空降兵，是组织的一场考验
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分享嘉宾：殷霞，苏宁易购集团人力资源总监。
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组织管理
空降兵，企业要不要用？如果要用，该怎么用？
我和很多企业，做过关于“空降兵”的交流。
一位互联网企业老板说，空降兵，肯定要用。因为有很多新业务原有的老人不会做，所以需要去招一些空降兵来完成。
一位制造型企业老板说，不能用。本来觉得能给企业带来很多新鲜的东西，结果用了之后，发现不是这么回事，后来决定不用了。
那么到底用，还是不用？其实，这不是单纯的是或否的概念。
不同的企业，有不同的需要，对空降兵的使用也是不同的。这里简单总结了一下。
小企业以外招为主，大企业以内选为主。
初创企业以外招为主，成熟企业以内选为主。
开拓型企业以外招为主，变革型企业以内选为主。
轻传承型企业以外招为主，重传承型企业以内选为主。
组织稚嫩型企业以外招为主，组织成熟型企业以内选为主。
行业追随型企业以外招为主，行业龙头型企业以内选为主。
不同的企业，有不同的追求。所以，该用的时候要用，不需要的时候就不用。
总的来说，想要长期发展的企业，想要去做文化传承的企业，倾向于自主培养、内部选拔的人才。
但是面临新业务时，有一些开拓型或初创型的企业，从性价比来说，从业务迅速开展的角度来讲，还是要用空降兵的。
一、社招新人融入管理，
有哪些挑战和目标？
1.新人融入面临的现实挑战
之前我和一位做招聘的伙伴聊，他跟我讲了一件非常尴尬的事情。
一个新人中午去食堂吃饭，随便选了个座位。后来，同一桌突然来了一些集团的高管。但是新人不认识高管，就觉得这些人气场好强大，但为什么老盯着我看。
他很尴尬地吃完饭，就去找招聘的人。
招聘告诉他，那个桌子是集团级的总裁们，中午吃饭聊天的地方，经常会讨论一些公司的重大问题。这是午餐文化。
但你突然坐到那儿，高管们可能会想，啥时候来了新高管，怎么不认识呢？所以，会引起大家的围观。
从这个小故事可以看出，新人进入企业之后，由于不了解企业所谓的惯例、规则，就容易出问题。
新人融入的过程，往往会面临很多挑战。
① 从新人的角度
新人进来的时候，会遇到一系列问题：
新人无门派，老人有派系；
新人高薪招，老人慢慢涨工资；
新人讲他老东家的故事，老人讲自己家的故事；
新人带着改变世界的心态来，而老人沿着老路走；
新人抢不到资源，但是老人刷脸资源一大把；
新人有的时候要装孙子，老人可能就会装大爷。
新员工不了解、不熟悉公司的文化，也不了解期望和目标。那么在试用期，他可能会用原公司的内容，改变本公司的管理框架。
但是不同企业的员工，工作的文化、风格、管理方式，可能是有冲突的。所以在这种情况下，新人和老人也难以合作。
② 从老员工的角度
老员工有时候会有不平衡感。
新人招的工资高，但是他干的活还不如自己。而且新人刚来，可能对企业也不太了解，流程也不熟悉，这种情况下，钱还拿那么多。
另外，有些老员工也抵触新员工带来的一些新理念、新标准和新要求。
他觉得，新人不了解事实、情况，新人那些东西跟企业的实际情况是有差距的。所以老员工对新人也看不惯，从而导致不愿意提供有效的支持。
③ 从组织的角度
组织面临两个挑战。
第一个是团队文化的冲击。大量新人的融入，会稀释和冲击组织文化，影响整个团队的传承，包括凝聚力和战斗力。
这也会造成一些老人和核心干部离职，出现团队危机。
第二个是业务发展的挑战。新人招进来了，结果不适应就走了，这增加了招人成本。
老人看不惯新人，觉得不舒服，可能也会走。在短期之内，如果不能迅速补充人员，就容易错失业务的发展时机。
新老员工的流失，最后就会影响企业的雇主形象，影响后续人才的招聘。
2.新人心态变化的阶段
新人进入新公司后，心态会随着团队或者时间发生一些变化。
① 兴奋期
刚进入新公司，他是带着憧憬、希望，带着想要创造一番价值的心态进来的。所以这时候他有较高的期望，投入度也非常高。
② 震惊期
等他了解了一段时间，发现新的岗位没有想象中那么好，就会产生一些彷徨和犹豫。这是一个相对不稳定的阶段。
③ 调整期
