初创企业如何从0-1开始做品牌 | 答疑会实录

我是上海财经大学本科，学市场营销专业。后面又读了财大的MBA。在就读MBA的过程中，有荷兰Rotterdam School of Management交换和留学的经历。这是我基本的学历信息。

我的职场实际上相对比较简单，但经历的公司类型比较丰富。我的职场经历还是相对比较完整和连续的。而且每一段经历都在三年以上。比较复杂的一点，实际上我的职场经历的话差不多是有包括国企，外资企业、合资企业，还有现在的民营上市公司。为什么今天特别想跟大家分享一些从零到一做品牌，或说我们到一个新的环境中，怎么样去做迅速的适应，特别是我能够看到我周围一些之前外资企业的小伙伴。他们其实都是十八班武艺样样精通的。但实际上从外资企业，我们落地到民营企业的时候，就发现有各种各样的不适应。either就是跟老板关系不对胃口。其实更多发现在新的环境中，我们很难去调整自我的一个预期，然后迅速的融入到新的环境中。特别是现在外资企业，有缩减人员的一个headcount，或者就是把我们这个overhead cost给降低这样的一个趋势。实际上我周围越来越多之前的小伙伴，他们都有想要去外面的世界看一看。无论是民营企业也好，或者是大型的国企也好。所以我想今天重点跟大家分享，我们到了一个新的公司，新的团队。相对比较senior的一些外企的人员，或者说我们在这个岗位相对比较资深的人员，我们如何带领新团队开始这样的一个营销工作。

解答：

我觉得主要还是几个方面，第一块，我觉得是管理我们的期望值，以及管理新公司的老板，或说新公司你的peers，你同级别的人员，对你的期望值。为什么要去管理这个期望值呢？因为我自己是亲身经历的，从外企到民营企业，一定要有非常强的落差，刚到外企的时候，就会发现，好像一切都井井有条。当我到某家外企，从我入职的第一天给我发放电脑，到告诉我，我需要做哪些的东西。所有东西都是成文的，体系化的。我可能需要去follow的一个动作，但是很多人从外企到民企之后，可能一下子比较大的落差，就会觉得他们的体系好乱，他们怎么都没有流程。这件事情我应该去找谁，等等。所以这个时候最重要的一点是要管理自己的期望值。因为需要明确一点就是任何一家公司它都会有问题，而且这是一种常态。外企有没有问题？它其实也有很大的问题。所以我们要非常清晰的认识到这一点。一旦我们清晰认识到任何一家公司都有问题的常态后，我们不要去抱怨，而是要分析这个问题是不是你现阶段要关心的问题。如果不是，take it easy, 放松你的心情，去接受，尽量要找回自己的工作状态。

我举一个特别有意思的例子，我刚进入到某家民营企业的时候，会在入职的第一天，拿到一本脏兮兮员工手册，上面都是一些墨水点什么的。后来我去问，为什么不能发给我一本新一点的？这个是公司的企业文化。我们公司强调节约，所有的东西能recycling的，尽量要去循环使用啊。其实当时给到我的整个心理预期非常不好。我会觉得一下从高大上瞬间有失落感。但我回到家后，仔细思考一下，想这本员工手册真的对我来讲有那么重要吗？其实我要做的是不是应该是迅速的找准自己的位置，实现自己的价值吗？所以后面这件事情也就迅速的过去了。

所以我想强调第一点就是，大家一定要认清现实，要明白每一家公司都是有好有坏的，调整我们自己的心态，更好的去做到落地的工作。

那管理期望值的另外一方面，就是我们要平衡别人对我们自己的期望值。

因为期望值管理真的是非常重要的课题，特别是对high level的候选人来说。很多公司发展到一定的规模，遇到了一些瓶颈，需要有专业技能的人，帮我去解决这个问题。于是在面试的时候，老板可能就相应的新增了某些人岗位。我其实在面试的时候经常碰到新增市场部岗位这样的情况。

一问，很多老板就说我在跟外企打交道，或跟比较大型企业打交道的时候，发现他们都有市场部的人员。他们市场部的人也很专业。

我现在销售遇到了一定的瓶颈，我也要去新增市场部的人员来帮我去解决这样的问题，所以我觉得这个时候，面试也好，或者你进来之后一定要平衡老板对你的预期。因为很多公司的问题是系统性的问题，不可能在短时间之内靠一体之力去解决。同时接受任务的时候，要理性的分析，这些任务他对你来说有哪些潜在风险，可能执行起来会有哪些阻碍。

