瑞幸再次“9.9元”喝咖啡，如今已经迎来“万店时代”！
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第1842章
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6月5日，瑞幸咖啡的第10000家门店在厦门中山路开业，成为中国首家突破万店的连锁咖啡品牌。
●图源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡
在三年前，谁能想到遭遇暴雷的瑞幸能“起死回生”，并在今时今日遥遥领先星巴克中国做到万店规模。
据瑞幸咖啡2022年财报显示，2022财年收入规模首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。2022财年总净收入为132.93亿元人民币，同比增长66.9%。2022财年瑞幸咖啡在美国会计准则（GAAP）下营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%。
2023年一季度财报显示，公司当季总净收入创历史新高，达44亿元人民币，同比增长84.5%；美国会计准则下（GAAP）一季度营业利润为6.78亿元人民币；季度末，累计消费客户数达1.5亿，3月消费客户数突破3000万，创历史新高。3月31日，瑞幸咖啡新加坡两家门店开启试营业，也标志着其迈出国际化第一步。
从财务暴雷的生死边缘到出海新加坡、第一万家门店落地，新瑞幸用三年的时间打了一场漂亮的翻身仗。
2019年5月，瑞幸咖啡在纳斯达克敲钟，因首杯免费，多少人成为了瑞幸的一名新用户。
当时的瑞幸还处在疯狂撒券的阶段。
经常有3.8折优惠券，券后咖啡的价格比一杯一点点还便宜。偶尔还送1.8折券，那真是白菜价啊。
即使没有大额优惠，十几元一杯的价格在动辄30元以上的星巴克面前，依旧颇具吸引力。
对比奶茶，咖啡少了一份甜腻，还多了一份提神醒脑的功效。
●图源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡
用规模、补贴和营销砸出来的市场，瑞幸虽收拢了一批像我这样的忠实用户，但大部分消费者还是奔着“骨折”优惠券去的，还没有养成像茶饮市场一样的咖啡消费习惯。
在这个层面上，以快咖啡模式、走低价策略的瑞幸，可以说是开拓了国内咖啡的增量市场。
俗话说，打江山易，守江山难。
从成立到IPO，星巴克用了21年，而瑞幸咖啡仅用了短短18个月，堪称全球最快IPO。
然而，陆正耀的这套“商业暴力美学”，让瑞幸深陷财务造假泥潭，被做空机构狙击。
后续大家都知道了，比上市更快的是瑞幸的退市速度。
讽刺的是，丑闻曝光导致瑞幸咖啡App的下载量激增，门店订单量也出现暴涨。
那段时间，所有人都认为瑞幸“命不久矣”，抢在其倒闭前再享受一波低价咖啡。
没曾想，瑞幸还能有重新站起来的那一天。
在管理层面上，瑞幸将暴雷事件的始作俑者扫地出门，重塑管理层；在产品端，瑞幸依靠背后的大数据打造出了一款现象级超级大单品——生椰拿铁。
因前期“高举高打”，在营销上砸下重本，创造出一定的品牌知名度，借着生椰拿铁的东风，瑞幸在2021年强势杀回咖啡赛道。
此后，瑞幸维持着高效率的研发，更是化身爆款制造机。
从厚乳拿铁、生酪拿铁、椰云拿铁，再到今年的冰吸生椰拿铁、碧螺知春拿铁。得益于数字化研发体系，瑞幸总是能精准捕捉到消费者的口味偏好，切中年轻群体的需求。
●图源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡
推一款爆一款，那都是算法背后的精准测试，也难怪瑞幸有科技公司之称。
用产品创新力吸引更多潜在消费人群，同时用“低价高质”牢牢稳固住已有客群。
瑞幸的月均交易客户数已经从2021年一季度不到900万，跃升到2022年第四季度2460万的水平，今年一季度达到了2949万。