在新人犹豫的时候，HR是很关键的，要去做很多相应的工作，帮助新人熟悉环境，心态变得理性。
④ 稳定期
最终，新人会进入稳定期。它是开放接纳和重塑自我的时期。
最关键的阶段，是震惊期。新人在彷徨和犹豫的时候，HR需要拉他一把。
举个例子，我们曾经招了一个高管，专业能力还是非常强。
进入公司之后，对业务起到了一些积极的作用。一个月后，我们去做综合考评，认可了他的业务能力。
结果，发工资的时候，出问题了。我们是系统发工资，是基本工资X考勤天数。但是，系统核算他的工资为0。来一个月，天天上班，怎么工资是0？
查了之后发现，他的考勤天数是0。考勤是和打卡机绑定的，人力的同事就去问他，打卡了吗？
这位高管说，打卡了，就在楼梯口的闸机那里。人力的同事觉得奇怪，就带他一起去看。
结果发现，这位高管拿着工号牌，在闸机那里刷一下，他认为就已经打卡了。实际上，闸机旁边有个打卡机，应该用工号牌刷打卡机。
这件事很小，但是对那位高管造成了很大困扰。他认为不合理，明明我已经上班了，为什么还要拿工号牌去打卡，太形式主义了。
为这个事情，他跟人力部门沟通了挺长时间，这么打卡，有什么价值？有什么意义？
后来，他的直属领导，就跟他聊这个问题。
公司打卡也是灵活的，不是必须朝九晚六，加班了可以晚来，但是打卡动作要有，方便工资核算。
而且，公司是终端连锁店面起家，如果店长没有按规定时间在店里，就不能很好地服务客户。
所以，打卡很重要。
沟通之后，这位高管理解了这方面的内容。也就是说，从震惊期开始进入调整期，他自己就会调整心态、熟悉公司制度。
所以，在新人心态变化的4个周期中，震惊期非常值得关注。
二、新人融入的目标和方法
新人发挥价值的前提，是能够融入团队，完成身份的转变，完成团队内部新老融合，从而实现1+1>2的效果。
新人融入团队要达到的目标，应该有四个方面。
第一，新人能够理解组织文化。
第二，能够明晰业绩的期望。
第三，要建立有影响力的人际网络。
第四，要感受到来自领导的重视和支持。
那么，对新人或老人来说，他们在过渡阶段到底应该怎么做？
1.让新人明确角色定位、避免踩坑
从信任角度来讲，我们要让新人明确角色定位，避免踩坑。
新人进来之后，首先要让他熟悉本岗位的职责任务和目标，学习公司的文化、制度、流程和管理要求。不管是明规则，还是公司内部认同的潜规则，都要及时对新人讲。
对新人来说，要先继承再创新，多向上级和老员工请教。新人刚来千万不要夸夸其谈，先执行，再创新，等充分了解后，再提出一些合理的建议。
另外，新人不能过度依赖过往经验，不要谈原公司有多好，也不要出现不利于团结的话语，或者看不起老员工的行为。
2.让老人敞开胸怀，保持开放性
对老人来讲，他要敞开胸怀，热情迎接新变化，主动帮助新同事，协助新同事快速融入团队。
不要排斥新同事带来的新理念、新方法和新工具；
不要采取让新同事试水，然后看笑话的态度；
不要说以前做过的，你这么做行不通；
也不要说制度已规定，抵制必要和正确的创新；
不要因为流程、工具、模板是自己建立的，别人创新就觉得是对自己不尊重；
也不要只和老同事一起吃饭或聊天，而孤立新同事。
3.结对子
对于新人，我们曾经用过“结对子”的方法。方法来自于以前的一位高管。
他的女儿比较胆小内向，刚转到新学校，跟新同学融不到一起。老师就找了一位相对外向活泼的女同学，跟他的女儿结成对子。
那位女同学就经常帮助他的女儿，还带着她认识其他人。慢慢的，他的女儿就融入了新环境了。
那位高管就建议，对新人其实也可以这么做。我们尝试了一下，确实挺有效。
找老同事去结对子，也是有技巧的。比如同乡，或者在同一个城市待过，或者同一所学校。其他的一些共同点，也都可以，这样他们会有共同话语。
4.对新人个人来说，你如何融入团队？
作为新人来讲，你到了一个新的岗位，自己到底如何融入？在这方面分了4个阶段。
第一阶段：沟通调研
第一个月的时候，一定要有空杯心态，主动去拜访、沟通，了解老人的想法、意见。
这时候要放低自己的心态，好好做交流。不要觉得自己在原来单位，或者在行业里面做得多好，到了一个新地方，立马就可以指挥大家干什么。
在第一阶段，先不要急着做什么，而是先沟通，先了解。
第二阶段：融入团队
融入团队，主要是全面适应，不断磨合，让团队成员内心对你有好感，不会排挤，愿意与你沟通。
