做名牌就必须投大钱吗？如何打造品牌基本盘？ | 答疑会实录

1. 首先，市场部本应该更贴近费用中心，而不能绝对说是成本中心。成本是企业最难核算ROI的投入，而我们要尽可能去核算费效。我个人更倾向于把市场预算看作费用，与效益相关，可”大致”类比于业务单元或者销售部门的思路。但目的一致，目标、操作方法和路径却还有很多不同。和业务“打架”是最不必要的，大家目的一致，本应是战友。

2. 另外有意思的是，市场部是企业内比较少有的以外部环境命名而不是以职能对象命名的团队，想达到获取市场这个目的，其实“条条大路通罗马”——也就是说获取市场的路径可以是灵活多样的，无论品牌、营销、促销、推广、广告还是公关，甚至KOL带货等等，都是阶段性助推实现商业变现的路径，有短期和长期的分别，但往长远点看一定是服务于商业增长。但因为太灵活，所以也带来了一定难度，要求市场人自身不断的快速成长。

3. 既然做市场有这么多路径，选哪个、先哪个、配哪个都需要结合供需格局和目标客群需求、匹配自身资源来搭配组合。资源永远是有限的，要挑选适配的方法构建基本盘。盘里放什么需要专业技能、深度思考和决策，决定着商业增长及变现的效率。这才是考验大市场范畴内各职能同学的专业力核心。希望与大家一起努力，不断提升自身专业力。

问题1：品牌怎么出海？出海和做国内有什么区别？

解答：

出海最近热度很高，一方面是国内市场无法满足企业规模化增长的要求，需要开辟新战场；或是希望获取更高的溢价和利润。我个人认为对于品牌出海，难点并不在于实操技术，难点仍然在于突破我们自己的信息获取和对目的地市场的认知壁垒。无论是用户需求、渠道通路、媒介投放其实国外市场都并没有翻天覆地的变化，甚至国内社交媒体和电商平台可能都更“先进”一些。现在的难点在于我们的市场人是否首先把国内市场多种通路的操作搞清楚了，并能够充分学习、了解和洞察目的地的消费群体特征和市场情况。举个不恰当的例子，这就如同做旅行攻略一样，这个学习和研究成本还挺重的。

拿消费品举例（B端品牌操作不同，本身在国内也不一样），目前大部分消费品牌出海的主要玩法有：建立独立官方网站、入驻跨境电商平台；线下自建实体店、入驻垂类渠道；开设海外社交平台（tiktok\instagram\facebook\Twitter\ YouTube等账号），与海外的社媒KOL合作；最普遍的，先选取主流媒介投放买流量的方式来切入，但这是相当简单粗暴的方法。随着对当地市场了解的越深越会产出更多更本土化的玩法，像自助机快闪店、艺术装置等等各种形式海外也都有的。

无论出海还是在国内，做市场归根结底都是要打动消费者，让人家信你、买你、持续反复买你的产品，实现业务增长。但由于受当地的文化、习惯、媒介、渠道等等不同，口味偏好上肯定有变化。国内的爆品在海外不一定也能爆，国内有效的打法在海外不一定那么有效，这处理上不能僵化。无论是投广告、做品牌、还是搞促销，技术上都还是这些技术。另外海外市场也有专业供应商、第三方数据监测工具也很规范，可选择的帮手也值得多去了解和利用。

问题2：如何少花钱或者不花钱做toB品牌？

解答：

首先做品牌从来都不只是花钱，在花钱之外有很多不花钱的基本功都很重要。粗略来说，to B市场有4大基本招数：做活动、做内容（围绕图文/视频形式发散多种专业内容）、做投放（搜索、大V背书等）、做运营（利用营销自动化工具等）。如果只按花钱多少来看（人力成本也是成本，但不够显性先不在这算），常规来看投放花钱最多，活动花费可大可小，运营和内容相对更“便宜”点；很多to B市场的同学都是“复合型人才”，手段虽没有C端那么多，但也能有好几个，而且并不需要全面开花，择重点长板做深、做精。能突破技术门槛甚至职能边界，去深入理解产品和业务也是很吃个人能力的。