月均交易数相当于互联网的月活人数，是咖啡店营收的流量来源，这一数字还在增长，这表示瑞幸的消费群体正在不断地扩大。
2020年退市，2021年减亏，2022年扭亏为盈，三年时间，瑞幸完成了一场自我救赎之旅。
如今，逆风翻盘·钮钴禄·瑞幸发起强势进攻，要做中国咖啡市场的大哥大。
过去一年，瑞幸新开了2190家门店，总门店数量达到8214家，同期，星巴克中国门店6090家。
今年赛程过半，瑞幸迈入了“万店时代”。这表示瑞幸已是咖啡赛道的绝对头部，同时门店的广泛覆盖表示品牌和产品触达，之于后来者具备难以追赶的优势。
当然了，面对库迪咖啡的疯狂“抄袭”，以及下沉市场更廉价的咖啡品牌异军突起，瑞幸也并非一骑绝尘，接下来还得使劲卷。
面对来势凶猛的后浪，瑞幸咖啡选择了重启价格战：今年 5 月，瑞幸以周年店庆为由，推出了“9.9 元喝一杯”的优惠券，但根据平安证券的调研，这些优惠券只在周边有库迪咖啡的瑞幸门店发放；但到了 6 月，瑞幸又推出了万店同庆活动，把优惠券的发放范围扩大到了所有门店。
而现磨咖啡的价格能这么低，瑞幸给出的理由是“通过规模优势为消费者带来更高品质、高便利性、高性价比的好咖啡”。这一点并非完全没有根据，第三方的测算也显示，随着瑞幸的单店咖啡销量从 2021 年的日均 300 杯上升到如今的 364 杯，其单杯咖啡的平均成本也从 10.75 元一杯下降到了 10.16 元一杯（不含配送费）。
竞争对手库迪咖啡的首席策略官李颖波，近期在接受媒体采访时也表示：“9.9 元一杯咖啡的促销活动不是烧钱活动，可以存续下去。”这也有第三方的印证：平安证券根据库迪的招商数据测算，其咖啡的单杯成本是每杯 9.55 元。
可这种促销方式真的能走得长远吗？
还是以瑞幸为例，根据其财报数据，在平均单杯售价不到 12 元之前，瑞幸一直是处于大额亏损状态。在烧钱换业绩的策略被质疑后，瑞幸重组了公司并开始逐步上调价格。到 2022 年，瑞幸的单杯咖啡均价已经涨到了 15.55 元（含配送费）。
正是依靠涨价，瑞幸的营业利润在 2022 年首次由负转正。
如今刚开始盈利的瑞幸，再次重回老路。尽管“每人每周能领取一张 9.9 元券”的优惠幅度，远远比不上其成立时天天发的 1.8 折、3.8 折优惠券，但这场咖啡价格战恐怕还只是开始。瑞幸的 9.9 元优惠券在 6 月初才开始大范围发放，库迪就随即推出了“阿根廷请你 1 元喝咖啡”的促销活动，宣传称“新用户可获 1 元咖啡券，老用户可抽 1 元券或 8.8 元任饮券”。
这无疑是“杀敌一千、自损八百”的策略。瑞幸咖啡要想盈利，客单价需要维持在 12-15 元左右。李颖波在接受媒体采访时也提到，如果想让联营商有一个合理的利润空间，库迪咖啡的单杯定价则要在 10-15 元。
尽管如此，不管是瑞幸还是库迪，都表示促销活动会长期持续下去。咖啡品牌在下沉市场的竞争开始进入白热化阶段。
曾经提到现磨咖啡，很多人马上想到的是上岛咖啡、星巴克这样的聊天社交场所，很多人一整年都不一定会专门点一杯来喝。但近年来，这种消费习惯已经开始出现变化，国人咖啡消费量不仅增长显著，现磨咖啡也在逐渐占据速溶咖啡的市场，成为不少人的首选。
同时，咖啡行业也开始抢占下沉市场。2022 年，二三线城市的咖啡馆数量在全国的占比都出现了增加。这背后，是一线城市的现磨咖啡市场趋于饱和。德勤发布的略具争议但被广泛引用的一项数据显示，2021 年中国一线城市的人均咖啡消费量已经达到 326 杯一年，不仅远超日本的 280 杯一年，也接近了美国的 329 杯一年。
其中最典型的代表就是幸运咖。其官网的门店展示页面上就展现了它的目标是下沉市场——把幸运咖开到每个大学、每个县城、每个城市。截至 2023 年 6 月 1 日，根据窄门餐眼的数据，幸运咖的 2332 家门店中，有 425 家是乡镇店、有 237 家是学校店。这与星巴克这样主打“第三空间”的咖啡品牌截然不同，后者有超过 40% 的门店是分布在购物场所里。它代表着咖啡在中国消费者中的一种认知变化：与从前的现磨咖啡与社交场景的深度绑定不同，如今大家买它就只是饮品。
