隅田川咖啡创始人林浩：学了马斯克的「一」，我卖了10亿杯咖啡

公众号新闻

2023-06-19 13:06

● 来源：混沌学园（ID：hundun-university）；编辑：混沌商业研究团队；分享老师：林浩隅田川创始人；支持：混沌前沿课

根据今年2月雀巢发布的财报，2022年雀巢大中华区的销售额突破了400亿元人民币。不久之后的6月5日，瑞幸咖啡在中国市场的门店数量也达到了10000家。与此同时，大批线下咖啡馆与咖啡品牌如雨后春笋般涌现，处处显示出咖啡赛道的竞争与内卷。

然而，在隅田川创始人林浩看来，咖啡赛道仍然充满机会。从2009年将挂耳咖啡引进中国市场开始，隅田川在不到15年的时间内成功打造了民族的咖啡品牌，并实现了超10亿杯的累计销量与100%的年平均增长率。

林浩说：“中国平均每人每年消费咖啡的杯数是15杯左右，而日本大约为500杯，韩国、美国大约为400杯。”隅田川的使命是“做中国人的口粮咖啡”。隅田川希望“为更多下沉城市群体提供物质和精神能量，让每个中国人都喝到健康平价的好咖啡”。

为了实现这种宏伟愿景，如何打造消费品的核心竞争力，用品牌定位占据消费者的心智，并最终打造具有社会价值的民族品牌？在此过程中，品牌创始人与创业者又应该具备怎样的眼界与特质？

林浩从隅田川的实战经验出发，为创业者提供“如何用阶段性的战略思维打赢品牌的每一场战役”的切实建议。

以下为分享内容的部分节选：

我30年喝60000杯咖啡

我今年48岁，已经创业15年了，我爱好咖啡、摄影、读书、旅游和科技，而咖啡变成了自己的事业。

到现在为止，我大约已经喝了6万杯咖啡。从高二开始，为了高考，每天会喝一两杯。后来到了日本，因为要打工，需要提神，就变成了每天三四杯。2005年，我进入NTT（日本电报电话公司，是全世界最大的电信公司之一）工作，项目众多，内容繁杂，经常加班熬夜，很烧体力，更需要咖啡提神，喝的咖啡就更多了。等到我回国创业的时候，基本已经保持每天八到十杯。

1000000000包

“隅田川”这个名字来自于我的一次经历。有一次，一个同学带我去看隅田川的花火大会，我被那美好的场景震撼到了，从那以后我基本每年都去，它给予了我很大的慰藉。至于品牌的英文名TASOGARE，指的是“美丽的黄昏”。我是一个摄影爱好者，各种美好的时刻，赋予了我拼搏的动力。

自创业以来，隅田川经历了三个阶段。在2009年前后，在国内喝一杯美式咖啡并非一件容易的事。因此，我决定将挂耳咖啡带回国内，并在2009年初推出淘宝店，其中卖的第一个品类就是挂耳咖啡。

从2009年到2014年，我一直充当着食品贸易商或代购商的角色，进行咖啡品类的销售。2014年，我们的挂耳咖啡销量已经突破100万包。通过比对当年的天猫销售榜，我发现了挂耳咖啡的市场空间。于是，我决定在2015年创立隅田川咖啡。

截至去年为止，隅田川累计卖出10亿包咖啡，并在去年建成了全球最大的挂耳咖啡工厂。未来，隅田川将持续进行产品创新与产业引领，不断推动中国咖啡行业的发展。

“做中国人的口粮咖啡”，这是隅田川长久以来的使命。事实上，在现代的城市生活中，咖啡已经成为一种快消品与必需品。与传统的三合一咖啡相比，我们的黑咖啡的添加剂基本为零，它相对健康与平价，拥有极致的性价比。而我们的愿景，是让每个中国人都喝到健康平价的好咖啡。

为什么说咖啡行业仍然充满机会？

中心赛道的更迭

在隅田川看来，咖啡的底层逻辑是“续命”。根据社会发展的需求迭代，饮品类的中心赛道不断发生更迭。以前我们依靠“水”来“活下去”，后来我们靠“牛奶”的营养元素来“活得好”，如今我们靠“咖啡”的续命功能来“活得嗨”。

