阿里24年组织变革的经验，钉钉用一个解决方案打包了

2023年3月28日，阿里巴巴集团宣布重大组织变革，集团调整为“1+6+N”的组织架构，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。阿里巴巴集团此次组织变革，有助于打造更具敏捷性的组织，业务拆分后能让单个业务组织更加快捷地响应市场需求的变化。同时每一个业务组织将独立面对市场的竞争，有助于培养组织的自生能力，也有助于资本市场对其给出更准确的估值。

成立24年来，阿里巴巴开展了多轮组织变革，不断刷新组织的竞争力。蚂蚁、天猫、钉钉、阿里云、菜鸟等一众公司，从阿里巴巴集团的一个部门，成长为行业头部企业。

7月12日，钉钉发布企业级HR SaaS一体化套件产品——「钉钉HCM+」，涵盖“钉钉OKR、钉钉组织大脑以及企业变革咨询”等产品及解决方案服务。这个产品套件脱胎于阿里巴巴集团24年以来的组织变革经验，还将配套阿里巴巴原厂的专业咨询团队帮助企业落地。

工具始终服务于企业发展，如何理解阿里巴巴组织变革的底层逻辑，企业如何将阿里巴巴的经验，转化为自身的业务知识？我们就上述问题与钉钉副总裁胡瑜玲（花名：冷月）展开深度探讨，希望对能够对带领组织变革的企业家朋友，提供有益的借鉴。

组织变革的底层逻辑

创立24年来，阿里巴巴能始终保持其竞争优势，与时俱进的组织变革起到了非常关键的作用。企业的竞争优势来自何处？一直以来是管理学家和企业所关注的话题。早期的理论侧重于认为企业拥有的资源禀赋、独特的市场定位是企业获得竞争优势的要素。但资源观偏重于解释企业静态发展，企业如何长期保持竞争优势，大卫·蒂斯（Teece）提出动态能力理论。该理论认为，企业的竞争优势和持续创新能力来自于其能够快速、灵活地适应和塑造不断变化的外部环境。企业应该具备学习能力、敏捷性、创新能力、资源整合能力和组织学习能力，以应对市场需求和竞争环境的变化，并保持竞争优势。

我们回顾阿里巴巴集团历次重要组织变革（图 1），可以看到，阿里巴巴集团的组织调整，其底层的逻辑是随着企业生产力的发展，搭配正确的组织关系去适应和推动生产力的发展。

◎图 1 阿里巴巴集团主要组织变革

早期的阿里巴巴以销售为导向，销售体系采用的是区域制的管理，公司管理采用的是董事会下的子公司制。但是公司也意识到，采用子公司的形式，子公司很难裂变出更强的组织来。例如，支付宝最早是淘宝的财务部，阿里妈妈是淘宝的广告部。在子公司制度下，这些组织只能是一个部门，很难发展壮大。

在2012年阿里巴巴做出一个很重要的组织调整即“七剑下天山”开始实行“事业群制”，将阿里从6大子公司，拆分为7大事业群，其中淘宝一拆为三，也就是后来的淘宝、阿里妈妈和天猫，其他事业部还包括聚划算、国际业务、小企业业务、阿里云等。此次组织变革，让阿里巴巴的发展上了一个新的台阶，七大事业部已成为各行业的头部企业。

7大事业部拆分之后，各事业部在安全、技术等能力的需求，因此各事业部都希望建立自己的中台，出现了“烟囱林立”的问题。例如淘宝、聚划算等需要建立会员体系；而网络安全、合规、法务等安全体系，也是每一个业务单元都需要的业务能力。由于阿里业务的底层数据具有一定的通用性，为了避免能力的重复建设，同时也集中集团的优势资源，2015年阿里巴巴集团开始推行“大中台、小前台”的战略，将集团的专业线（包括财税、法务、安全、技术等）整合为大中台，提升集团建机制、建产品、建能力的能力。大中台的建设，让阿里巴巴集团具备“开飞机换引擎”能力，使集团能够快速导入新的业务。如阿里收购东南亚电商Lazada之后，仅用了短短60天，就将Lazada原先薄弱的安全能力、购物链路、供应链等全部进行了替换。大幅提升了Lazada的运营能力。

