组织变革的最优解，到底是什么？

对于长期复杂、大规模变革的管理，往往难以达到预期效果。造成这种情况的一个主要原因，是领导者通常没有考虑如何以符合他们意图的方式进行变革。

以我们的客户凌燕（化名）为例。她是一家工业制造公司的财务总监，和她的领导团队得知董事会决定为公司的专业职能建立一个全球性组织后，感到担忧。过去四年中，他们经历了两次全球重组，有得有失。这些变革需要无休止地向总部报告，并需要工具包和实施措施，而厌倦变化的当地企业认为只有部分工具和实施措施和自己有关。凌燕决定不能再让她的团队经历那种变革了。她应如何以一种不同、可持续的、不那么费力的方式进行变革呢？

当我们问领导者，他们在决定进行所有重大组织变革时是怎么想的，他们往往很难回答。他们的注意力通常集中在变革内容上，比如新的组织战略、运营模式或收购整合，而不是如何变革，即他们将采取何种具体方式来进行这些变革。这种缺乏对“怎么做”的关注，带来的主要风险是，用旧的行为方式来实现新目标。

任何未经质疑且“默认的”变革方法，都可能造成大量繁忙行动，而非真正的系统转变。通过实践和研究，我们找到了构思、设计和实现成功组织变革的最佳方法。

我们的变革方法框架由四种不同的变革方法组成，引导领导者分析各种选择，帮助他们评估目前使用的模型，并做出关于采取最佳方法的决策。这通常需要领导心态和技巧的转变。

指令式变革：最高管理层制定了一系列严格控制的步骤和方案，自己决定变革的方向（内容）和实现方式（如何），对需要做的事情有严格控制，通过编好的程序引导变革，并且需要全力支持变革。这种方式涉及极少的能力建设，而且沟通是单向的“传输”模式。领导者心态主要是“我可以管理变革。”凌燕感觉这个说法很熟悉。

自主式变革：虽然高管层对变革方向有明确定义，但实施（包括适应）过程在很大程度上会交给地方管理人员。这种方法包含大量启动变革的工具、模板和研讨会，虽然这些活动被密切跟踪，但它们的影响却被忽视了。其中可能有少量能力建设，由工具/计划的提供者领导（如设一个中央计划管理办公室）。主要的领导者心态是“推出足够多的措施，就会有效果”。凌燕读到这里时更加焦虑了。

掌控式变革：变革方向由最高管理层领导，并在整个组织中以一致的方式进行，领导者花费大量的时间和精力高质量参与，并与多个利益相关者对话，以完善计划。在这个明确定义的框架内，最高管理层会让下属自由采取他们认为合适的措施，并支持他们进行重大变革能力建设。这个模式会建立正式和协调的网络来传播学习。主要的领导心态是“我相信我的下属能和我一起解决问题”。考虑到这个选择时，凌燕感到放松：“要是能这么做就好了！”

突创式变革：领导者有一个指导意图和大致方向，但在这个宽泛的框架内，只有少数“硬规则”管理着参与变革者的行动。领导者不会制定一个固定的宏伟计划，而是将行动集中在几个热点上，留出空间进行实验，并从快速反馈循环中学习。变革是循序渐进的，领导者要对环境的动态变化保持警觉和反应。主要的领导者心态是“我只能为变革创造条件”。凌燕认为，如果采用这种方法，可能会牺牲她的税务部门的技术复杂性，至少目前是这样。

在过去二十年的四轮研究中，我们发现，在成功大的规模变革中，最常见的两种变革方法是掌控式和突创式。掌控式尤其会被用在成功的长期变革中，突创式则是在快速变革中。相反，指令式和自主式变革在复杂变革的低成功案例中最常见，其中自主式在所有情况下都与改变结果成负相关。这些简单的方法虽然在我们的研究中占主导地位，但在当今充满变化、相互关联的世界却行不通。

以下是推进与成功最相关的两种实施模式的实践。

掌控式变革的实践

了解四种变革方式后，凌燕开始考虑尝试掌控式变革，并努力获得董事会的支持:

“出于我的个人经验，我发现很难创造出不同思维的空间。我也感到自己有责任密切领导我的员工，包容他们的焦虑，来保证我们能够在变革中做得更好。我向董事会成员表达了我的担忧，并同意只要满足广泛的组织原则和商业利益，他们就会支持一种不同的变革方法。”

以下是凌燕的实践方式：

1、指出之前大规模变革的困难之处，并有意识地与她的团队就改变达成一致。凌燕说出了自己的疑虑，让团队也敞开了心扉。凌燕告诉我们，这种坦率帮助他们开始形成一种策略：“我们注意到，以前只关注全球项目管理办公室告诉我们的事情时，我们已经停止了与受影响最大的人沟通。必须改变这种情况。”