另外，to B要分to 大B还是SMB，规模越小越贴近C端的打法，为什么呢？因为SMB决策人单一，更相似于一把手个人的决策；而客户体量越大，参与人也多，则交易链越长，过程越复杂，决策“有可能”会更理性一点。C端近期看重情绪价值，而B端一直更看重功效利益。无论是做什么类型的品牌，是否找准这个供需匹配点，都几乎是决定性的因素。同时to B品牌和to C品牌之间是有一些打法上的差异的。受交易决策复杂程度影响，使得市场人在交易中的卷入深度不同。比如说。在to B 领域里边，大家都关注商机线索的问题。线索进入我们的商机池以后，经过市场团队的判断，或者SDR这种专业助销团队的确认，市场团队要判断好它是不是一个靠谱的商机。如果是那么就推动它向前或者传递给销售团队。后续销售团队去跟进、去拜访、去投标、去测试等等，这构成了一条交易链，最前端、中间环节都可能会卷入to  B市场人，会更加重度的参与交易链。to B领域里面，市场人是应该扣住这个交易链的转化过程去做工作的。

找对B端客户，满足客户痛点，做沟通并不一定是非得花大钱才能做触达，沟通的媒介有花大钱的，也有花小钱可以做的，比如自媒体官网，预算可大可小，效果都还不错。企业的产品基本靠谱，宣传内容再说的对、说的好，符合客户的场景和需求，效果就会挺好的。有时候品牌知名度的确也重要，但仅靠知名度必定跑赢不了B端市场。to B市场部又普遍体量不大，深入交易链，护住基本盘，也就具备了存在价值，进而向上发挥当然还有很多空间。

问题3：我们看好体育营销这个赛道，但亚运会、奥运会这种大型赛事，费用都不菲，有什么好的建议吗？

解答：

体育营销是个大词。我理解您问题中的体育营销可能更贴近于投放，因为您提到了费用问题。先回到一开头说的再重复唠叨一句，咱们大市场体系下基本概念其实还是要把握准确的，不然容易越做越乱，对“外行”就更说不清楚了，会阻碍工作推进。

体育赛事确实是热度集中的大事件，核心赛事覆盖人群广，但您所做的产品和业务目标客群需要覆盖那么广吗？蒙牛去年在卡塔尔世界杯当地做了很大的投放量，但那个和蒙牛整体的出海战略是紧密相关的，我个人认为更偏向于是战略性投资，很残酷的说一句，这种战略性投资的决策人往往并不是市场部负责人，或至少不仅仅是市场部负责人。

今天大体育赛事的粉丝流量和您品牌或者和企业的商业化的关联度，里边要有多少是目标客群（目标客群是否真的刻画清楚了），首先是市场人应该前置考虑的。比较大的campaign或者比较大的投放首先要考虑媒介通路和客群覆盖是不是企业的目标客群，是不是高精准或者有多少重叠，即便是C端产品也需要去这样考虑的。另外投放完成后，后面怎么去持续延长发酵，用什么平台收量，怎么去中长期收量，用哪个转化平台去承接这条链路，需要提前设计好传播链路，做好收口，一定一定要设计好收口。

在现在的媒介环境下，花大量费用做投放之后，是不是能算明白这个帐，从哪些角度来衡量是否划算？是不是真能够沉淀到，企业当下需要的或者未来可获取到的潜在增长，这特别需要仔细深入的思考清楚。

既然体育营销这个话题很大，相应打法也可以灵活，通路就很多了。也不一定要和赛事做直接合作，比如说我们现在国内的社交媒体这么发达，那么借内容的势，或者借热点赛事相关的大V、专栏内容等通路和粉丝玩在一起，也有很多机会。我举个例子，比如还是说去年蒙牛在世界杯期间在抖音平台做了个内容，拿一支视频作为话题，然后去呼应当时的热点，带一波粉丝互动。利用平台上摇一摇，或者抽福袋等互动形式，输出一些有创意的促销，之后收口到官方店铺。除了冠名和赛事现场投放等等形式，那么在社媒平台上做内容，炒话题，和直播间、大v，甚至运动员个人的互动合作都可以和赛事相关去做一些事情，粗粗来说，可选的方式蛮多的，完全可以做到丰俭由人。

最后还是得重复这两个点，一个是在前面就想好，是不是真的要这群粉丝做消费群，精准度有多高？如果您的企业产品不是高频消费的低价必需品，那我觉得您的客群都有可能能够收窄，再聚焦。第二，在整个的投放过程中，可通过多轮发酵的方式反复链接转化收口。提前设定好衡量费效的方式，并预估合理的费效预期。大投放所需要做的系统性工作细节考验还是挺多的。