除了水之外，咖啡是拥有最广泛受众的饮品。在城市化进程中，很多务工人员需要性价比高、能够快速补充能量的饮品，而咖啡无疑是所有饮品之中最适合的。

作为如今的中心赛道，咖啡必然具有以下特质：高复购、多场景、极致性价比、文化输出。前三者是所有快消品的必备条件，而“文化输出”则源自我对品牌的洞察。

咖啡的价值可以分为三个层级，第一层级是从功能维度看，咖啡与音乐一样，都是年轻人“续命”的方式；第二层级从心理维度讲，咖啡与音乐一样，都可以让人放松，有情感“陪伴”价值；第三个维度正如音乐节所呈现，咖啡具备“激发”的特质。它像催化剂，嵌入到不同城市，链接城市，解读城市的价值，产生不同的效应。

那么，什么是高复购的口粮咖啡的特征呢？首先是产品力层面的优势，口粮咖啡必须好喝上瘾、香味治愈、产品包装比同类产品优秀。其次是极致性价比，为了锁定更广泛的消费人群，产品必须做到极致性价比，使用户面对价格时做出“无脑选择”。最后是便捷性，从工业级的快消型产品切入，口粮咖啡必须方便获取、满足消费者的实时需求。

咖啡赛道充满机会

咖啡赛道可以分为两大赛道：咖啡馆与零售咖啡。我们知道，如今的咖啡馆赛道已经非常内卷、竞争严重。零售咖啡则可以细分为八个赛道：速溶咖啡（三合一咖啡）、冻干咖啡、咖啡豆、咖啡粉、挂耳咖啡、咖啡液、咖啡饮料、胶囊咖啡。不同赛道的价格、场景和使用人群是不一样的。就此而言，我们之所以说咖啡是一个“超级赛道”，是因为它的入口多、场景多元、能够延伸出多种机会与活法。

很多人都认为咖啡赛道很卷，就销售额而言确实如此。然而，我认为咖啡行业的底层逻辑应该是“杯数”，而不是销售额。中国人均年消费咖啡杯数刚刚达到15杯，与日本（500杯）、韩国（400杯）、美国（400杯）相比，仍有很大的发展空间。再加上咖啡的成瘾性，一旦咖啡从流行性消费变为习惯性消费，这个浪潮将会迅速地到来。

咖啡馆与零售咖啡的逻辑差异在于，咖啡馆的最大成本来自于租金与人工费用。就工业品的第一性原理而言，咖啡馆的小规模、低产能与高成本限制了它的发展，哪怕是瑞幸也难以满足中国市场在咖啡杯数层面的发展需求。

与咖啡馆不同，零售咖啡的杯数远超咖啡馆。截至去年为止，隅田川累计卖出10亿杯咖啡，而雀巢的年销售量更是突破了60亿杯。因此，在迅速扩张的过程中，零售咖啡比咖啡馆拥有更多机会。

此外，与711等便利店相比，专业的咖啡连锁店也缺乏竞争优势。在我看来，咖啡馆与便利店争夺的是面积坪效，即每平方米所能产生的人流与销售额。在日本的10万家便利店里，每一家都配备了现磨咖啡机，其口感与咖啡馆的出品一模一样，日本的麦当劳甚至会在星期三免费赠送咖啡。

在此，咖啡实际上起到了“引流”的作用。比起广告，低成本的美式咖啡更能吸引流量。这样的方法也适用于中国的便利店，最好的扩张方法就是免费送咖啡、或者售卖低价咖啡。

然而，咖啡馆与零售咖啡的差异并不意味着隅田川不做咖啡馆，7月中旬我们会在杭州的in77开一家隅田川旗舰店。目前我们仍然自认是咖啡赛道的老二，在没有干掉老大之前，我们只会做好分内的事。

那么，隅田川为什么会选择开这一家旗舰店呢？在我看来，咖啡馆的底层逻辑是“第三空间”，目前大多数的咖啡馆都是欧美式的第三空间，比如星巴克与Tims。

问题在于，随着西方价值观在国内地位的逐步下滑，欧美式的第三空间所引起的文化共鸣也在逐步减弱。与此相反，一个属于中国人所认可的空间感的咖啡馆，是相对空缺的，也是更有趣、更有机会的。因此，这家隅田川旗舰店实际上是品牌的宣传阵地。

凭借这一模型

我们在新消费行业立住了！

隅田川的“新消费社会价值模型”由TCPV四个维度组成。“T”指的是技术、人才和团队，它们代表了企业的价值。在谈到“C”时，我们可能更加重视用户，却忽略了文化与中国的作用。然而，只有通过文化之间的比较，才能取长补短、迭代原来的文化。很多人认为“隅田川”像是日本品牌的名字，殊不知日本的假名本就来自于中国的草书。由此可见，只有通过不断比较、不断借鉴，才能产生更多的文化机会。

