让我们的企业极大的提升我们自身的灵敏性，能够及时的掉头。

如果有新兴的科技对我们的生产模式，对我们的服务模式造成影响，我们如何能够及时的改变，及时的用上这些科技，从最根本的服务模式或者生产模式上都可以进行及时的改变的话，这对企业自身的灵敏性，敏捷性是有很高的要求的。

这种敏捷性跟灵敏性，传统企业如果不进行数字化转型，是达不到这样的要求的。

所以说数字化转型基本上成为目前企业的一个必经之道。我们只有进行企业数字化转型，才能确保我们精益管理的原则能够跟新兴企业的应用相互融合起来，才能在未来的挑战中及时的跟上科技的变化。

Q2：数字化转型对企业组织文化的影响是什么？

A：因为时间关系，我就讲其中我认为最重要两点。

1.需要我们企业的决策方式进行改变。

我们企业的决策方式应该是倾向于基于事实或者基于数据，而不是基于经验。这点其实听起来好像很简单，但其实很难做得到。

以我访问过的几家日本企业，以及国内的一些很先进的企业为例来说，很多企业的领导者，当他们做每一个决策之前，都会有选择的进行小范围的反复试验，确认决策的有效性以后，才进行全公司的推广。

数字化转型最大的个好处就是能够让企业更快更精确的获取各种相关数据，使得我们的决策能够更科学，更快速。不过这只是理论上的效果，我见证过的很多企业数字化转型工作中，碰到的最大的问题就是：很多企业是为了数字化而数字化。

尽管企业已经具有了数字化的所有条件上的各种系统，花了几百万几千万，用上最先进的ID系统。但一旦关系到具体的决策的时候，很多管理者还是习惯性的按照个人的意愿，个人的经验去做。

那这就完全违背了我们想要做数字化转型的一个最基本的一个原则。所以这一点是要求我们企业的领导者带头，至上而下的彻底改变我们做决策的方式。

2.就是企业要有相当的轮挫机制。

这一点在很多新兴的科技企业其实做得非常好，但是在一些传统企业，这一点还是做的不够。

所谓的轮挫机制，就是在某一种程度上，我们要允许我们的员工犯错。有的时候，甚至需要对有价值的犯错，进行相应的奖励。

前几天，马斯克星舰的实验，火箭成功升空以后爆炸了，但是大家如果看直播的话，可以听到实验室里面传出的是一阵阵的欢呼，因为马斯克当他做这一次的星舰，他的整个星舰的设计过程其实分了六个阶段，他每一个阶段其实都有相当的风险，他都要进行相应的实验。这一次他的星舰虽然爆炸了，但他其实已经突破了，已经完整达到了第一阶段的目的。

而且爆炸了以后，马斯克的团队其实收集到很多非常宝贵的数据，为他们下一步的试验奠立了很好的基础，那这一种爆炸就是所谓的有价值的失败。所谓的创新，本身就是要创造一个原来不存在的东西、原来不存在的产品、原来不存在的生产方式、原来不存在的管理方式。

本身就是一种尝试，本身就存在很大的一种风险跟未知性。所以，你只有能够建立一个正确的激励机制，让所有的员工都能够无所顾忌的，能够敢于并且善于做出改变，这才是我们创新的一个必要的保障，也是数字化转型需要达到的目的。

Q3：严格管理与员工创新之间的悖论是如何解决的？

A：这也是很大的一个话题，可能要花一整堂课来专门讲这个，那我今天就简单的总结一下。

一方面，我们需要能够真正的把握精益管理的思想精髓，那需要能够把我们企业的规章制度，转化成日常工作中的各种标准流程，然后把这种标准流程数字化和自动化以后，达到我们管理的标准化和透明化。

在这种标准流程的框架下面，允许并且鼓励员工充分发挥他们的主动性，积极性和创造性，来进行一些高增值性的工作。

一些重复性的、标准性的工作，其实慢慢的都可以用系统来代替，来自动完成。那就可以让我们的员工，把更多的时间花在那些可以产生高增值性的这类工作上面。

这一点，我想举新加坡政府为一个例子，我觉得这是很好的一个例子。不知道大家对新加坡是怎样一种概念，可能一直以来，媒体的宣传都把新加坡政府定位是那种严循峻法，非常严格的这种印象。

