困境形势下，只有增长，才能走出泥潭

近年来全球经济增长放缓，市场需求萎靡不振，行业竞争加剧。企业的投入在增加，但换来的回报却在下滑。

中国上市公司协会发布的《中国上市公司2022年经营业绩分析报告》显示，2022年全年，境内上市公司共实现营业收入71.53万亿元，同比增长7.2%；实现净利润5.63万亿元，同比增长0.8%（净利润增长明显低于营业收入的增长）。

不少企业疫情后本来信心满满，但是最终还是被现实打的措手不及。任何一家企业都摆脱不了行业大环境的影响，适者生存、优胜劣汰！虽然也有企业能够保持逆势增长，但大部分企业都会遇到增长瓶颈。

那么困境中的企业应该如何实现增长破局呢？这就要求企业决策者既要能够站在行业视角看全局，又要能够用多个视角审视自身所面对的挑战和机遇。

我把我对这个问题的一些思考进行了总结归纳，希望能够为面对困境企业决策者们带来一些启发。

对于企业应该如何实现破局增长的问题，本文将用三大问题进行解读：

对行业的判断：我们对行业当前和未来形势的判断是什么？

关键成功要素：产业链中的企业主要凭借什么要素取胜？

突破增长瓶颈：企业实现增长破局的关键是什么？

选择大于努力，对行业的洞察深度很大程度上决定了一家企业能走多远。要对行业当前和未来形势进行更加深入的洞察，就要进一步想清楚如下五个关键问题：

为了便于理解对应的分析逻辑，这里以汽车产业为例进行简要说明。目前汽车产业正在从传统燃油汽车向电动化、智能化、网联化演进。

（1）产业链分析：汽车产业链的现状是什么？

要理解一个行业，首先要分析行业现有产业链所涉及到的各个关键环节、主要参与者以及产业链现状（包括典型的商业模式、市场格局等）。

汽车产业链分析简图

在传统汽车产业链中，上游供应商为车企提供零部件，车企则负责整车的研发和制造，然后再把新车交给经销商进行销售，并由经销商、金融机构等合作伙伴负责面向最终客户提供相关的售后及保险等服务。

传统汽车产业链中各个环节的分工相对清晰明确，但随着汽车向智能化方向演进，原有产业链条结构正在被重塑，同时各个关键环节的价值也在流动。

在新的产业链结构中，科技类企业正通过人工智能、物联网、5G、大数据等技术赋能汽车产业的升级，并且有实力的大企业在本次产业链重塑过程中积极抢占产业价值高地。

比如华为当前既为车企提供智能汽车解决方案，又利用自身在消费市场的资源能力积累为新车的营销提供助力，同时华为还面向交通行业提供多场景的智能交通解决方案。

（2）关键驱动力分析：驱动着产业链发生变化的关键驱动力是什么以及对应驱动力如何驱动产业链变化？

为了进一步理解正在发生以及将要发生的变化，我们就需要知道哪些力量在驱动着产业链发生变化。各个行业的发展兴衰一般都会涉及到五大驱动力：

需求、技术、竞争、政策法规和资本，只是不同行业或者同一行业的不同发展阶段会有所侧重。

需求：产业链不同环节的需求会有着明显的差异，对应的需求会驱动着各个环节的发展。同时最终的用户需求是各个环节需求的源头，因为用户需求会在一定程度上向产业链上游传导。

所以这里我们重点从最终的应用环节进行需求分析。各个环节的所有需求，最终都会体现在产业链相关环节的产品和服务的改进和迭代之中。

技术：传统燃油汽车的技术功底主要体现为发动机、变速箱和底盘等关键部件。不过随着智能电动汽车的兴起，汽车已经由原来单纯的机械硬件逐步向“硬件+软件+服务”的形态转变。

人们对汽车智能化的需求也一定程度上超越了行业当前的技术能力。人工智能、物联网等技术必然会在智能汽车时代发挥出巨大的推动力。

竞争：汽车市场的总规模数倍于手机市场，庞大的市场规模及智能汽车应用场景的巨大想象空间吸引了诸多有实力的入局者，原有的行业格局正在被逐步打破。

彼此的竞争也倒逼各个环节的参与者要么为客户创造更大价值，要么逐步被市场淘汰出局。我们可以结合相关的工具方法进一步分析（如波特五力模型、关键成功要素的雷达图等等），从而理解竞争这个驱动力如何影响具体的细分行业。