例如为了赢下学生群体的“清晨第一杯咖啡”，瑞幸给赶早八课的学生党调整了营业时间。其校园店通常在 7 点或 7 点半就开始营业，还会结合学校各专业的课程安排、师生数量等做弹性调整。幸运咖则是和母公司蜜雪冰城一样，将“便宜”一词与品牌牢牢绑定。根据窄门餐眼的数据，其每单的交易价格为 8.19 元。
除了拼价格，在日渐激烈的咖啡市场，对新品的开发也是咖啡店们竞争的一大方向。在咖啡泡饭、章鱼拿铁、皮蛋咖啡等大胆创新面前，咖啡奶茶化、咖啡鲜果化甚至还显得有点“保守”。
在瑞幸、库迪这样的在全国扩张的连锁品牌之外，国内还涌现出了不少地方性的连锁咖啡品牌，例如长沙的蓝嘴兽咖啡、成都的爵渴咖啡……它们大多立足于某一地区，打法上是选址学习瑞幸咖啡、价格对标蜜雪冰城。
但这些模式并不是所有咖啡馆都玩得转。随着连锁咖啡店在咖啡市场上迅速扩张，精品咖啡店的生存空间在变得越来越窄。由于没有连锁咖啡品牌的规模优势，个人经营的咖啡店很难做到瑞幸所提出的“让高品质咖啡进入 9.9 时代”。为了缓解运营负担，一些独立咖啡店尝试各种多元化经营的策略，例如早 C 晚 A 的营业模式——白天卖咖啡，晚上卖酒水。
上海是全球咖啡门店数量最多的城市。在上周刚结束的 2023 上海咖啡文化周活动中，美团发布了《2023 中国城市咖啡发展报告》，数据显示，上海已拥有了 8530 家咖啡馆，这一数字远超纽约、伦敦等城市。但近几年来，连锁咖啡店在上海的占比不断升高，而独立咖啡店的数量则出现了总量上的下降。
随着现磨咖啡市场的竞争日趋白热化，这个行业的洗牌速度也在加快。5 月 29 日，在库迪、幸运咖等品牌的竞争压力下，瑞幸咖啡首次开启“带店加盟”模式。它被业内称为“翻牌”模式，常被用来抢占对手的竞争点位。通俗地解释就是，如果和瑞幸达成合作，你的门店和咖啡机换上瑞幸的招牌，就可以继续做。只是瑞幸此次的“带店加盟”范围，不包括北上广等点位趋于饱和的区域。
拼低价、挖墙脚、比新品……这场咖啡连锁品牌之间的拉锯战，未来可能还要持续一段时间。
2022年，瑞幸在收入规模首次突破百亿的同时，还首次实现盈利，利润高达11.6亿元。
今年一季度，瑞幸营收达44.37 亿元，同比增长84.5%；美国会计准则（GAAP）下净利润5.65亿，同比增长超27倍。
即便经历了单日临时关闭约1500家门店的闭店高峰，瑞幸去年第四季度自营门店同店销售增长率仍能达到9.2%，这进一步验证了瑞幸当下商业模式的有效性和强大韧性。
得益于为客户提供“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品，瑞幸走出了以价换量的阶段。
对于远远没有饱和的咖啡市场空间，瑞幸CEO郭谨一表示将持续保持有竞争力的开店节奏，增加覆盖密度。
10000家门店只是瑞幸的一个中转站，相信未来会有更多的瑞幸开进小县城。
门店数量的提升，将进一步助力积累品牌势能，并在瑞幸目前的商业模式下为其带来更高的回报。
当然，中国咖啡市场还远未成定局。
在门店数上占上风的瑞幸仍需面对同行“阻击”的风险。唯有一直保持着对市场和消费者的敬畏之心，才能长久地立于不败之地。
中国咖啡市场的稳健发展不止于一家瑞幸。
在大钲资本年度投资者大会上，大钲资本董事总经理、瑞幸咖啡董事陈伟豪（Michael Chen）和瑞幸咖啡董事长、CEO郭谨一博士展开了一场对话，回顾过去三年的瑞幸故事。
在郭谨一看来，新一任管理团队主要做好了三件事：还原真相、清理造假团队，积极承担责任，以及留住核心人才，调整发展策略。他坦言，过去三年瑞幸发生了翻天覆地的变化，在经历了企业价值文化、治理体系、公司战略的全面革新后，如今的瑞幸咖啡和三年前相比，除了还保留着最初的名字，其实已是一家全新的企业。
郭谨一，瑞幸咖啡联合创始人之一，任董事长兼CEO，可持续发展委员会联席主席。郭先生为北京交通大学交通运输规划与管理专业博士，先后在中华人民共和国交通运输部及神州优车任职，出任公司董事长及CEO后，郭先生致力于不断加强公司治理和内部控制建设，推动瑞幸从战略、运营、治理机制、管理架构和组织文化等方面全面提升。