这些充分的沟通和交流，一定要跟老板讲清楚。在take任务之前一定要有仔细的分析，有相对平和沟通的过程。还有一点，像刚入职到新公司一些团建活动，要积极的参与，存在感有助于我们价值的体现，也会让更多同事能够看到我们。其实花了比较长的时间聊了一下，期望值管理这一块。

那第二块，我觉得是观察。观察对于我们刚入到新的企业前。前三个月我觉得是非常重要的。你在take很多bold的action之前，先去观察一下公司的规章制度，企业文化，以免踩红线。

然后也要看到公司接下来战略方向是在哪里，最重要的一点，其实是告诉你的领导，你是可以被信任的自己人。很多人到了新的环境后，会在没摸清楚，新公司的权利中心是谁，你直属领导他的话语权、压力指标等。

就这些点，实际上刚进公司，通过旁敲侧击等，是要了解清楚的。

第二点，就是公司的企业文化。就我刚举这个例子，如果说我们公司企业文化是非常极致的精简节约，那请你在花钱的方面，在做预算的时候，一定要注意不要踩红线。然后还有一些问题，比方说可能你刚刚入到一个新的单位，你的出现是对公司的这些老人，或者说既有的这些岗位是有一定的威胁。那怎么样化解他们的这个敌意和戒心，这也是需要思考的问题。

还有你要通过前面的一些旁敲侧击，要明白你直属领导找你真实的原因。还有一点，对我们市场部人特别特别重要，一定要明白这个岗位是新增的，还是既有的岗位的replacement。如果是既有岗位的替换，那恭喜，可能在接下来的这个工作中会相对会比较没有那么suffer。

但是如果是新增市场部的岗位，那可能会要花更多的时间精力去做内部的一个协调和沟通。因为其实我们都知道，市场部marketing这个任务，其实在很多的民营企业，或者在一些小规模的外企里面，它是不存在的。

我们经常听到业务部门，业务部门可能他们指的就是一个销售部门。

所以中国百分之八十以上的老板，他们对于市场部的职能是不明确的。

我有交流过很多民营企业的老板，他们可能觉得市场部的人员是不是就是做做展会，搞搞会议，做做宣传册什么的。

他们对于市场部人真正的分工是很不明确的。

所以新招这样一个市场人进来之后，由于老板也不知道你应该是干啥。

周围的一些相关职能部门也不知道你过来真正是做什么的。

所以在一些工作后期协调和处理的时候，就会非常的困难。

所以这点是值得大家注意的。如果是新增的市场岗位，一定要特别谨慎去做对待。

第三点，我觉得是落地，因为市场部跟销售部一个非常大的差别，是销售部的同事。你做的好或不好，有销售的业绩做支撑。

如果市场部的人员高高在云端，做的项目不落地，不能产生一些看得到的价值，那么时间长了可能会处在一个risk的状态。所以建议我们市场部同事刚入职的时候，一定要低头做一些落地的一些工作啊，最简单来说，做一些宣传册，或立一个展会，带销售去参与一些会议，做一些presentation啊等等。

在做这些项目的时候，通过跟其他业务部门的一些互动。其实可以在此期间展示一些个人能力。

第四点是比较难的一点，就是如何平衡这个短期目标和长期目标。

短期目标和长期的目标实际上跟刚才的第三点是有点类似的。

就是我们要去做落地的工作。为什么我们要去做平衡呢？

因为我们作为一个公司的新人，和老板还有同事都还在磨合状态中。

我们其实是要去看一个月亮和六便士，我们是要低头去捡哪些六便士，还是要抬头望月亮。其实我觉得这两者都是要做的，因为你捡六便士的这个过程，是去实现短期目标的时候，这个也非常的重要。

因为短期目标给到的反馈是相对比较及时的。我相信人他都有是这样的一种功利心，就是我付出了就要得到。老板可能通过了一定的考虑，新增的岗位也好，或者我们想要去做，好好把市场的这个职能给完善好。

在你进来之后，可能一年两年都还没有看到很及时性的效果。

会让老板会觉得，好像question他之前做了一些决定，所以我建议我们一定要平衡这个短期和长期的目标。

我刚讲，在做一些展会，会议的时候，实际上可以看到我们市场人的组织能力，沟通协作能力，并且有一些能够看到的数字。

比如组织这场展会，有deliver到多少销售线索，其中有多少线索是交给到销售并且有转化的？等等这些比较好看的数字，有利于我们可以更好的支持我们将来抬头看月亮的一个目标。