产品、价格、推广、渠道的4P属于传统意义上营销的打法，但是它们需要以中国文化为依托。以西方文化为依托的咖啡是星巴克或雀巢，而不是中国自己的咖啡。

实际上，与胶囊咖啡及美式咖啡相比，挂耳咖啡之所以能够在东亚流行，得益于茶文化的影响。这种无形的底层文化影响了消费者对食品的习惯与偏好，这也是我强调“文化输出”的原因。

从V的角度讲，如果一家企业对社会没有价值贡献，它是很难存续下去的。“价值”就是给更多人提供更丰富的产品，它是一种服务更广泛人群的“总价值”。

就此而言，隅田川的目标，是给总人口占比99%、从农业人口转变为工业人口的村里人提供高性价比的“提神剂”。与线下咖啡馆相比，作为工业消费品的雀巢无疑具有更大的社会总价值，因为它服务的人群更广泛，下沉的程度更深。

商场如战场

行业老二的“田忌赛马”

我们经常说“商场如战场”，在此过程中，我们要用战役思维来规划发展战略。第一步是基于对社会总价值的理解，构建全局观。品牌的定位与它对社会总价值的理解有关，而这种理解又与创始人的经历有关。就隅田川而言，我们的定位是做口粮咖啡、是服务于更多的中国人，而这种定位又与我本人在日本的经历相关。

在日本，挂耳咖啡就是口粮咖啡。

企业要以“活下来”为大目标，不断在各个价值点做加法。只有各个环节都精通，才能建立全面的产业认知。在中国，挂耳咖啡的第一批用户是精致人群，虽然隅田川努力在更大的消费群体中普及挂耳咖啡，但在长达十年的时间里，挂耳咖啡仍然小众。

因此，我们拓宽了咖啡的品类，生产能够运用于不同场景与人群中的咖啡，如咖啡液、咖啡粉、冻干咖啡等。简单来说，就是市场帮助我们做选择，中国人想喝什么咖啡，我们就做什么咖啡。另外，我们也有意避开了胶囊咖啡这一品类，因为这是雀巢的强项。隅田川采取田忌赛马的战术，既要不断增加手上的牌，也要避免和行业老大硬碰硬。

既然我们做的是口粮咖啡，就不能赌在某一个赛道上。仅凭一家公司的力量，是无法左右市场动向的。我们所能够做的，是日积月累地分析整个行业势能，由此逐步掌握洞察的能力。由社会总价值出发，企业再来反哺公司的定位与价值。

第二步是以“利他”为原则拆分关键要素，找到突破点。企业在发展过程中所遇到的各种困难，无非是围绕“钱流”、“人流”与“物流”展开的。拆解这三个环节之后，我们需要以利他为原则，把自己的部分放到最后。拆分要素的过程其实是找钥匙的过程，为了打开困难之门，我的方法是在可能的范围内，用所有的方法来试钥匙，而不要抱有任何取巧或侥幸的心态。

第三步是保持“老二心态”，持续学习、竞争和迭代。在淘宝天猫的15年间，我们见证了老大的更迭。我们顺势而为、持续学习老大的优点，学成之后迅速迭代，每一两年就干掉一个老大，由此树立自己更大的信心。

三个发展阶段

不同的“一”

隅田川的品牌发展经历了三个关键时期。首先是2009年到2014年的创业期，那时隅田川的“一”是“活下来”，我们击穿的是性价比。顺应外贸代购的大势，我们原来的出发点是不断做加法、增加品类，但这导致了2014年双12期间我们无法按时发货。由此我领悟到，我们应该从自己的热爱出发做减法，聚焦到咖啡这一品类上。

然后是2015年到2018年的发展蓄势期。顺淘品牌与跨境的大势，隅田川致力于打造品牌、提升势能、击穿品牌力。

最后是2019年至今的快速成长期，由于中美摩擦加剧，全球供应链分家，各平台群雄逐鹿。对内，隅田川不断加强组织管理，在保持一定公司规模的同时，打造更灵活敏捷的团队组织。对外，隅田川致力于输出价值力，专注于咖啡市场的普及。

回顾隅田川品牌发展的三个关键时期，最重要的是顺势而为、单点突破，在事业上倾注更多的热爱与专心，唯有如此方可成功。

初期战略

像特斯拉一样，击穿供应链

处于初创期的品牌应该如何击穿供应链？实际上，供应链指的不仅是工厂本身，更是包含原料、工厂、物流、快递和售前售后在内的整个环节。我们要把每个环节拆分为最小的元素，降低各部分的成本。