除了上述三个驱动力，还有政策法规和资本对行业的影响也不可小觑，但由于篇幅原因这里就不进一步展开。同时在分析需求和竞争两个驱动力时，要重点关注一下我们的目标客户及主要竞争对手。

（3）未来可预见的产业链的状态会是什么？

一个行业是否值得长期深耕，其中有一点就是要看行业可以预见的未来5～10年甚至更久之后的终局。当然我们还可以进一步细化，比如：

- 产业链可预见的稳态结构会是什么？

- 价值将如何在整个产业链中分布？

- 目标行业的市场空间会是什么样的量级？

- 未来市场格局会如何？

就拿市场格局来讲，华为余承东对汽车行业的判断就备受关注。余承东认为智能电动汽车上半场的竞争主要是硬件（电动化）决定体验；而下半场是软件（智能化）决定体验。

而在汽车智能化时代，只有巨头才有足够的资源投入，一般公司很难在“更卷”的市场中存活下来，所以行业洗牌会非常惨烈。

当然，不同企业关注的侧重点会有差别，结论也会不同。但不管如何，如果我们对行业现状和趋势的判断准确，则可以避免走过多弯路，如果判断失误则会导致错失良机甚至让积累起来的宝贵财富也灰飞烟灭。

（4）相关的机会与风险是什么？

对于行业当前和未来形势的判断，核心是要看到机会及风险。比如智能电动汽车市场目前处于渗透率快速提升的阶段，随之而来的是整个产业链的重构，历史性的市场机遇已经出现。

这种行业的巨变很容易让人联想到手机行业从功能机到智能机的切换过程。

从智能电动汽车的产业链来看，除了智能电动汽车本身，相关的市场机会还包括智能电动汽车所需的动力电池、自动驾驶技术、操作系统、摄像头、传感器、高精地图、芯片、云服务、基础设施智能化改造等产业链中的上下游发展机遇。

不过对于一家具体企业来讲还要结合对应机会的竞争强度和自身的资源能力来综合评估对应机会的价值所在，机遇与挑战总是并存的。

总的来讲，从竞争格局的视角去看主要有两类典型市场机会：

（1）高价值大市场的马太效应会很明显：

这类市场会受到大企业的重点关注，是高手之间的对决，所以一般小公司无法在这类市场中存活。因此我们可以理解像智能汽车及智能手机这样的主流市场一定是少数大品牌的天下。

（2）小企业的机会在被巨头忽视的细分市场：

变化虽然会让一些机会消失，但是也会涌现出一些新的细分市场机会。各类市场其实都会经历一个从无到有，从小到大，从单一到多样，甚至再到重新整合这样的典型过程。而小企业则可以通过快速跟进市场的变化而找到一些好的市场机会。

典型的市场演化路径

上面简单结合汽车产业简单阐述了对行业当前和未来形势判断的基本逻辑。

如果企业能够相较竞争对手更早地看清行业发展大势并在合适的时间进行布局则更容易抢占先机。

激烈的竞争会加剧优胜劣汰，那么为什么活下来的会有我们呢？这就涉及到关键成功要素的分析。有些企业寄希望于找到一片蓝海从而远离竞争，这其实也是一件很有挑战的事情。

一是因为这样的机会越来越少；二是因为即使初期是蓝海，市场规模变大之后也一定会变成红海。所以竞争是常态，也是必然。我们要思考产业链的不同环节在各个特定阶段的关键成功要素是什么。

我们可以站在两个视角去理解关键成功要素：

1.首先是行业视角：从行业视角看对应的关键成功要素是什么？

虽说不同企业取得成功的关键要素会有些差别（同一企业不同发展阶段的关键成功要素也不同），但是同一行业的关键成功要素往往又具有一些共性，那么我们就先把共性识别出来。

就拿汽车产业链来讲，上游的零部件供应商、下游的整车销售以及出行服务处于产业链的不同环节，分别属于制造业、零售以及服务业，它们各自所对应的关键成功要素当然是不同的。