问题2：营销管理人员如何去做全年的预算，或我们ROI投资回报的预期？

解答：

我们可以聊一聊怎么样去做预算的问题。平衡r o i的这个问题，以及品效合一的问题，特别是品效合一的问题，实际上是老生常谈的一个问题。我们结合在一起来聊一下。

因为我本身是做b to b行业的，我们也知道b to b行业的决策流程是相对比较复杂的。从消费者认知再到筛选，再到购买，其实是比较长的过程。

那我们也知道，如果b to b的企业，其实没有一家或单纯以品牌建设为目标。只做商机获取和转化的，也没有一家是可以跳过平台推广，挖掘商机。所以就会有一些问题，在r o i中我们这个investment多少比较合适。

品效的投入占比应该是多少，我们今天的课题讲零到一的品牌建立。

其实在零到一的初创公司中的营销上面投入的钱不用太多，但一定要花时间做好的内容。应该把注意力集中在如何把自家的产品和解决方案讲清楚讲明白。因为其实在初创期，各方面的变数比较多。很多时候是需要做一些及时转换的。如果我们到了一百的阶段，可能就要拿出营销收入。

就拿我现在公司来讲，可能有百分之五的投入去做return和investment。

return和investment可以初定在一比一这样的阶段。

品效上面的投入大概可以到达百分之五十到百分之五十。

可能再到一百，到一千，到一万的过程中，我们比例还会再去做提高。

实际上我们在去做整个全员的预算的时候，一定要谨记一点，要和企业的高管，研发、销售等等。还有财务部门去做充分的深入和沟通。

如果再低调点来去做分析，就b to b的行业来说，一般可能第一季度属于淡季。我们预算的配比可能是第一季度百分之二十，第二季度百分之三十，第三季度百分之三十，第四季度到百分之二十。可能第一季度是比较偏过年，或是一些节假日。第四季度销售忙着收订单收尾。

所以这两个季度的销营销预算相对放的低一点。但是我们也要保证持续整个市场上面有声音。做预算就follow几个方向。

第一，一定要充分了解公司的销售目标。老板有明确的方向，一定要沟通清楚。

第二点，可以用一下拿来主义。这个公司之前有一定的全年预算，可以拿来把之前的预算跟老板过一遍。在过的时候，不是要去全盘的照抄，而是通过过一些活动，可以明显的看到老板的一些反馈。在此基础上去做一些调整。

第三就是对于一些初创企业，零到一的企业来看，一定要做到至少每季度要做复盘调整计划。因为计划再好赶不上变化。在相对比较junior的市场，公司里面可能在某一个时间节点销售，他有一些新增的需求，或计划安排了好好的新产品上市。又因为研发进度的一系列原因，又不能去做。

所以每个季度甚至如果做的好，要做到每个月及时去做复盘。

第四，在做市场费用的时候，一定要留好机动的费用。

我个人的习惯，至少要留到百分之二十。

因为现在处在这个市场，在比较快速的增长。

可能突然间会出现比较好，我认为有商业价值的一些活动。

这百分之二十的预算实际上就可以support去及时的参与支持营销的一些规划和安排。有些同学说营销费用又被砍。碰到这样的情况，应该怎么样去应对？

那实际上在去做费用安排的时候，我会把需要花钱的几块，把它给分成tier one，tier two和tier three。

这三块tier one tier two和tier three，实际上是我需要全力support。

他的商业价值比较高，无论怎么样都要去完成的这部分就是我做出来的预算和计划，必须要去cover到这一块的市场活动，tier two可能是一些活动的补充。tier three可能是赞助的一些活动，

如果费用被砍，尽量要保证一些活动能够顺利的召开并且执行。

为了避免费用突然被砍这样的情况，市场部的同事也要适当的show muscle给到销售部也好，给老板也好。

这种show muscle其实是持续的价值输出过程。这种价值输出可以包括并且不限于我们每月高质量销售线索的输出。

或者会有上下游的跨领域合作，然后有的活动，可以让客户认可我们的品牌，直接就达成合作等等。

所以只有让挣钱的部门，就是销售部门了解到，市场部门不仅会花钱，还能带来销售的增长，帮助他们的k p i能够顺利的完成。这样子跨部门之间的合作和沟通反而会更加的顺畅。我们也会得到他们更多的支持。很多销售可能他会认为市场部就是个花钱的部门，好像花钱很容易，但实际上要把有限的预算花到刀刃上面，产生事倍功半的效果，它绝对是一门学问。这门学问，其实目前是没有一本书，或有非常clear instruction教我们怎样去做才能够做好。还是需要市场人不断的去试错，积累一定的经验。