陈伟豪：距离瑞幸咖啡财务暴雷事件过去了三年，也是新一任管理层履新的三年，请您先回顾下，过去三年公司都发生了什么？
郭谨一：很高兴今天有机会在此跟大家分享过去三年的一些经历。瑞幸咖啡的发展路径其实是被很多人熟知的——2017年10月成立，2019年5月纳斯达克上市，2020年4月公司因部分前员工涉嫌财务造假而暴雷，也是三年前的今天，我在董事会的任命下接任了代理CEO一职。那么应对暴雷带来的危机，我们都做了些什么？
1、旧瑞幸已死，今天是脱胎换骨之后的新瑞幸
我认为主要是三件事：还原真相、清理造假团队，积极承担责任，以及留住核心人才的同时调整发展策略。暴雷发生后，董事会第一时间成立由独立董事组成的特别委员会负责调查事件真相；同时积极配合监管进驻，对公司展开详尽的调查；还原造假事件真相并将参与造假的团队清理出公司、永不录用。现在每个季度我们都会回顾永不录用的名单，确保公司真正做到了对造假势力的彻底清理。
再者，快速回应外部监管机构及投资人的诉求、积极促成和解、承担责任。2022年第四季度，我们成功完成了债务重组，海外投资者相关的诉讼和解也已接近尾声，这标志海外相关问题已经基本处理完毕。
最后，留下核心团队。即便在当时的风口浪尖上，瑞幸的业务团队和高管在市场上仍然是很抢手的。但我可以负责任地讲，和造假无关的瑞幸研发团队和相关核心业务人员都没有流失，这也为我们日后持续打造爆款、扭转业绩奠定了基础。
陈伟豪：这三年被你描述的云淡风轻、故事的发展也顺理成章，但我们知道这背后其实有太多的艰辛和压力。当时是什么原因支撑您选择留下？
郭谨一：那时我和公司大部分同事面对的心理压力、挑战都是非常大的。当时是一个内忧外患的困境，充满了不确定性。但为什么选择留下?
我认为是大家对公司的不舍之情和对瑞幸重构商业逻辑的肯定与信任。我是2017年3月开始出来参与创办瑞幸，应该说我是这家公司的第一个员工。对我个人而言，瑞幸就像自己的孩子一样，是无法舍弃的。再者，大钲资本和新任管理层一致认为，瑞幸的商业逻辑是能跑通的，只是原来“烧钱”“闪电战”等一系列的策略的确存在问题。
我们也相信，通过改变策略我们是能把公司救回来的。所以从2020年夏天开始，在大钲资本的支持下，我们定调全新战略规划，整体由快速扩张的闪电战模式调整为精细化运营，开启门店结构优化，通过“关停并转”，集中优势力量提升门店运营效率。
我们尤其感谢大钲资本一路以来对我们的指引和帮助，同我们一起面对内外部调查、一起解决海外的问题，鼓励陪伴着我们一步一步走出至暗时刻。
陈伟豪：有媒体报道称你们是“新瑞幸”，那么新瑞幸在过去三年都经历了哪些变化？
郭谨一：变化是翻天覆地的。大家从外部看到的只是变化的冰山一角。公司经历的是整个体系的革新和涅槃重生。如今的瑞幸咖啡和三年前相比，除了还保留着最初的名字，其实已经是一家全新的企业。
1、价值观文化的重塑是根本，价值观正确是万物之源
我们对企业文化、治理体系、公司战略上都进行了根本性的梳理和革新。首先是企业价值观。我们也在不断反思、从惨痛的经历中吸取教训，所以我们把“求真务实”放在了企业价值观的首位。这四个字一定要刻进瑞幸的骨子里，成为瑞幸人一切行动的依据和准则。
同时我们推动深度改组，重塑了公司治理体系并持续优化架构。过往的教训让我们意识到信息孤岛、不透明的运作机制会让公司走向灭亡。因此，过去三年，我们逐步搭建起了分工明确、权责对等、有效制衡的公司治理架构，形成畅通协调、高效运转的监督、汇报、执行机制。真正意义上把瑞幸从一个家族企业改革为一个现代治理体系下的企业。
2、打造“人、货、场”三大支柱的商业模式
在业务层面，数字化能力是瑞幸的核心优势之一，也是瑞幸与传统餐饮企业最显著的区别。过去三年依托数字化赋能，我们打造了以“人、货、场”为三大支柱的商业模式。
