从10年宝洁人到babycare首席品牌官，做品牌还幸福吗？
本期推送为——播客《温柔一刀》Vol.65 文字精选版，总字数为 4976，预计阅读时间10 分钟。
个人职场经历映射着国内十几年的 mkt 环境变化； 8 年赚 8 亿，Babycare 如何洞察痛点，打动人心？ 职场赢家应该拥有的思维方式； 人永远是需要被打动的，意义永远是需要被构建的。
01
Iris在宝洁的“反传统”经历
我大学学的是广告专业，这么多年从业经历算是见证了整个广告行业和 marketing 行业的变化。
大三我就去广告公司实习了，也是受到电视剧里广告公司是很光鲜亮丽的形象的影响。但进去之后才发现，那个年代的广告圈是有明显的天花板的，如果你不是一个外籍人士，基本上就做到个 AD(Account Director,客户总监) 就顶天了。
很碰巧的一点是，我当时的老板是猎头出身，ta跟我说，如果你真的很喜欢 marketing 这个行业，你可以考虑去像宝洁这样的公司。
当时我也有其他选择，比如读研或者出国，但大家都说宝洁是品牌人的“黄埔军校”，那我就假装自己从北京去广州读两年研，没想到在那一呆就是 10 年。
宝洁能把一个人留 10 年很重要的一个原因是，你能够在那边经历特别多不一样的东西。
比如我加入头两年管的是洗发水业务线下的一些重点 KA，周末就要飞去全国各个城市培训促销员，学了很多渠道相关的知识。
当时一个强烈的感受就是，管理生意真的需要接近每一个用户。
后来，我接触到一个特别难搞的客户——屈臣氏。他们的的用户比较特殊，当年在屈臣氏卖得比较好产品的都不是出自宝洁这样的品牌，而是有很多促销员的国产品牌。
宝洁在屈臣氏又有很高利润的要求，导致每一瓶洗发水比隔壁的沃尔玛要贵 5 块钱。
所以我们想出了一个特殊的方法，做限量版。
可能那是第一次快消品行业有人做限定款产品，结果卖得还挺好的，我就发现原来真的可以通过一些 idea 去撬动生意。
后面的经历就属于“非主流”了。
许多从宝洁出来的人都会说，大厂有一个神秘的价值网络，其实有些事情做不了的，但我这边好像一切都被打破了。
大概 2015 年，我们开始研究有没有什么新的生意机会，所以我就开始研究跨境电商和微商这两个业务。
那时候跨境还是很有机会的，建了很多自贸区。宝洁比较碰巧的一点是，它当时在国内只有 12 个品牌，但它在国外总共有 100 多个品牌，所以我就像买手一样，自己去扒宝洁的官网看看各个国家有什么牌子，然后自己一个个去找总部，看能不能把它进到中国来，我们自负盈亏。
他们会问，这么小的体量，你怎么买电视广告？你怎么去做营销？
我也是在那个时候开始第一次尝试用种草、社会化营销和纯电商的打法去做品牌。这都算是内部的创业项目，比较庆幸的是在很短的时间之内，我们就做到了一个还不错的体量。
当时还有一个特殊的经历，以前这种大企业，分工是非常明确的，一个萝卜一个坑，marketing 的人不能碰财务、供应链、研发，但碰巧因为那些新项目就什么都没有，所以我有机会接触全链路，像是创业公司一样。
有了这段经历之后，我就去管了电商的 marketing，刚好是电商在国内开始蓬勃发展的时期，我们会有很多机会去跟电商平台去共创，薅到超级多羊毛，见证了很多品牌变化。
即便这样我还是发现，公司的大部分同事、跨国的高管，还是用比较传统的方式在做媒介和内容，很依赖国际的 4A 公司，也比较依赖传统媒体。我后来也遇到了瓶颈，所以我就离开了。
现在回想这个事情有一点像一个自我实现的预言。
大概在 15 年的时候，我收到一个作业是，去探索 DTC 模式在中国会长成什么样？
当时国外的 DTC 模式特别的火，很多新兴品牌直接针对消费者沟通，把宝洁这种传统品牌打得很痛。
最成功的DTC品牌之一 warby parker
我自己在做电商的时候一个很强烈的感受就是，未来最贵的应该是人。
我当时提出一个假设，未来的 DTC 品牌应该是以一个比较固定的理念跟价值体系在服务一小群人，但是它可能是很多个品类的。核心是要有社交裂变，而不是在 marketing 本身，而是做产品和这一套价值网络。
一直到 16 年他们都觉得这个东西是很对的，当时还讨论说要做一些尝试，比如帮宝适去做一些洗护的尝试，吉列拓展男士护肤、男士沐浴。这个事情看起来好像很顺，宝洁自己背后的研发都很强，但最后这件事情折腾了一段时间就无疾而终了。
很重要的一个原因是，以当时的组织来看，做这样的品牌扩张是跨 BU 的，会受到很多的限制。我内心就一直埋了一个小希望，就是这件事情是能成的，只是宝洁做不到。这家企业毕竟已经快 200 年的时间了，它是光绪年间成立的，凭什么要无限制接受创新？
所以就是在那个时间点开始，我埋下了一个想法，这是未来中国品牌的机会。
我很相信乔布斯的一句话，你人生中做的很多事情，你往前看的时候，你不知道为什么会是这个样子的？You can't connect the dots looking forward. You can only connect them looking backwards.