问题4：选择体育明星做企业品牌代言人有什么技巧吗？如何做到性价比高？

解答：

我个人觉得体育明星和娱乐明星他们就是不同领域，但他们都是明星，就还是一个请代言人的问题。这个话题和体育营销有重叠，前面内容就不重复说了，唯有强调明星所带的粉丝和目标客群的重合的度要仔细考虑。比如说喜欢谷爱凌和喜欢女排的，肯定不是一群人，那您的产品要的是什么？要哪类客群？客群看重哪些需求，有哪些点是有结合的，这些结合点和商业增长的关联强度？

明星代言人只是中间的一个桥梁，帮您把企业和品牌往粉丝那边带一带，但带到哪步，要实现什么关键目标还需要提前盘算。

另外除了选一个代言人合作以外，还要考虑后期传播和持续发酵的成本，这不是一锤子买卖。后期还得持续投放尽量加大宣传，想引爆热度，投放的资源投入可能比请代言人本身更高。如果要核算性价比，就不能只是核算这一次合作的投入产出。如果您提的问题只是想降低这个单次合作成本，那找潜在爆火可能性更高的明星，或者砍价都能降低单次交易成本，但是如果是想性价比更高的或是关注持续增长性和持续回报，那更需要做好中长期规划，把握总费用。但当下的媒介环境下，有创意的社媒平台上互动是可以加分的，这方面也有很多先例。

这件事可能还会有一些常规技巧，就如同媒介选择一样，了解明星未来一段时间的动向，潜在的即将去参加的赛事，结合训练成绩是否有潜力可能获取什么样的名次，这样的名次是否会引发热度（比如对比过往，是否在这类项目上算是较大突破）是不是有爆的可能性等等。这是有不确定性的，一旦万一真的爆了，您是否能够和团队一起快速反应，抓住稍纵即逝的高热度，在第一时间尽可能获取到更多的关注，这些就除了考验运气，更考验一个团队的实操。

问题5：一个新品牌如何用最低的成本做推广？

解答：

前面咱们谈到过一点点to B和to C品牌的区别，您题目中的新品牌，我不知道是消费品还是B端产品，不一样的品牌肯定操作手法是会有点不太一样的。

但总的来说，一个新品牌它目前主要的困境一定是规模小，然后资金少，资源也比较少，处于一个冷启动的状态。在这个冷启动的状态，首先作为市场人的职责，应该先往策略端走一走，帮助或者参与产品的可行性测试。在这个过程中，把我们的核心目标客群以及需求痛点的匹配度，做好洞察，做好扎实的可行性验证，获取更多的确定性信息。然后再从这个角度去延伸，以事实为基础，找到细分市场的聚焦。机会洞察在这个阶段十分重要，有没有可以细分的市场机会？渠道有没有可以聚焦的机会？价格有没有可以细分的机会？先找出并验证机会点，然后再集中资源，扎入市场，努力打开销路。有时候一个机会洞察准了，是不需要花特别大预算的，也是不需要一上来就高举高打的。比如有个化妆品品牌叫做薇诺娜，母公司叫做云南贝泰尼，他们以药店为渠道，走抗敏感功效为切入，包装很平淡就是红白，用专业形象取信于消费者，让大夫或者药师来背书，成长的特别快。也可以说这是一个产品定位或者品牌定位的问题。

但这件事情对市场人本身提出比较高的要求，对商业（生意）的理解，对业务的机会分析，对用户的洞察等能力不可或缺。身处创业团队，成事本身有难度，生存期对于企业管理人员都会是全方位挑战，创业企业里的市场人肯定要勇于向前走。

说回推广而言，现在社媒那么活跃，对小品牌是有利的。以前媒介中心化，央视标版覆盖全国客群，那个门槛让小品牌一点办法也没有，但现在不是，对的内容，符合用户需求的内容加上有技巧的运营都能在平台的帮助下获得流量。总之，看到这个机会，并且具备线上渠道各种平台不同的运营技巧，深入理解社媒平台的流量分发机制，用好短视频或者直播这些工具，多生产好内容，持续尝试、坚持探索。但最重要的前提还是先找对洞察，多找洞察，不然内容很难做的对做的好，那上其他手段就更难给力。