其中，“人”方面，通过精细化的运营和“专业、年轻、时尚、健康”的品牌调性成功吸引了更多新用户。截止一季度，累计消费客户数达到1.5亿，月均交易客户数达到2,949万，同比翻倍增长。3月瑞幸咖啡消费用户数突破3000万，创历史新高。
“货”方面，瑞幸在不断制造爆款的同时深耕专业能力，在研发、供应链及规模层面不断积累势能。2022年，我们全年推出108款现制饮品，为消费者提供了9亿杯咖啡饮品。在供应链方面，瑞幸也在持续加大投入，进一步夯实基础。继瑞幸江苏烘焙基地于去年12月正式破土动工之后，瑞幸云南保山生豆处理厂也将在今年年底破土动工。
“场”，截止一季度，瑞幸依然是中国门店数最多的连锁咖啡品牌，并还将持续高速增长。6月5日，瑞幸咖啡第一万家门店将在厦门中山路正式营业，瑞幸的“万店目标”也在今年上半年提前实现，成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌。
陈伟豪：近两年咖啡市场竞争愈演愈烈，甚至有人说中国咖啡已经“卷”进了红海。我想请您分析下目前中国咖啡市场的竞争，以及瑞幸如何在竞争中立足？
郭谨一：这是一个大家都非常关注的问题。我们认为中国咖啡市场尚处于刚刚起步阶段。更多品牌的涌入给市场带来更多活力、给消费者提供更多的选择，我们欢迎良性竞争，愿意和大家一起培育中国咖啡市场，共同把市场做大做强。
中国咖啡市场正处于蓬勃而脆弱的成长期，这阶段需要更多长期看好中国咖啡市场的投资者、参与者，我们也看到投机者也在进入，但缺乏正确的价值观、不够敬畏市场、不够敬畏消费者的投机者必然是昙花一现，我们会通过更加主动积极地参与竞争，来加速中国咖啡市场的稳健发展、良性发展。
1、客户价值是企业生存的根本
我们时刻都在反思瑞幸能给客户带来什么价值、是不是给客户带去了一杯好喝不贵的咖啡、是不是持续给客户带去创新的产品、是否能更好地触达客户。我认为客户价值是一个企业生存的根本。因此，我们会更加关注客户价值，用更友好的价格长期回馈客户。
一直以来，瑞幸咖啡致力于为消费者提供高品质、高性价比和高便利性的产品和服务，“品质至上”是我们始终不变的追求。为此，我们坚持使用全球高品质咖啡豆，实际上瑞幸咖啡豆已经连续五年获得IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖；同时，我们坚持和全球优秀的供应商保持合作，打造高品质的供应链；我们通过10000家门店打磨严苛的品控系统，力求保证品质如一。
伴随瑞幸咖啡第10000家店的开业，为回馈广大消费者，瑞幸也将同步开启“万店同庆”优惠活动，这期间消费者可享受到更多9.9元的咖啡饮品。“价格向下，品质至上”，我们希望能推动中国咖啡进入高品质9.9元时代，从此让9.9元的好咖啡无可替代、让瑞幸咖啡在消费市场无可替代。
瑞幸是有这样的信心和能力的。因为，瑞幸通过多年的努力已经建立了显著的规模优势和成本优势，这让瑞幸在维持合理利润率的同时，能够达到有竞争力的价格和杯量，其他品牌很难从这两方面同时与我们竞争，对于竞争我们充满信心。当然，我们要始终保持如履薄冰的心态、永远保持敬畏之心，以更快的速度去占据市场。
陈伟豪：今年3月底，瑞幸咖啡两家门店在新加坡齐开，有人开玩笑说瑞幸已经走出中国、“卷”向亚洲。瑞幸的国际化布局和公司长期规划是什么？
郭谨一：公司的愿景是“创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”。“世界级”的含义是多维度的，比如世界级的覆盖范围、世界级的营收、世界级的品牌价值和客户价值等等。所以瑞幸咖啡出海是我们必须要做的。
1、打造基业长青的百年品牌
新加坡门店的落地是瑞幸布局海外市场的重要第一步，但未来几年，瑞幸咖啡的重心仍然是中国市场。同时，我们也将持续关注品牌的长期价值，全力以赴把瑞幸打造为一个基业长青的百年品牌，一个世界级的咖啡品牌，努力实现公司业绩的长期、健康、高速、可持续增长。
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