在实行大中台战略的早期，确实起到了敏捷商业的目的，但随着前台业务多元化的不断深入，中台面对大量的前台业务需求，不得不进行排期处理，这反而失去了敏捷性，使前台在等待中错失市场机遇。

于是在2019年，阿里巴巴集团提出“敏捷组织、多元治理”的概念。集团业态的多元化，意味着中台必须打薄。集团将与前台业务非常紧密的中台能力还给了前台，比如大淘宝的技术、法务、公关、市场等全部都还给了前台业务，以保障前台的敏捷业务能力。2020年，“多元治理”的概念被进一步深化，不仅治理要实现多元化，各事业部还要实行经营责任制，因为中台业务回归前台后，前台的业务链条实现了闭环，就必须按照完整的事业部进行考核。

从2020~2023年的三年时间里，阿里巴巴集团一直深化多元治理和经营责任制，不断完善各事业部的治理机制和权责利的梳理。2023年集团宣布“1+6+N”的组织变革，也是这三年变革成果的集中体现。早在七剑下天山时，阿里巴巴集团就完成了集团化的治理，也就是“1”。通过中台的改革，以及经营责任制的实施，六大事业部完成了自闭环的业务设计，将事业部升级为集团公司，释放其业务的竞争力顺理成章地成为其战略选择。

人力资源体系的强力支持

阿里巴巴集团历次组织变革能够成功的关键，一个重要的原因是在阿里巴巴集团，业务的一号位，也是组织设计的一号位。同时集团人力资源体系的强力支持，也为组织变革的顺利实施提供了保障。

阿里巴巴集团人力资源体系包括三大支柱，分别是（1）HRG，在过去阿里将其称为政委，也即是传统公司的HRBP。（2）HR-COE，即人力资源中台。（3）HR- SSC，即人力资源的共享服务。

其中HRG是阿里人力资源体系比较有特色的地方。阿里比较鼓励业务人员转做人力资源工作。阿里很多人力资源工作人员，都有业务的背景。人力资源与业务会紧密联系，HRG与业务负责人是搭档的关系，主要在四个维度为业务负责人提供帮助。

第一个维度是帮助业务负责人判断战略能否落地。例如在集团推行OKR的时候，HRG首先在团队中去推行OKR。OKR是一个战略工具，但这个战略工具在应用的时候，HR是应用者，他要帮助一号位将战略下达到组织的最一线。其次要帮助一号位配合OKR生产力推动，考察战略推动的过程中，生产关系是不是一个正确的生产关系，有没有两条生产关系相冲突等等。第二个维度工作是看组织，确保组织内没有内耗，确保组织的设计与一号位相协调。第三个维度是要看人的发展。阿里的使命是人人有发展，成就生生不息的阿里。这需要HRG关注员工梯队的建设、新鲜力量的补充，每一位员工能否在这个团队里有发展等等。第四个维度的工作是要确保文化的夯实。

HR-COE是HR的中台，负责包括全集团的组织发展、招聘等工作，具体包括人员晋升、目标设置、人才盘点、薪酬等等。HR-COE主要帮业务团队解决共同的人力资源问题。阿里巴巴集团人力资源体系的最后一个组成部分是HR- SSC，即人力资源共享服务包括员工入离职、入离调转等各类共享的服务平台。

这些构成了阿里巴巴集团人力资源管理的整体，也是支持阿里巴巴集团历次成功转型的坚强基石。

钉钉“HCM+”，

数字时代的组织增长引擎

作为中国数字化的领军企业，阿里巴巴集团人力资源数字化工作也居于领先位置，拥有超过40个业务单元，超10万名员工的阿里巴巴集团，拥有价值极其丰富的组织数据沉淀。在阿里巴巴集团内部，组织数据分析已经可以对组织发展进行精确的预测。例如未来阿里的组织形态应该是什么样的，大概会有多少组织的深度，需要多少校招名额，离职情况是怎样的，都可以进行精确的预测。

阿里巴巴集团涵盖复杂的多元业态，也摸索过不少组织设计的方式，沉淀了丰富的组织管理经验，更懂中国企业的痛点和难题。这些方法论是否能够催生适合中国企业的新一代组织管理工具？