比如，很多人会忽略快递的作用，但是对于隅田川这类大型快消品而言，快递无异于血管与命脉，货运方式的选择会直接影响到成本与效率。因此，隅田川更倾向于选择成本低、效率高的河运。为了提升销售额与ROI，我们应该耐心拆解供应链、关注每一个环节的最小单位成本。

拆解供应链之后，我们实际上找到了击穿价格力的方法。价格就是拆分每一个元素的成本，每个元素都拆解，拆到不能拆为止，成本就降下来了。举个简单的例子，挂耳咖啡主要由咖啡豆、铝膜、滤袋与氮气组成，我们会核算各部分的成本、控制它们的价格力。

就咖啡豆而言，隅田川会把从咖啡种植与咖啡豆、到咖啡豆调集、再到产品生产的每个环节纳入成本计算之中。由此，我们也成功打造出口粮咖啡的极致性价比。

隅田川的性价比优势在如今的咖啡市场上体现得尤其明显。目前，咖啡品牌的价位呈现出下图所示的漏斗状。为什么会有如此的定价逻辑？这是因为，咖啡一定是从星巴克所代表的流行性消费开始的，并随着城市化的进程与咖啡馆的下沉而逐步成为一种习惯性消费。

在此过程中，咖啡的成瘾性与续命功能会越来越重要，它使咖啡成为一种便利性的、需要即时满足的需求。因此，咖啡的终局也是这个漏斗的终点，雀巢与星巴克的体量差异也印证了这一点。

在产业不成熟的前提下，供应链所面临的最大难题，是压货与断货、顺推与倒推之间的矛盾。我可以负责任地说，压货肯定是第一位的，货绝对不能断。断货意味着所有的营销活动全部归零，而机会总是留给有货的人。另外，压货也能够激发我们运营的能力与迭代的动力。

同时，我也建议创业者培养倒推思维。从“我到底要变成什么样的人”、“品牌要服务哪些人”、“公司在十年之后会变成什么样”等问题出发，我们能够从目标倒推前面的每一个环节，从而更好地确定品牌的定位与战略步骤。

总结来说，供应链的建设不是一蹴而就的，这个过程相当困难、也非常寂寞。但是我们起码不应该在认知环节掉链子：供应链绝对不等同于工厂，而是从原料到售后的每一个环节。我们需要耐心地拆解，把这个赛道里面的每一个环节打通。

成长期战略

击穿定位，以“鲜”为“一”

处于成长期的品牌如何始终保持大规模增长？在击穿供应链之后，我们应该转而击穿品牌定位。就隅田川而言，我们用“鲜”占据消费者的心智，实现了品牌动能和势能的转换。

为什么是“鲜”？这是因为，“鲜”在中国的文化语境中拥有独特的意义，这对我们的品牌定位而言非常重要。“鲜”首先代表新鲜，隅田川的挂耳咖啡强调充氮保鲜，这是我们与其它咖啡品牌的“不同”。其次，“鲜”也代表好吃、好喝。抛开各种咖啡风味不谈，“鲜”与好喝才是饮品最基本的标准。因此，从中国文化出发，我们找到了一语双关的文化输出点。

具体到产品端与品牌端，我们如何击穿“鲜”？在产品层面，我们花费大功夫实现了“鲜摘”、“鲜烘”、“鲜萃”、“鲜造”、“鲜袋”、“鲜制”的六维锁鲜，并且将咖啡的保鲜期延长到18个月。

在此期间，我们做了非常多的实验，来测试挂耳袋的材料、甚至是挂耳袋与咖啡粉的密度比例，它们直接决定了萃取出来的咖啡味道。对隅田川来说，充氮保鲜不仅仅是一个话题，我们将其拆分为一个个关键要素，并不断对它们进行迭代。

在品牌层面，我们致力于以“鲜”为核心价值走进人心。快消品的品牌传播依靠的是声量、曝光度与认知度，为此我们也借助了顶流明星与亚运会这一顶流赛事的力量。

为了打造品牌，我们还需要把品牌势能与动能相结合。势能指的是磨刀与蓄势的过程，品牌一定是勤勤恳恳耕耘出来的，期间我们做了许多动作，比如开工厂、在大阪成立第一家咖啡馆、策划音乐节等，最终迎来了今年隅田川音乐节的大爆发。

长青期战略

击穿自信心，加速迭代

处于长青期的品牌应该如何击穿自信心？今年，整个市场充斥着非常多的负面情绪，对于创业者而言，水变浑的时候也恰好代表了乱世出英雄的机会，我们需要在文化比较的基础上建立民族自信心，打造世界知名的民族品牌。