但其实，新加坡在过去几年，在全球经济环境最活跃的国家排名当中，都是排在前列的，也被认为是最容易做生意的国家之一。

那新加坡是如何做到的呢？如何能让这么小的国家，能够保持这种活力，这种创新？新加坡的政府在过去十几年，治理中很大的一项工作，就是电子化。

几乎所有的新加坡政府的服务，你都不需要到他的政府部门实地去做，几乎所有的工作我们都可以在网上进行。所有的新加坡公民跟新加坡的永久居民，我们都有一个叫Singpass，就是一种个人的一个登记号。

那么用这个登记号，你就可以随时登录到新加坡的政府网站上去做各种操作。

比如，我们在新加坡要登记一家新的公司，如果你是新加坡人，或者新加坡永久居民，有Singpass的话，你登记一家公司，根本都不用到政府部门，直接在网上操作，315新币一次搞定。

同时，新加坡的中小企业，如果我们的年收入是低于1000万新币，以及我们的员工人数少于500人，这样的企业的财务报告是不需要审计的。你报多少收入，新加坡政府就收你多少的税，充分信任所有公司。

那它的这种逻辑是什么？如果，我的政府是为了防止哪一家公司偷税漏税，而对每一家公司的财务都要进行审计和管控的话，那么，就会造成两个后果：一个是对公司的运营不利，公司要花很多的精力去应付政府的审计。反过来，新加坡的政府要花很多的精力去对每一家公司进行审计。

所以它的原则是：我有这个框架和标准，充分信任每一家公司。它能够认真的、诚实的做生意，大家都在这种信任的基础上，来做各种的操作。但是，一旦有公司如果被发现偷税漏税，它的惩罚是非常非常高的，

那可能你这个创始人，或者你这家公司从此就在新加坡失去你做生意的余地了。

他就通过这种既有严格的、标准的流程，以及很高的惩处方式，同时又充分信任，让每一家公司都可以充分发挥自己的能力，把主要的精力集中在它的创新和发展上面，而不是集中在应付政府。它就使得在新加坡做生意，只要你是诚实的商人，这里就会是非常好的平台。

这就为什么新加坡在过去的几年，成功的成为整个东南亚，甚至亚洲的一个非常耀眼的国家。

那同样的，我觉得我们公司的管理也是一样的。公司能够充分的信任我们的员工，让我们的员工能够拥有他的自自主权，能够用他的能量去做各种创新的工作。

只要公司能够提供这个平台，提供的是一种标准的流程，那么我相信，我们每一家公司都能够提升自己的效能跟活力。

Q4：请问数字化转型赋能下的精益管理，在企业落地的时候，它最大的挑战是什么？

A：这其实是两个事情。

精益管理本身是一种管理体系，数字化转型是一种方式。是一种让企业能够更快捷、更轻便、管理更透明的一种方式。

那么它在企业落地最大的挑战其实是有两个方面：一个就是我们的IT的这种体系，或者我们的技术力量，因为很多企业，如果没有一个足够的技术积累，人才积累的话，它可能很难能够做到很高的一个数字化程度。

如果大家有关注科技的发展，会发现现在的很多管理系统、很多的技术门槛已经很低，包括云计算，云服务。云服务、云计算营际上就是很好的方式。

不用自己养一批硬件管理人员去管理我们自己的服务器，以及管理我们的安全环境，你只需要交给云服务商，他就帮你把一切搞定。

所以，技术的门槛其实是越来越低了。很多系统甚至允许我们的员工自己去创造，自己去建一个系统，哪怕你没有IT的背景，你都可以自己去以各种方式创建自己在网上的一个功能。所以，只要你有足够的钱，其实第一种挑战并不大。

更大的是第二种挑战：就是企业文化。如果我们的企业文化跟不上，或者我们整个企业的管理文化跟不上，我们还是按照老的方式去管理，还是按照自己的经验，按照赌博的心理去尝试，去做决策的话，那么，哪怕你用的是最先进的IT系统，你还是没有最高效的用上它。