钉钉组织变革与发展部门源于阿里巴巴集团HR原班人马，钉钉联合生态伙伴推出的 “钉钉HCM+”。在“PaaS first，Partner first”战略的指导下，钉钉认为一个良好的平台生态应该是共赢发展的，因此近年来钉钉专注于底层PaaS底座能力的建设（如数据通路、信息安全等），因而把很多具体的功能开放出来，让专业的第三方合作伙伴来实现。

今天越来越多用户认同“工作在钉钉”，越来越多的企业主希望有一个良好的工作协同的工具，同时又是一个组织管理的工具。钉钉积累了六亿多用户，2300多万家组织。这些活跃在钉钉上的组织在钉钉上建立了线上的组织架构，在一个界面中实现了文档、音视频等各类文件的协同，通过低代码开发出丰富多样的线上工具，客户越来越多的工作在钉钉完成，钉钉正在成为一个办公平台。但是客户发现，当需要进行人力资源管理的时候，看不到人才档案；进行目标管理的时候，看不到战略目标。这种情况下，胡瑜玲认为钉钉需要增加它的厚度，钉钉是一个组织树，组织数据是钉钉的一个基础，需要把组织的功能给做起来。“钉钉HCM+”的推出，让钉钉具备了组织管理的能力。

面向数字化的组织管理

在经济波动和数字化浪潮叠加下，此次钉钉HCM+首个单品——钉钉OKR的推出，帮助用户体验到数字技术对管理升级的巨大赋能作用。

OKR作为一种新型管理工具对激励团队、提高执行效率、促进创新和学习、促进跨部门协作等有促进作用，但任何一种管理工具都有它的适用范围，企业要想充分发挥OKR的价值，需要对OKR的适用范围有深度的了解。

作为阿里组织变革、业务变革的亲历者胡瑜玲指出，OKR主要解决企业三个层面的问题：即透明、资源聚焦以及协调问题。

企业实施OKR首先要诊断自己的组织有没有透明问题。有些企业尽管规模庞大，但它的管理模式是严格自上而下推行的，这类型的企业就不存在透明度问题。反之如果企业需要很多的横向沟通，需要来自一线的业务反馈，需要随时建立虚拟组织以实现敏捷商业，那么推行OKR就能很好解决各业务线的目标对齐问题，实现上下同欲。

其次，OKR要解决企业资源聚焦问题。如今企业所面临内外部经济情况表明，过去的野蛮生长已经到了一定的瓶颈。对绝大部分行业来说，接下来的几年都将在存量市场中博弈。这个时候，对于一家企业而言，就需要决定如何使用有限的资源，实现全公司力往一处使。这时候就需要通过OKR实现目标对齐，下属和管理层对齐，保证了企业的资源都能聚焦最优先的业务。

最后，OKR解决了企业的协同问题，让组织更敏捷、人效更高。通过OKR对齐，尤其是跨部门、跨组织的对齐，让各部门能够有效分工，避免权责不清的问题。

在阿里巴巴集团，OKR为集团聚力发挥了重要作用。让一线员工也知道公司的战略方向，知道自己的工作在公司战略中所发挥的作用，实现“一张图、一条心、一场仗”。

菜鸟集团CEO万霖曾说：“OKR在战术层面是一个工具，一个体系，让我们更好地把目标、过程以及团队的上下咬合体系化地体现出来。在战略的层面OKR其实是一套体系，让我们如何从外驱的因素变成一个更加自我驱动的个人和团队。OKR对菜鸟来说有非常大的一个现实意义，让我们这个万人组织能够共同前进，每个人都很明确。”

面向未来，企业如何建立可持续的组织能力，胡瑜玲结合自己在阿里的经验认为，企业可以从以下两个方面思考。

首先，企业要找到这个时代的“势”在哪里。其次，企业要有自己的战略定力，要知道自己破局的点在哪里。这两点想清楚之后，就是看企业的组织关系、生产关系，我们的组织是怎么顺应时代发展的。当今天这个“势”需要组织有一个中台的时候，组织就要快速建中台的能力。在阿里称之为“能力长在组织上”。

所以，对企业而言最重要的就是能力长在组织上，企业如何顺着业务走向，建立正确的生产关系，并且让能力长在组织上，就是面向未来的组织能力。