你可以选一些相对来说比较温和的老员工，多做交流。然后，对工作近况，多和领导沟通和汇报。
第三阶段：小试牛刀
来了3-4个月后，一定要主动牵头做重要的、有价值的项目。作为新人，你要拉着小团队策划一个小小的战役，包括一些增量的机会点或者存量的问题点。
定一个小目标，集体配合，帮助团队解决问题，实现目标。这不是为了解决多大的问题，而在于有机会展示个人的闪光点。
所以，在3-4个月时，一定要找一个机会展现自己，让大家发现你的优势和价值。
第四阶段：规划启航
差不多在5-6个月的时候，有了一定的威信之后，你再做整体规划。先增量，再存量，最后是全局。
所以，要先聚焦，发挥自己过去的优势，再发挥辅助优势，最后整合相关业务。
也就是说，到了第四阶段，基本上你就可以做更全局的规划了。
三、如何提高空降兵（高管）的成功率？
空降兵，不同于普通的员工，一般更偏高管，所以整个管理流程要更加系统，过程的关注与辅导也要更加细致，才能提高空降兵的成功率和存活率。
1.新人高管引入需要关注全流程
新高管的引入，在引进前、引进中、引进后三个不同的阶段，要去全流程的关注。
有数据显示，国内企业的空降兵阵亡率超过50%。曾经我看到一个数据，最高达到80%。也就是说，80%的空降兵都失败了。
根本原因是两方面，一个是需求定位不清楚，另一个是管理缺失。
① 引进前
首先要理清需求，明确招什么人，解决什么问题。入职前，想得越通透，入职后操作才越容易、越清晰。
有一句话是“你用人时候流的血和泪，都是你招人时候脑子进的水”。
举个例子，我们当时想要招一个行业的领军人才，目标是对业务非常熟悉的人。然后，我们了解了很多行业的头部企业，也挖了两三个人。
但是，在面试时发现一个问题：从一定程度上看，我们认为的行业领军人才，对整体框架熟悉，但是在具体落地上不熟悉。
后来，我们又重新分析了自己的需求，发现找领军人才是不对的。因为整体框架高层已经给了明确方向，公司需要的是对业务非常熟悉的运营层人员。
所以，一开始的想法是错的，我们应该招一些中层核心骨干，能把事落下去的人。
② 引进中
招人的时候，往往会看过往的履历，包括业绩、家庭情况、离职原因。但是这经常会忽略价值观和岗位匹配度。
我曾经招过很多互联网高层，在面试的过程中，我往往会问一个问题“你在互联网这么长时间，你觉得你最有价值的成就是什么？”
在专业领域上，这些高层经验比较丰富，甚至一些是创业成功的。不少于3个人跟我说，创办了企业，小有成就，还吸引了风投。
我问，后来呢？他说，天使轮、A轮之后，没钱了，企业进行不下去了，就出来找工作了。
其实，引进高层，不能仅仅关注他以往的辉煌业绩，更重要的还是文化价值观和岗位匹配度。
③ 引进后
引进后，在工作和思想方面还是要关注。高层进来的时候，他的直属上级一定要亲力亲为，做好新人的招待工作。
2.新人高管（空降兵）引导12字方针
具体来说，分享给大家12字方针：定任务，常沟通、快速调和持续看。
① 定任务
定任务，就是制定试用期的工作计划。有工作任务、学习任务，可能也有分享任务。尤其是新人高管，他原来一定会有很多值得借鉴的经验。
与其让他私下说在原来的企业做什么，做得怎么样。不如给他一次机会，让他公开分享。
这不仅能让他全面梳理以前的经验，也能给老同事带来一次培训学习的机会。何乐而不为？
把分享任务，放到试用期计划里，看他是不是热心地做。如果很认真做了，也是积极融入团队的表现。
新人的工作任务，要基于人才需求的目标。这不是考核，不是承担绩效指标，而是通过任务来评估他，所以任务可以是具体的业务目标，也可以是专项的管理建议。
我们曾招过一位百货招商的高管，负责百货的总裁定任务的时候，大笔一挥，试用期要完成10个品类的招商。我们提出疑问，一个月能做到吗？
总裁说，他在行业里本来就有资源，为何完不成？
这位新高管，刚开始也觉得任务不难。但干了半个月发现问题了。
他聊的供应商对我们企业不熟悉，需要一个了解的过程。还有，供应商对我们企业的定位和未来发展也不清晰，需要持续沟通。
所以，完成10个品类难度还挺大。
后来，我们跟百货总裁沟通，把任务调整了。
第一个月，这位新高管必须要完成20家供应商的沟通，有意向进一步谈的保底30%，争取50%。用了这样一个过程性的目标。