对于希望进一步规模化发展的制造业企业来讲，我觉得曾经带领IBM重新崛起的郭士纳给出的4点建议就比较具有代表性：

- 产品领先；

- 客户导向；

- 不仅卖产品，还要卖服务

- 聚焦核心业务做大规模

这其实就是制造业中的企业需要重点关注的四个关键成功要素。我们也可以结合自己的细分行业去思考一下对应的关键成功要素是什么。

2.其次是企业视角：从企业视角看对应的关键成功要素是什么？

当进一步把聚焦点由行业转移到具体的企业时，就会发现不同企业的关键成功要素有着更明显的差异。这是因为企业由于其目标、定位以及自身资源能力的差异走的路径不同。这里把华为作为一个整体，我尝试对其关键成功要素做一个简单的归纳：

（1） 阶段一：华为早期的成功可以总结为“舍得分钱并聚集了一批有志青年、产品质量好、服务好、价格低、快速响应市场需求”；

（2） 阶段二：之后进一步发展壮大之后则是“‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化、产品质量好、服务好、低成本高效率”；

（3） 阶段三：当然近几年由于华为受到贸易战的影响，如何保持其业务的连续性（主营业务的持续稳定运行）变成了华为未来能够持续成功的关键要素之一。

我们会发现同一企业在不同发展阶段其关键成功要素是变化的。当然，具体到一家企业的不同细分业务时，其关键成功要素又会有一定的差异。

作为决策层，要时刻提醒自己去审视企业发展过程中面临的发展机遇及核心挑战。那么当企业面临业务增长瓶颈时实现增长破局的关键是什么呢？

华为创始人任正非曾在内部战略会议上指出 “方向要大致正确，组织必须充满活力”是公司发展的基本逻辑。

也就是说最高决策层一是要关注方向是否正确，另外一方面要关注支撑战略达成的核心条件是否具备。决策层要定期审视业务方向是否正确，在方向模糊的情况下要确保尽可能花最少的代价找准方向。实现业务增长破局的关键就是以正确的业务方向为前提找到有效的业务策略：

- 审视业务方向：我们现有的业务方向是否需要调整？

- 明确业务策略：究竟什么策略才能确保目标达成？

1.审视业务方向：我们现有的业务方向是否需要调整？

当我们审视自身的业务方向时，往往会有如下三种典型场景（思考自己企业属于其中哪一个典型场景）：

（1）在做的业务方向很多，但是各个方向都没有做强

企业发展到一定阶段之后，业务开始变得复杂起来：产品越来越多，各类业务也变得复杂。但随之而来的结果是什么呢？公司的业绩得到有效增长了吗？

答案是否定的。也就是说业务复杂度的提升并没有带来业绩的对等提升，且人效还在下降。应对这种困境，其实很多领先企业的做法已经给出了参考案例。

案例：乔布斯重返苹果进行业务聚焦，打造极致产品

1997年，乔布斯开始重新掌管苹果公司并开展了一系列的变革。当时乔布斯发现公司的产品虽然很多，但却不那么吸引人，连苹果员工都说不清楚应该向朋友推荐哪款产品。

乔布斯认为决定不做什么跟决定做什么同样重要，于是对各产品进行价值评估，之后砍掉了兼容机业务（苹果操作系统面向其他电脑厂商的授权业务）、退出了打印机和服务器等等等，最终精简掉了70%的产品线并把核心业务锁定为四大产品。之后在乔布斯的领导下，苹果公司通过两年时间扭亏为盈。

乔布斯回归苹果初期所聚焦的四大产品

余承东在2012年开始负责华为消费者BG后也做了方向的调整，如放弃贴牌及低端功能手机市场并从低端向中高端智能终端提升。

从上面案例可以看到，当公司的产品太多却无法带来更好的市场表现时，就有必要重点思考如何进行业务聚焦。但一说到业务聚焦，有些人认为内部强调业务聚焦的企业自己反而没有持续做好业务聚焦，比如苹果和华为也都在持续扩展业务线。