特别是在某个行业里面去做一定的深耕。慢慢才能够总结出来的一套经验和方法。

问题3：有很多都是围绕着这个初创品牌零到一的过程中，重产品还是重用户，还是重品牌，前期要做哪些的准备工作？产品的差异化怎么样去做发觉？

解答：

我在做我们公司的品牌宣传和市场规划的时候，经常也会跟我们同行，或跟之前的同学。我们都是上营销专业，有同一个圈子。也在交流和互动这方面问题。

有个蛮有意思的小故事可以分享。

它是个非常经典的小故事，有两艘船，一艘是大船，一艘小船。这两艘船要比赛，看谁先到对岸，这是一片未知的海域。

大船从任何一方面来说都比小船好，它的用料，它的补给，它上面的水手等都比小船好。问题是小船要取得胜利，

他要怎么样做才能取得胜利呢？

如果他follow跟这个大船一样的线路，那他肯定各种动力都比不上大船。

所以小船只有两条路，第一是他早出发。取得先发的优势。

第二是他走一条跟大船完全不一样的路，因为这是一片未知的海域。

所以这个故事就道出了品牌差异化，就是我们如何去做品牌的真谛，就是要么先处罚你，要么走差异化。

故事讲完，可以再延展到其他的一些问题。前面说的，前期要做哪些准备工作？产品本身的差异化是怎么样去做挖掘？如果前期能很好做完整的市场调研，用户分析，竞争对手分析，百分之九十已经迈出了非常坚韧的，甚至完成了百分之九十的工作。

很多时候发现我的同行也好，或说其他行业的一些盲目入局。品牌也好，他们前期都是没有做好调研的。进入到市场的时候，市场的容量是多少？竞争对手是谁？竞争对手所占的市场份额是多少？

如果所进入这个市场，竞争对手所占的市场份额已经有寡头的竞争对手出现，去做成功的概率是非常低的。比方现在进入到客户可口可乐所在可乐的行业。你想要去做一款其他品牌的可乐出来，不断的去投营销的宣传，为什么呢？因为这个费用实际上是帮助可口可乐，反而去为他的去做一个宣传。为什么呢？因为在这条细分赛道里面，他已经完全的做到龙头老大了。所以我们在去做品牌差异化也好，帮助品牌从零做到一也好。

最重要的一点就是前期一定要做好调研。

做调研的话主要分三个方向。

第一个。

我们所要进入的行业，它的市场容量大概是多少？

如果它的市场容量没有饱和，永远没有饱和。它在未来的几年中，很有可能是翻倍式的增长。

或者至少每年有百分之十有百分之二十的增量。我认为这是一个相对还ok的市场。再来看竞争对手现在是不是很多。要做到这个行业的门槛有多高。

如果没有已经备受消费者认可的竞争对手平台出现，ok那也是比较好的切入。

这时候还要分析竞争对手的产品差异化在哪。产品的毛利在哪，是通过哪些渠道传播，是怎么样去传递主张的平台价值。等到这一系列的分析下来后，其实基本上已经摸清楚市场大概的状况了。

接下来有这两块的支撑后，再来看我认为也是比较重要的。

产品要卖给谁？要做这一块消费者的分析。那消费者需要什么样的产品？

现在的差异化需求有没有被满足？

没有的话，这就是我们的机会。

在做这个初创品牌的时候，第一做好市场分析。市场分析好了后，其实百分之九十的内容都完成了。我们就知道有哪些机会，可以做到差异化的点在哪里，再结合自身就能够相对风险没那么大的去推一个品牌。

问题4：初创企业品牌，美妆、护肤类，如何获取种子用户？初创企业和品牌的市场部或品牌部的组织架构如何设置，是有哪些关键性的岗位，如何做企业人员的增补和绩效考核？初创企业和品牌对外宣传第一步，如何卖出，在哪个渠道和平台做广告？