在定任务时，有些职能岗位比较难定。比如说，我招了一个战略规划的总监，他来了之后，让他出一个什么方案？他对公司也不是太了解。
那么，是不是可以给他定一些专项的管理建议。
比如，负责了解我们整个供应链的流程，调研结束后，给到流程优化的建议，看看有什么样好方法能够提高效率。
我们可以制定这样的任务让他完成，而不是简单地定一个指标。
② 常沟通
我们要倡导开放的沟通氛围，建立日常的沟通机制。
只有沟通才能透明。通过沟通，能够及时发现新人的困惑和问题，及时协调解决，帮助员工快速适应企业。
之前，我们招过一位客户总监。他工作比较积极主动，提了一个建议：马上“3·15”了，邀请消费者协会的人，来给我们做消费者权益法的培训。
他辛辛苦苦做好了方案，用邮箱发给了他的领导。领导看了，也回了：收到，好好干。
这位总监不懂领导啥意思，这件事是要做还是不要做。找其他人，也给不出来解答。
他就很着急，觉得领导已经回复了，又不敢找领导问。这件事，就僵在那儿了。
后来，我们去找那位领导，那位领导说，方案可以，去干就行了。
我们问他，为什么不直接跟总监说，也不提供相应的资源和帮助。那位领导说，本来是要弄的，当时太忙了，给耽搁了。
所以，常沟通是要有一定频次的。日常的沟通机制，不仅是与上级沟通，也包括平级，以及团队的其他重要人物、客户等等。
形成全方位的沟通机制，才能让新人迅速融入。尤其他的上级非常重要，上级把姿态摆好了，其他人才好配合。
如果作为上级，你都不和新人频繁沟通，怎么指望部门内的其他同事和他沟通？
③ 持续看
持续看，是看三个方面。
第一是德，他的文化价值观是否符合我们的要求，这要通过他的表现来看。
第二看才，他的业务能力和绩效，是否符合招聘他时的要求。
第三看团，也就是团队融入情况。
这三个，是我们持续要评估新员工的。
在时间节点上，一年之内，每三个月要做一次评估。
第一个月，往往是最不稳定的时候。
三个月，是一个磨合期。
六个月，他能够去创造价值，开始小试牛刀。
到12个月时，基本上就不视为新员工，就要以老员工的角度再做评估。
评估可以通过一些关键性事件，比如说，在3个月和6个月的时候，他可能牵头做了一些小项目，或者安排他做了一些重点工作。在这些关键性事件上，他是怎么表现的。
包括可以用360度评估，而且每次评估，要对比前一次评估，是不是有所改进。这是持续要做的事情。
④ 快速调
对于你认可的新人干部，虽然能力上有差异，但要给新人时间成长，也可以根据个人能力特长进行方向调整。
但是对于不能用的新人，要快速地判断调整，什么叫不能用？分两种情况来判断。
第一种是文化价值观不同，不认同的绝对不能用。
有的人可能跟团队不太融合，但是他工作态度非常好，而且业务能力也很强，这样的人到底用还是不用？从大的原则上来讲，不建议用。
短期之内，在岗位上业务能力强，他能够发挥价值。
但是长期来讲，一个高管进来，他未来肯定是要带团队的，如果说连人际关系都处理不好，那他未来带更大团队的时候，肯定会有问题。所以，这样的人，原则上也不能用。
第二种是业务能力跟预期有一些差距，但是他文化价值观融入不错，团队的融合也不错。
这样的人到底用不用？可以分两步看。
第一，如果和之前的业务能力差异非常大，性价比不高，原则上也不能用了。
第二，如果说有一定的差异，还有可用之处的。那我的建议是两种，一种是调岗，找一个适合他的岗位；另一种可能要谈一谈降薪的问题。
总而言之，要快速做判断和调整，不能拖。对于文化价值观和团队融合的问题，要零容忍。只有能力上的差异，可以进行一些调整。
快速调的“调”，有可能是调走，也有可能是调岗或者调薪。发现不对的地方，一定要有相应的调整，整体才能做得更好。
四、六字人才观
最后聊一聊，我们到底需要什么样的人？
给大家分享六个字：敬业、专业和事业。
敬业是一种态度。就是说，不管在哪个岗位上，为了工作干得更好，是不是愿意投入。
专业是一种能力。希望大家在自己的专业领域发挥价值，而且要有精益求精的能力。
事业是一种未来心态。把工作当作一份事业还是职业来做，表现是不一样的。
如果是职业化的心态，这叫尽力而为。但如果是事业化的心态，那叫全力以赴。
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