其实这种误解的根本原因是把手段当成了目的。很多大企业的发展过程其实就是通过业务聚焦把局部做强后再进行业务扩张的持续往复过程。

业务聚焦，说起来简单做起来却很有挑战，这不只是做选择题的事情，而是考验管理层的洞察力和团队的执行力。

包括乔布斯当年在向董事会介绍对应的精简产品线（专注于四款产品）的计划时，董事会当时也认为这个计划过于冒险而难以接受。

很多公司在面对类似问题进行决策时，也不敢砍掉那些不太盈利的业务，因为总觉得这些业务至少也在为公司贡献了一小部分营收（有总比没有强）。不敢做减法根本上是因为对做业务精简后能否把业务真正做起来缺乏信心。

平凡的企业往往是在现有业务还无法做强的情况下就试图通过扩大业务范围来增加营收，遇到增长瓶颈时也抓不住破局的核心，但是优秀的企业往往会先通过资源聚焦把主营业务做强然后再扩展到相关业务领域，发展的会稳健很多。两者看似都在扩张，但是扩张的结果却是天壤之别。

（2）现有业务方向遇到增长瓶颈，需要寻找新的增长点

选择大于努力，当我们所在的赛道遭遇业务增长瓶颈时，则需要思考这种瓶颈是外部环境导致的短期问题还是预示着行业生死存亡的大问题。

即使只是短期问题，也不要被动地选择躺平式的煎熬，而是要积极应对挑战；如果是关系到整个行业生死存亡的大问题，那么就要提前布局新的业务方向从而可以相对顺利的进行赛道切换。

案例：欧莱雅疫情期间寻找新的增长点

欧莱雅推出眼部产品

疫情期间，因为大街小巷几乎所有人都带着口罩，导致口红和其他化妆品的市场表现不佳。欧莱雅基于敏锐的市场洞察看到了眼霜产品的市场机遇，之后把新产品推向市场后一下子就又把市场打开了。

面对疫情等外部大环境，有些企业总是觉得无法改变环境就只能硬抗下来。但欧莱雅这个案例告诉我们：即使面对各种挑战，机会也总是存在的，关键是如何去主动挖掘机会，只有积极努力才可能取得突破。

如果说疫情期间，不少企业面对的挑战主要还是阶段性的营收减少，下面这个富士胶片案例则是企业主营业务所属的整个行业被时代推到了死亡边缘。那么，富士胶片当时做了什么战略调整从而实现起死回生的呢？

案例：富士胶片的成功转型

外部环境的巨变可能会为企业带来灾难性的结果，20多年前以胶卷及相关产品作为主营业务的日本富士胶片就面临着这样的挑战。

在2000年，全球市场对彩色胶卷的需求达到顶峰，当时彩色胶卷相关业务占富士胶片总营业额的60%，对应的利润占比则达到了2/3。

之后，数码技术开始真正显现出其对胶卷业务的冲击，彩色胶卷相关业务开始每年以20%～30%的幅度锐减，这就导致富士胶片曾经利润丰厚的业务在短短的四五年内就出现了亏损。面对经营困局，富士胶片的时任CEO古森重隆制定了三大经营战略：

（1）推动数码技术的自主研发；2）提升感光材料项目的生命力；3）开拓新的发展领域。

至于要开拓什么样的新发展领域，其实古森重隆早有准备。在他就任CEO之前，就已经要求内部团队梳理出公司所掌握的核心技术以及与之对应的市场需求，从而可以清晰地了解公司的技术优势及对应的潜在市场机会。其基本逻辑请参考下图：

基于技术视角的市场机会识别矩阵

经过团队分析讨论，公司最终选择了六大行业板块：数码影像、光学元器件、高性能材料、印刷系统、文件处理、医疗生命科学。最终在CEO古森重隆的领导下，富士胶片成功进行业务转型，而曾经胶卷行业的绝对领导者柯达却在2012年申请了破产保护。