我们以数字透明化管理为例，数字透明化管理其实就是，我如何把数字以图表的方式，或者以统计的方式，把结果呈现出来，让领导一目了然的知道我们企业运营的情况等等。专业的人其实都知道，同一种数据我用不同的表达方式，出来的效果是不一样的。

那么，假如我们企业的文化建立在一种老大说了算，老大一句话顶下面千百句的这种理念的话，那么，不可避免的，我们下面的员工始终都是在察言观色，始终都在看老大的心情如何？

我老大想听哪一方面的数据，想看什么样的结果。那可能你下面的员工就让数据来“迎合”领导的喜好，满足你喜好的方式把数据呈现给你看，那么你就完全达不到我们所要的数据透明化，刚才所说的没有问题才是最大的问题。

我们要把问题呈现出来，但是如果没有这种企业文化，大家都会都怕失误，大家都怕领导面子不好过，都会想方设法的掩盖问题，而不是让问题呈现出来，上面的领导始终都是岁月静好，其实下面已经存在一大堆的危机。

所以企业如何能够建立一种信任关系，如何能够建立从下到上的创新？如何能够让企业的领导充分的放开，任何的决策都以事实来说话，这种企业的文化的形成，才是能够真正意义上实现我们的数字化转型。

Q5：ChatGPT这几个月席卷全球，您怎么看人工智能的快速发展？我们应该如何应对？ChatGPT改变教育，学什么专业更能适应未来的AI时代？

A：ChatGPT出来以后，国大作为一个大学是非常紧张的。我们过去的几个月，校领导不断的召开各种会议，我们经常在讨论如何应对ChatGPT的挑战。我们如何防止学生作弊？

如何防止学生用了ChatGPT自己就不学了，自己就不再认真读书了？我觉得这都不是最根本的东西。

我们最需要考虑的是，我们大学作为一个教育机构，我们在ChatGPT的基础之上，还能够提供什么样的价值给我们的学生？

学生来我们的课堂，他学的是什么？如果学生学到的东西是他在ChatGPT就可以得到的答案的话，那我们教授存在的意义是什么？这是我们需要去思考的问题。

同样的，我们的企业也要需要做这种压力测试。ChatGPT出来以后，它会影响到我们企业的哪一部分？我们的产品还是我们的服务？

如果我们提供的产品和服务，我们未来的消费者可以自己通过ChatGPT来完成的话，我们的产品就没有价值，我们的服务也就没有价值。我们就应该考虑如何提供一种增值的服务。

ChatGPT一个最大的挑战是，他不是只挑战某一个专业，他是挑战我们所有的专业。你学任何专业，你都有可能在跟AI竞争过程中失去我们的优势，这是非常严重的挑战，所以他彻底的改变了教育。

所以如果问我学什么专业产能够适应未来的AI时代，我觉得没有一个专业是稳当的，或者说没有一个专业是保险的。但是ChatGPT提供给了一个前所未有的机遇：让我们每一个人都可以跨专业的去学习。

举一个简单例子：比如我是数学博士，我现在是做商业管理的研究。

但我可能对画画、工程类的、机械制造等等一窍不通，但我想做机械设计。现在有ChatGPT了，那很有可能我虽然是学商业管理的，但是我只要有一个非常好的idea，这个idea可能是跟游戏设计有关系，可能是跟影视设计有关系，未来很有可能我就可以通过AI的一些工具来帮我完成比如说产品设计、影音设计、图像设计这方面，完全可以由AI来完成。

但是有我的管理理念，把它跟他融合以后，我可以做出一个很出色的产品。未来的每一个人，我觉得不应该是以你学哪一个专业来衡量你，你有什么样的专长来衡量你，更多的应该是来衡量你如何能够跨专业的，融合性的来做些创新。这是未来的学生所需要具备的能力。

数字化转型以及精益管理两个都是非常大的领域。可能每一个都值得大家去花很长的时间去深刻的了解和研究。不管怎么样，每一个企业，每一个领导者，每一个管理者，始终都要带着学习的心态，不断的提升自己，不断的去把不同领域的知识融合起来，才能做得更好。

希望在不远的将来，能够在新加坡国立大学见到各位，跟大家进一步的沟通。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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