解答：

这个板块好像也是现在很多我们营销的leader的一个痛点。其实kpi对于销售部门来说相对比较好做。那对于他们来讲，就是业绩。对于营销来说，是有分很多职能的。

像数字营销团队，对于他们kpi的考核相对是百分之八十，是在销售线索这获取的，百分之二十在品牌建设。

所以对于他们也是相对比较简单的。他们对于营销过客转化等。这一块是有比较清晰的数据去做支撑。另外一块就是品牌管理，这个板块就相对比较困难。

因为对于他们来说，百分之八十的workload是在build品牌的方向，百分之二十才是销售线索的获取。

那这一块，其实会做一些市场的调研，像品牌的第一体积度。然后去做客户满意度的调研，来支持kpi的设置，为什么现在营销定kpi这么困难？

刚有讲到百分之八十以上的中国老板他们都不懂制定营销岗位的kpi，这也是非常正常的。

实际上在当时中国打开国门，一些外资品牌进入到中国，像麦当劳他们进来的时候才把营销概念输入到中国。

现在其实有一组数据也特别有意思，中国系统性做品牌的那些企业，百分之八十是外资企业。提供营销活动和解决方案，这些企业的百分之八十也是为外企所做服务的。到今天，能够产生附加值营销的产能并不是那么多。

所以营销设置kpi的问题，还是建议我们具体情况具体分析。对于营销团队里面不同职能营销的role，一定要做好非常清晰的划分。有一些能有数据支持的，它的kpi就比较好去做设计。

不能有数据支持的那些岗位，也不要盲目的去拉一堆数据去做支持。

我们公司品牌这一块，现在已经有一套比较体系性的东西了，可以从品牌端的销量。一些网络端数字的抓取，以及自己内部design的questionnaire来综合的评估kpi.

问题5：红海的弊端，市场定位要去怎么做？

解答：

我觉得现在很多弊端，市场都面临着非常强的一片红海，我拿我同学他们的行业做举例，他前面跟我分享一个案例，特别有意思。他说这个行业已经很内卷了。前几年行业的margin还有百分之二十多，转到现在已经有百分之十百分之十五了。他们行业做机械设备的一个人，说你们这一块已经算好了，还有百分之十到百分之十五的毛利。

我认识的另外一个行业，可能只有百分之一或者是百分之二的一个毛利，我举这个例子意义是什么？

定义红海也要看是怎么看的。我不知道你说这个红海已经红到什么样的位置了。如果你认为是红海，其实对于市场营销的角度来说，肯定要去做一些差异化的产品和定位。拿我现在的行业举例，我现在是做透明的隐形车衣这一块。现在隐形车衣的市场已经非常的红海了。接下来就要往更细分的方向去走。

第一我们往更加差异化的更后的方向上去走。

第二块，把产品赋予各种各样的颜色。

这些前提条件是要做好充分用户洞察和市场分析。

我刚说的两个方向，都是经过大量的市场调研后，客户真真正正需要的。

而且拿回来后，研发经过了充分讨论，是可以做到并且能够做好的。现在这些产品慢慢也推向市场，已经收获了不少种子用户了。

我建议b端的市场定位一定要结合充分的市场调研，再加上内部的sport分析。想想结合我们的优势，怎么样在现有的市场环境下打一波差异化的产品，或差异化的解决方案。

问题6：我们市场部一个尴尬现实是老板主抓产品研发和大销售方针，不放权，然后天天说市场部能力不行，请问销售工作究竟是市场来主导吗？

解答：

我个人的职业经历，有在外资合资国企，还有每个类型甚至民营上市企业的工作经历。会发现其实每一家企业就是每个类型，甚至说每个类型里面，每一个企业都不能一概而论的。拿外企来说，我之前所在的外企规模比较大。

市场是指导销售的，可以看到这个市场指导销售，有好几种解读的方式。

第一，市场是真正掌握定价权的，也就是说销售它只能follow市场产品的定价去售卖产品或是解决方案。一旦他认为有一些比较好的客户，他会过来跟我们市场人员去做反馈。他会来persuade市场人员，认为产品是可开发的，所以愿意给他低价，你看行不行，你能不能approve。所以从这种导向上来看，是销售做执行，市场做策略。

有了前期一系列的调研分析后，品牌在市场有非常清晰的定位。这个定位也包括价格定位等等。

销售需要向市场部门去进行汇报。

这就是很典型的，刚说的市场部来主导销售工作。但我现在发现在更多的企业里面，不是市场去主导销售的。包括我现在所在企业。也是包括很多的民营企业和国企也一样，销售反而是主导。