从上述的两个案例可以看出，企业管理层要时刻审视现有业务方向，提前预判风险并洞察新机会。当然，一般大企业都有专业的团队来协助管理层进行机会的洞察和风险的预警。

（2）方向本身没有大问题，但是组织能力弱导致执行不力

大部分企业面对的情况往往不是需要去换赛道，而是应该去思考如何在现有赛道上做得更好。部分企业可能会觉得自己的赛道选的不好，总是寄希望通过找到更好的市场机会来翻盘。这要从两个方面来看待这个问题：

换一个赛道说起来简单，但是真正实施起来难度非常大。试想我们在既有赛道已经投入了很多资源并奋斗了多年都没有做出成绩且明显落后于对手，那么如何确保换一个新的方向就能够突飞猛呢？

我们要理性思考：既有方向可能没有想象的那么差，还值得进一步深耕，但由于组织能力的不足导致我们发展不达预期。这种情况下我们就要进一步审视业务策略的有效性，并思考如何提升组织能力。

即使确实有必要进行赛道切换，最稳妥的方式是先尝试孵化新业务，然后逐步优化业务组合（保留高价值业务，退出低价值业务）。

这种情况涉及到新业务机会的洞察，也涉及到机会选择以及如何把业务做强。感兴趣的读者可以进一步参考《价值创新》一书的相关内容。

2.明确业务策略：究竟什么策略才能确保目标达成？

企业要想在内卷加剧的市场环境中持续发展，除了要选准方向，还有第二个关键就是采取有效的业务策略。那么哪些才算是有效的业务策略呢？

具体答案一定是随着行业环境以及自身发展阶段而变化的。但是不管怎样都有一个前提，就是要结合前面所提到的企业关键成功要素去思考关键策略的选择。

通过结合对行业当前和未来形势的分析判断来看影响市场格局的关键成功要素。同时要注意关键成功要素也具有一定的动态性。

过程要不断审视当前面对的核心问题以及自身还有哪些优势可以被进一步利用。当我们分析一些企业增长破局的案例时，会发现如下一些典型的策略可供我们参考：

简单来讲，要想解决增长破局的问题，首先要看清问题，或者说要深刻理解问题背后的根因。我把突破增长瓶颈这一环节进一步分解为四个基本步骤：

1. 识别增长瓶颈：我们自身面对的核心挑战是什么？

2. 明确核心优势：我们的核心优势是什么？

3. 思考破局关键：应该如何破局？

4. 在执行中纠偏：如何在执行中发现问题并及时纠偏？

比如欧莱雅疫情期间面对的核心问题是疫情导致了消费者的生活工作方式被临时改变了，进而导致了原有产品的营收受到冲击。

但是他们拥有品牌资产、拥有一批忠实的客户，此时破局的关键之一就是开发出在新的场景中客户喜爱的产品。再比如富士胶片的例子，当时富士胶片面对的问题是整个传统影像行业正在被数字影像行业逐步替代的生死存亡问题。

不过，富士胶片自身也有着深厚的技术积累。那么此时如何利用原有的优势技术快速开拓出新的业务增长点就是破局的关键。

当然，对于我们企业来讲当然不能直接生搬硬套其他企业的做法，而是要结合具体的业务场景进行正确的策略制定。这里我们再重点结合《价值创新》一书中的案例来进一步解读如何进行业务增长破局。

案例：难以取得突破的产品创新

一家企业在细分行业内处于领导者的位置，且前一年刚好赶上行业需求的爆发而有了接近于翻倍的业绩提升。但即使是这样一家业绩表现优秀的企业，管理者心中也充满了焦虑。深入接触后我发现企业表面繁荣的背后是多重业务挑战：