世界范围内充斥着各种各样的竞争，它们的性质不尽相同。美国与日本的竞争仍然是同一系统内部的竞争，但是中国与美国的竞争是文明的竞争，是从价值链开始的所有环节的竞争。正如上文所言，为了打造世界品牌，我们需要关注三种“流”：人流、物流、钱流。而对这三方面流动的判断，又是分析“势”的关键。一般来说，美国人先输出资本（钱流），再把人（人流）和货（物流）换回来，而中国人勤勤恳恳干活，在聚集人与货之后才有钱流。

中华民族的复兴是大势所趋，我们只需要顺势而为。对此，隅田川有决心、有能力，用极致性价比来吸引更多人喝我们的咖啡。

正是这种决心导致了我们的强行动力。一个超级消费的大时代已经来临，也许有的人还在举棋不定、畏畏缩缩。但是，在别人恐惧的时候，我们更要贪婪，更要玩命，更要聚焦单点、突破单点。尤其是在ChatGPT之后，我相信所有的玩法都会更新。我们要紧抓这个潮流，加速迭代。

我的几点创业心得

1 修炼内心

回首成长历程，我发现，我的每段经历都是积累创始人信心的阶梯。在这个过程中，我不断修炼自己的内心。在我看来，大脑是“术”，心是“道”，修炼内心让我看到了更多可能性。总结来说，我的信心积累经历了以下四个阶段。

首先是好奇心的积累。正是好奇心让我放弃了农科院的工作，并且想方设法地申请奖学金、前往日本留学。在创业的过程中，也是好奇心激发我进行迭代。其次是心智韧性的培养。在日本的头几年，我与其他三个人挤在十平方的屋子里，也曾连续打工四十多个小时，而心智的韧性也能促使我们耐下心来沉淀。

此外是洞察力。我们要洞察身边的每一个细节并不断学习、不断弥补认知与能力上的缺陷。最后是同理心。我们不仅要考虑自己的利益，也要站在对方的角度思考，要利他。

2 修炼全局观

对于创业者，全局观的修炼也非常重要，因为创业公司无处不战场。作为老二，需要有不断磨刀的心态，其中坚持是核心竞争力。另外，老二也要保持亮剑的决心，懂得置于死地而后生，以及变阵的组织能力，懂得与时俱进、另辟战场。

在变阵这个方面，老二尽可能不要跟老大“硬碰硬”。围棋里有句经典名言：“金角银边草肚皮”，指的就是在不起眼的细分赛道上发展自己、积蓄能量。这也能够解释，为何马斯克造车不用传统方式和巨头竞争，为何隅田川挂耳咖啡不与巨头争夺三合一市场，这些都是纵观全局之后的结果。这就要求创业者对本土市场有充分认知，运筹帷幄，不战而屈人之兵。

3 组织力的第一性原理是价值与文化

所有组织的发起人肯定是创始人，但是企业最终能够存活并做大做强，依靠的一定是团队。在过去的四年里，隅田川的平均增长率高达100%，其中组织力发挥着非常关键的作用。

在我看来，组织力的第一性原理是价值和文化。团队必然是由于相同的价值观与兴趣爱好而聚合到一起的。当我们有爱的时候，身边的所有事物都会为我们提供坚持下去的理由与动力。隅田川的集体价值观，就是在城市化进程中，为更多下沉城市群体提供物质和精神能量，让每个中国人都喝到健康平价的好咖啡。

4 创始人要具备三种精神

创始人首先要自信，这种自信不是生来就有，而是要通过一场场小战争积累起来。在打仗的过程中，整个团队也会越来越自信。其次，创始人要有探索精神，对自己的目标要有疯狂的执念，同时保有充分的逻辑与理论基础。另外，创始人要有挑战精神，要成为超级游戏玩家，享受通关过程中的喜悦，在一次次胜战中培养自信心和战斗力。

最后，我想告诉各位创业者，创业是一件九死一生的事。可以说，成功是偶然的，失败是必然的。但是，失败的必然性是否意味着努力的无效？并非如此，创业时代的文化更加需要通过血性文化体现。我们要抱着必死的心态往死里努力，成为点燃热情的那把火。同时，我们也要保持游戏的心态，面对困难的时候用阿Q精神来鼓励自己。大时代已经到来，与其更多地抱怨，我们不如拿出更多的时间来磨刀，并随时做好亮剑的准备。