阿拉小优创始人李茂银：新常态下，“要素重组”成母婴零售渠道确定性出路

近年来，传统母婴零售正在经历前所未有的变局，一方面母婴主流消费人群更新迭代叠加消费行为习惯转变，使得线下门店原有的经营策略难以满足当下消费者的需求，另一方面，在窜货乱价与一件代发的影响下，线下门店的利润被不断压缩。未来，线下母婴店该向何处精进？线下母婴店的机会与出路又在哪里？近日，在由母婴行业观察主办的「出路·2023第九届全球母婴大会&新渠道增长大会」上，阿拉小优创始人李茂银就机会与出路的话题展开论述。以下是精彩演讲内容：

很多人都在说今年是出乎意料的难，那明年会好吗？我觉得对于母婴行业来说难已经成为一种新常态，第一，全球经济紧缩直接影响主要经济体需求，去年下半年开始美国、欧洲都在加息，加息就意味着资金回流，回流过后很可能是经济萎缩；第二，我们很幸运赶上了中国高速发展的40年，但未来很长一段时间里我们都将面临低速甚至倒退的局面；第三，低出生率、渠道分流加剧了母婴零售困局，如果不能很好地拥抱线上渠道肯定很难有所建树，这是很现实的问题。

尽管难但母婴零售行业依旧是最好的行业之一，其原因在于，一、母婴是刚需、高客单价、品类创新容易、单客增长空间大；二、母婴店是低成本、高质量的引流入口，每一个老板的手上都有成百上千个会员且他们的黏性很强，所以说母婴店老板是非常优秀的团长，他们既懂经营又有资源，比很多社区团长的条件好很多，但是当下门店的经营思路还没有往社区团购上转，当线下门店经营思路转变过来的时候，就会发现这样做无异于给线下母婴渠道插上了互联网的翅膀，进而打通线上线下销售渠道；三、母婴店存量资源丰富，只要抱团就很容易突破。当前，线下母婴零售渠道高度分散，职业化水平也相对较低，而线下母婴零售也陷入了做小想做更大，做大就会做死的怪圈，仔细统计一下，只要超过50家以上的纯直营店，有三分之一以上是资不抵债，欠供应商的钱、会员预存的钱、银行贷款的钱以及发员工工资的钱。一旦抱团，这个问题就很好解决。

新常态下，线下母婴零售渠道的经营策略又是怎样的？这是一个值得我们思考的问题。

第一，要充分认知低增长甚至萎缩环境下的决策与过去高增长时是截然不同的，困难和变化的速度远比我们想象的要大，要把当下遇到的困难扩大5—10倍去想，在决策时要慎用杠杆，尽可能地使用自有资源和自有资金去整合资源，最坏的结果你能承受才能干，因为在当今市场环境下，最坏的结果发生的概率是大概率而非小概率，据相关数据显示，在正常的年代中创业成功的企业不到3%，所以老板和职业经理人都要重新思考当下的生意应该怎么做。

第二，越躺平越危险，越是艰难的时候更要努力，发展才是硬道理，逆水行舟，不进更退。

第三，变化就是机会，要多从模式创新上下功夫，轻资产运作。以打牌为例，同一手牌，不同的人打牌和出牌的效果是完全不一样的，所以要把手里的牌重新进行组合，进行要素重组，而不是去拿更多的牌或者花钱去买更多的牌。

接下来我以阿拉小优作为案例，跟大家分享下创新要素的重组模式。迄今为止，阿拉小优已经有15年的历史了，从2021年开始对阿拉小优门店进行分级管理，做了一年之后虽然效果不错，但是我们发现近两年门店数量正以每年20%左右的速度在减少，关键不仅是数量的变化而是结构的变化，预计三四年后有四五个平台型连锁会占到行业50%以上的份额，形成平台连锁主导，网红店、精品店、调理型门店补充，社区个体低成本店陪跑的格局。

我们也意识到阿拉小优的发展速度已经远远跟不上行业发展的速度，基于此，我们在2022年重组童萌惠，与旧的童萌惠相比其优势在于，一是核心股东交叉持股形成利益共同体支撑基本盘，二是贡献股东通过贡献股权激励模式壮大规模，截至目前，童萌惠的核心门店已经做到60多亿规模。

2023年我们与君乐宝、Babycare、好孩子等品牌达成战略合作，门店主要品类都会找一个头部品牌进行深度合作，确保流量和毛利。

阿拉小优的要素组合模式就是干单个门店干不了的事，集中单店力量干大事，当把成千上万的门店集中在一起的时候就可以承接一线品牌的专项产品，并且还不影响单个门店自己干自己的事情。所以阿拉小优打造的是一个以母婴为入口，线上线下相结合，由成千上万家店组合合作社制的资源整合平台。

这是最坏的时代也是最好的时代，认清形势、抓住机会，才能突出重围。