虽然在细分市场做到了份额第一，但是行业内产品同质化竞争严重；

市场拓展无序，销售项目缺乏控制，过于被动响应市场需求导致定制化开发项目较多；

研发资源被无序的定制化开发项目所耗散，导致计划中的产品开发节奏及产品创新项目被严重打乱；

行业发展具有周期性，当年遇到行业发展的波峰，第二年可能就会进入行业的低谷。

上面这个案例具有一定代表性，从中我们可以看出组织能力的重要性。下面就结合一张图对这一典型情况做进一步的分析：

企业陷入经营困境的恶性循环而难以自拔

（1） 企业每年都面临着营收业绩压力，这种压力容易让团队过于关注短期业绩的提升：

a) 销售部门最直接地承担了营收目标的压力。为了完成目标，销售团队需要找到更多的项目机会，则通过广撒网的方式找项目线索。

b) 营收压力传导到研发领域时，研发部门希望通过推出更多新产品来提升营收，但问题是研发资源又存在较大缺口。

（2） 为了达成销售目标，销售团队往往遇到机会就想抓住（包括和现有产品匹配度不高的项目），同时会针对目前没有的产品推动研发部门进行定制化开发。这就让原本工作已经饱和的研发团队在资源方面雪上加霜，规划中的产品组合被进一步打乱。

（3） 接下来就引发了两大问题：

a) 当销售团队想抓住各种机会时，会导致无法确保关键销售项目的有效投入，包括项目介入过晚、资源投入不足、过程管理不善等，最终导致资源被分散到了很多成功率很低的销售项目中去，而原本把握度很高的销售项目也因投入力度不足而出现了明显的丢单问题。

b) 研发项目的资源投入不足且周期紧张，导致产品质量问题频发且竞争力不强，新产品推向市场后还要耗费很多资源去解决各种突发的售后问题。最终客户满意度不高并影响到了公司的口碑。

（4） 缺乏市场竞争力的产品进一步增加了销售的难度。

（5） 接下来销售目标没有完成，对应新产品的销量也很低，新产品的投入产出比离预期也相距甚远。

（6） 营收业绩不达预期以及较低的人均产出，研发和市场之间的矛盾逐步加深。

（7） 最终导致了企业陷入经营困境却难以自拔：目标的差距进一步加剧了企业的焦虑，同时企业开始压缩日常费用开支，并减少了未来前瞻性业务的资源投入。

虽然面对了各种困难，但是这家企业依然是行业中的Top1，有其自身的优势所在，比如相对领先的产品、市场份额以及客户口碑等等。

那么面对如何此的困境企业如何才能跳出这样的恶性循环并进行增长破局呢？有些人会建议从销售切入，而有些人则会建议从研发切入。其实不管从哪个领域切入，最终都需要把研发与销售拉通才能真正解决增长破局问题。

如果我们企业与上面这个案例面临类似的问题，那么可以重点从如下几个方向思考业务策略：

（1） 洞察市场，分析市场格局找出高价值的细分市场及重点客户，明确下一步市场突破的重点；

（2） 提升研发项目立项质量，确保让开发团队首选做正确的事情而非埋头苦干，同时要大幅度降低市场临时需求驱动的项目开发；

（3） 管理好客户需求并提炼产品的价值点，面向客户有效呈现差异化价值；

（4） 调整组织运作模式，强化组织协同效率，真正打通研发与市场；

（5） 逐步调整原有的提成制激励模式，通过目标导向的获取分享制进一步激活团队；

（6） 建立成就客户的价值观。

也许有人觉得这六条建议也没有什么出奇的地方，但是难点在于面对各种困难时具体如何进行相关策略制定，并在执行过程中做到快速纠偏。

作为公司的决策者，面对增长瓶颈，既要看全局，更要抓准重点。这篇文章通过三大问题阐述了面对增长困局的企业如何破局的基本思路：

各行各业会变得越来越卷的这个事实难以改变，我们要敬畏市场、服务好客户的同时不断提升自身的核心竞争力。也许你所在的行业赛道前景好且当前竞争也不激烈，但是依然要放弃幻想。

更多优秀的企业在原有业务遇到增长天花板时必然会拓展新的业务增长曲线，甚至会做市场下沉，比如华为、小米等等就是明显的例子。

当然，我们所面对的新竞争者可能不是华为、小米这些大企业，而是规模中等且来自于其他领域的细分行业领导者的跨界，甚至是一些带着不同玩法的初创企业。

此时，如果我们只遵循原有的思路去破局可能就会面临着较大的不确定性。

企业一定要通过不断的创新突破来重塑自身才能应对未来的不确定性。

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