02
Babycare：找到真正触动用户的东西，才能以小博大
接到 Babycare 的邀约，并且和创始人聊过之后，我就被他朴素的产品观震撼到了。
他是我聊过的创始人中，唯一一个不谈钱、不讲赛道、不讲乱七八糟的理论的东西，就是在讲用户，讲怎么做产品。
他分享了两个故事：
第一个是，他回溯他们当年怎么做第一款背带。我自己本身就是 Babycare 背带的用户，他们就没有追求性价比，就是希望做一款男生女生都能用，剖腹产妈妈背起来都很舒适的背带。
第二个是，他们做无漆床的故事。宝宝刚刚出生的时候，需要在床上睡将近 20 个小时，所以家长很害怕甲醛的影响，为了做到没有甲醛，他们选择做无漆床，但这个成本非常高，以至于当时没有任何一个工厂接这个订单。然后他们自己找到一个床厂，自己搭供应链。
听完之后，我会觉得他们心里看到的不是生意，而是用户。他们会好好做的不是营销，而是产品。
这对一个品牌人来说，有很强的吸引力的，品牌本身有一个非常好的底子跟初心，你可以在上面建造很多东西。
我加入 Babycare 之后，自己做营销的逻辑也发生了变化。
我刚过去时，做的就是传统 marketing 的工作，比如说品牌定位、媒介、传播，让这个牌子变得高大上一点。但过了几个月，开始接手“品类”，角色比较接近战略 + 产品经理 + Go-to-market。
那为什么会是这样子呢？
Babycare 这个品牌比较特殊，它覆盖 150 多个类目，孩子的穿衣/住行/玩/吃喝/拉撒/睡，基本上都包含，所以它需要很多品类策略，而每个品类的生意抓手、产品矩阵、定价、定位、产品企划都不一样。所以我会花比较多时间去梳理一整套策略，花更多的时间在产品端。
另外一个原因是因为 Babycare 真的很良心，对比我以前做的高毛利品类来说，它的成本占比真的有点过高，所以我几乎没什么营销预算。
我大部分工作不是在拍 TVC，而是在有了一个清晰的品牌定位，要怎么落到每一个用户的触点和每一件产品里。我做的最重要的事情反而是带着创始人一起去砍 SKU，因为做的还不够好，要优化。
今天不再是谁砸钱多，谁就能赢得市场的时代。
本质上还是要找到能打开用户心房的钥匙、能够触动他的东西。所以我觉得 marketing 最底层的价值和贡献都是在于对于用户的洞察，如果你能找到这个东西，那就能一本万利、以小博大。
Babycare 日常在做的很重要的事情，就是去深度了解用户，知道用户到底被什么东西驱动。我们不能只看她怎么用纸尿裤、怎么喂奶，因为这些其实只是她生命中非常微小的一部分。
你应该看的是她曾是一个独立女性、一个小公主，变成一个妈妈之后，她要负担的所有的东西，她被裹挟的价值，她生命遇到的各种各样的困难。
这个牌子能帮她做什么？其实就是要看到她作为一个人的所思、所想、所忧。
当你升到这一步之后，你能给她提供的，无论在产品端还是内容端都会更有价值一些。
比如我们之前做「无痛分娩」科普活动，就是因为发现中国妈妈在“无痛分娩”上面临的最大问题就是道德绑架。中国的传统观念会认为“为母则纲”，你不应该为了怕疼冒风险，但其实这个技术已经很成熟了，一点都没有增加风险。我们做的事情就是联合专家去做宣传，告诉大家“无痛分娩”其实不危险，母爱不等于牺牲。
当你试着去替用户发声时，用户是非常乐意参与的。我们这个科普活动上午做直播，下午就上热搜了，在热搜停了 8 个小时。
你说这些妈妈她们缺钱吗？缺好产品吗？缺参数很卷的东西吗？不缺，缺的是被看见，被懂得。
我经常会给团队写信说：我说希望你们早点下班，出去谈恋爱，出去玩，出去感受这个世界，不然你怎么做好生活方式品牌呢？你得知道大家是怎么活的，你得知道最近在流行什么，你得知道他们的七情六欲，如果没有这些东西，你做不到打动人心。
我们创始人常说：“商业的底色是人文”。
说句实话，为什么品牌加了个 logo 就可以溢价那么多？你跟代工厂出来的品牌有什么差别？
最近好多代工厂的“厂二代”开始做自有品牌了，都会说这是“Babycare 同款”。那我们除了在品质上面好一丢丢外，还有什么优势呢？我觉得是品牌背后的信任和意义感。
我记得马克斯·韦伯有句话：人是悬挂在自我编织的意义之网上的动物”。其实我们品牌人做最有价值的事情，就是为他注入意义。当妈妈在买我们的产品的时候，会觉得更安心一点，那种情感上的信赖是不可取代的。
03
职场赢家的4种思维方式
大多数坎其实没有那么难的，你可以在跨完坎，变得更强之后，再去到一个更好的地方。
作者 | 镜子、even
编辑 | even
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