为什么呢？

可能在大部分的民营企业老板或企业没有那么大规模，老板心中销售，是可以直接拿到客户和订单的。

市场人员是偏花钱的部门。

他有了这样的既定思维模式后，很难去在短时间内说服他，认为市场应该去主导销售工作的。所以给你的建议是有两点。

第一，如果你真的愿意去很好的做投入，并且持续去发展自己的能力，一定要比销售更加了解市场，是要大量的去接触终端的客户。利用销售的资源也好，利用上下游的资源也好。在一些大型的企业里面，每一个人的岗位都是很细分的。但我相信你现在所在的企业，老板主抓产品研发和大销售方针。我猜你肯定也不是在非常大，非常成熟体系的公司里面。实际上作为市场人员是非常有机会去接触到什么？

上下游接触到同行，接触到做机械设备的厂家等等。这些人跟他们不停的聊了之后，会给你一个whole picture，就是行业到底是怎么样的。

其实接触的信息会比销售要多得多，因为销售满脑子就想着要怎么样去完成k p i，怎么样去完成这个月的销售任务和指标。对于这一块无关的事情，我相信他不会关注那么多。所以我觉得就是要利用市场部的职能，要去比销售更了解市场发展的方向。然后从哪个点去做入手？

第二点建议，就是要从产品方向去做入手。老板虽然是主抓产品研发，但我相信他的精力是相对比较分散的。如果你对这个行业有比较好的insights后，你可以提出新产品研发的思路和方向。

等到产品研发出来之后，产生一些比较好的feedback，那就建立了你跟老板之间的更加信任的互动。

他会认为说ok，我们市场部的人员在产品的研发这块还是很ok的。

慢慢这种关系的build和对你信任之后，才能够进一步的放权，让你去做管理销售这个工作。

而不是现在。跟他直接去做argue，好像市场部应该去引领销售。

实际上各种情况都有的。我们公司老板一说，就应该品牌市场带着大家跑的。

可是我们制定要调动其他部门的事务，从副总开始，给一些销售增加了工作任务的，这个也是非常老生常谈的话题。

我相信很多人肯定都碰到了，老板都多多少少有一些sense。我前面跟一些民营企业老板在聊的时候，发现他们也都觉得我们要加强市场部的职能，应该要给市场部更多的权利，应该是市场指导销售。但实际上真真正正去实操的时候就会发现，习惯的力量太大了。

特别是这家公司已经有一定小规模，销量也相对比较稳定。站在老板的角度，去思考一下，他其实也很难去take risk去做这样的改变。

如果去做了些小小的改变后，销售从他们端的角度来讲。没有给他们及时好的反馈，反而是增加了一些工作任务。

所以其实我今天特别想给我们市场部门的人传递信息是什么？

市场部其实在很多to b的那些没有那么大规模的企业里面，看似是一个可有可无的部门。但怎么能把东西给抓实给落实，是非常重要并且很难去就是一概而论的一个课题。

我们只能够根据每家公司不同的情况去具体做分析。

我觉得最重要的一点就是无论做什么，一定要有落地的东西。哪怕落地的东西看上去毫不起眼，也一定要先去做。

因为这是实现价值的第一步。

很多时候不要眼高手低，一上来就做战略，做三五年的规划。对于很多小规模的企业来讲，他们需要先看到一点效果，再多给你一点权利。然后o k觉得反馈还不错，再多给你一些。

如果能够形成这样正向的反馈，就是一个非常好的开始。

问题7：我们是做智能家居解决方案的零售，做的不好盈利市场主要是在to b端面向地产和医院、酒店等机构。现在流量太贵了。公司几乎砍去了各种营销预算，营销越来越难。to b的企业有什么高效或有性价比的营销手段？

解答：

现在的大环境下面，市场部人所遇到的困境。网络端的营销确实是太贵了。

大概几个月前看到那个抖音的一个数据，抖音的日活已经高达八亿了。

所以抖音的引流真的是特别贵。我们公司现在旗下的某品牌有一千家的加盟门店，我跟这些门店老板去聊的时候，如果他们自己做线上的引流。我们中间一台车膜的价格大概是六千到一万。其中要拿出一千到两千费用出来给到抖音去做引流。也就是说其实光做抖音这一块的引流，还不算其他的营销成本支出，都已经占到这么大的比重了。

而且，这种趋势还在不断的上升。

因为现在越来越多的企业，他们都想去做抖音的引流，导致整个费用就水涨船高。所以我觉得to b企业，线上确实要做，但真的是要去做一些平衡。对于我们公司来说，或者对于很多的to b的行业来说，其实像我们现在做下来做的比较好的，还是那些face to face的一些展会，特别是行业上的一些会议发生。我真心是觉得大家要回去好好的做内容。