2、然后，她的团队利用设计思维，投入大量资源来发掘和理解利益相关者和相关联系。利益相关者想要什么，他们希望以何种方式实现？他们可以怎样分担这个复杂项目的工作量？“就像董事会信任我的新方式一样，我们也在信任其他人。这是一个启示，它使我们能够决定在哪投入精力，不在哪投入精力。”更深入的了解促使她的团队采取了进一步的新行动。

3、然后，他们将大量投资投入到包括深入沟通等专门的变革能力建设计划中。在系统问题刚出现时，就发现并进行处理。他们还研究了支持或阻碍变革的潜在力量，例如，公司的税务部门现在可能不得不为变革付出代价。

4、他们放松了控制，创造了一个学习的场所。在之前的指令式变革中，他们花费了过多时间来监控和管理项目，而没有关注正在发生的学习过程。这种方法得到的反馈是“没有人倾听我们的想法”，“左手不知道右手在做什么”——换句话说，人们觉得被忽视了。现在，通过将利益相关者包括在内，他们建立了正式的学习体系，定期反馈需要调整的内容，有效地将改变下达到职能部门。

这些基本的改变造成了很大影响。虽然变革方案和重组是由高层制定的，但人们会更有参与感和归属感。关于如何使这种模式发挥作用的创意，从各方涌来。项目得以交付，因为领导者相信员工能和他们一起解决问题。

突创式变革的实践

我们的另一家慈善机构客户，在新冠疫情期间关闭了实体零售店，导致主要收入来源下降了47%。疫情前，这些商店是按照一套标准的业务原则进行分区管理的。一切即将发生改变。在一次重要的董事会议上，他们同意了使用志愿者资源。以下是慈善机构负责人朱利安（化名）采用突创式变革的方法:

1、朱利安设定了一个在整个系统统一的大致意图：这个案例中，阻止收入下降成为首要任务。突创式变革需要一个一致的“成熟问题”，但解决方案并不是预先确定的（比如凌燕的情况那样）。

2、是时候试验一下，借助与组织合作的成千上万志愿者的热情和精力了。朱利安的董事会特别同意他们必须创造一个高度信任的环境，依靠志愿者经营零售的经验，并听取他们的想法。

3、突创式变革并不适用于所有情况，所以他们同意应该有一套最低限度的原则，即“硬规则”。在这些原则下，实体零售产品可以相对调整：1）不设新的财务或合同义务；2）零售空间可以用于任何有助于产生收入的项目；3）项目团队会将学习成果发布到全国知识共享平台上。

4、朱利安为联系和快速反馈循环创造了条件。以前，技术可以支持地区组织的志愿者进行全国层面的合作。这个网络为零售系统的整体运作提供了有价值的信息。在最初的征集创意论坛后，围绕如何阻止收入下降的想法，开始形成了小型网络。“太神奇了，”朱利安说，“感觉好像我们已经解锁并释放了一股巨大的能量，一切皆有可能。”

5、朱利安参与到外围工作，并允许差异化想法。没有正式的管理控制，但遵循“硬规则”，零售商店现在正在根据适用于特定区域的想法，进行尝试和测试。出现了针对城市和农村环境的不同想法，并得到了证明。志愿者还为人们创造了安全的空间，让他们来认识和了解慈善机构，从而建立长期的捐赠关系。

朱利安完美总结了这种变革的方法：“我们只能创造空间，允许改变的发生，其余都取决于其他人。”

以下是领导者在自己组织中的实践：

首先要确定变革意图。总的来说，变革会产生什么？变革会有多复杂？要考虑变革的规模、时间范围、对不同利益相关者和组织领域的影响，以及需要改变的变量的数量。诊断当前和过去的方法，以及现在可能需要什么。

回到变革意图。如果你的变革需要在基本信念和在工作新方式上进行深刻转变，那么掌控式和突创式相结合的变革方法，最有成功的可能。

如果你的变革方式和现在最需要的方法间存在差距，可以调查一下需要调整的基本领导心态。

将你对变革方法的有意决定，清晰统一地传达给组织。你计划的变革方式和变革内容同样重要。实施变革时，要从组织获得反馈，以保持你和团队间的坦诚。问问自己:“我们现在的变革方式真的不同了吗？”保持好奇心。

你不仅要了解这些变革方法，更要在组织内广泛建立起对变革的了解和相关能力。

成为一个成功的变革领导者的第一步，是意识到可以选择的变革实施方法。然后，谨慎并有意识地选择要采用的方法，并在整个实现过程中始终坚持该选择。

关键词：组织管理

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