问题6：品牌品效的核心是什么？如何用最少的预算高效的识别品牌投放的渠道？

解答：

品效无法合一，这是我个人的观点。品和效还是有很大不同的两码事，但品效可以协同，可以在中间取平衡点。还是要考虑您现在的产品成熟程度，以及企业业务在这个阶段上的核心诉求。前面我们提到过to B是在扣着交易链做事情，我当时没有展开聊to C，现在展开一点点说，to C更多是在推动一条“用户链”，从认知到行为转化。不知道大家是否了解用户旅程这件事情。

我举个具象的例子来说明一下，比如说今天拿一个实体产品来讲，就例如饮料吧，这样一个绝对快销的产品。首先产品铺货铺的地方，我们叫终端，要选择先去到有客流的地方吧，不论是线上的天猫、京东等等这种大电商平台，还是说线下的沃尔玛山姆，或者其他KA这样的核心卖场。那首先都要走到客群中去，还得争取在上百瓶不同饮料里边做“显眼包”，去引起客群注意，被客群能看到。消费者看到这款饮料之后就又可能会因为促销或者其他手段呢，对产品产生兴趣。产生了兴趣之后呢？价格低决策快很可能很快就冲动购买转化了。如果是价格高一点的产品，消费者可能还会去网上搜一搜，各平台去比较争取买到最合适的。买完之后如果觉得产品很好，还会有一个评价分享的动作。这个过程能表达出一个比较简短的消费过程，也就是从认知到行为的商品购买过程。

品牌在认知部分做出牵引，效果在行为部分推动交易。在不同侧重上对同一个商业增长保驾护航。品效的协同根上是长短期之间的平衡，个人认为要效果的同时，也要尽量保持吃相的优雅，带着品牌意识做效果；在做品牌的时候也要有转化环节和链路的设计。以上是对于品效核心问题的解答。

另外，如何用最小的预算高效识别品牌投放的渠道？前面反复提过，传播渠道是不是能覆盖掉你想要的客户，这个客户和产品目标客群的重合度有多高？这个是投放提效的关键。相当于是方向对不对，如果连方向都不对，跑出去越多但可能越跑越远。对于媒介所覆盖的用户群的了解，以及对自身产品的客群画像把握是很重要的。目标首先要想清楚。

同时，调研并深入了解投放的媒介渠道，尽量选择同样的条件背景下可以做小幅测试，比对核心数据，看效率。用好后台数据，必要的话也可以选择三方监测工具，这方面的广告监测工具现在也挺多的。比如国双也有营销监测的martech软件，产品还挺好的，很多大消费品牌都在用。

问题7：餐饮集团旗下品牌多，如何做营销？

解答：

这个其实可以把它简化想象成现在有一家餐厅，供应一百道菜品，那这一百道菜里面有的是走量吸引食客的优惠菜，有的是高利润的招牌菜。而您现在集团旗下的多品牌也是这样的，预算有限，要进行一个不同的分拆和分配，可以借助一个经典的模型叫波士顿矩阵，波士顿矩阵是非常基础的模型，实际上是对产品进行分类。比如说有现金牛产品，然后有明星产品、问题产品等等，考量不同品牌运营的情况，其实可以进行不同的布局。也可以叫品牌组合，作为集团层面品牌营销负责人，那您在分配资源的时候，一定有一部分是要参考营收的情况以及未来营收空间，同时还要考虑集团层面对这些品牌现阶段的战略规划来综合加权，再进行营销策略的制订以及资源匹配。

首先如果能做出比较可靠的分析，那至少在整个多品牌的处理上，就开始具备资源分配的基础前提。其实我相信提出这个问题的同学肯定也有自己的判断，只不过涉及到集团内部多品牌条线负责人甚至集团管理层对资源分配上，经常会遇到如何拿到一致共识的挑战，这就不是营销问题了。

提醒一个点，就是首先这个分析需要有洞察，如果分析的很浅，大概率会挺难搞定内部共识问题。做品牌营销，特别是到了品牌策略层面，要懂商业懂生意，搞定商业思维。然后和业务侧甚至老板侧才有可能同频，有后续共识的基础，站位于生意的中长期发展去获取共识之后，再经过充分沟通形成营销资源分配的不同配比，向下落实。真正落在营销层面，就更多是战术问题，就回到了营销专业的实操上面了。

问题8：市场活动线上线下，是否有参与的判断模型？

解答：

这个问题中参与的判断模型是指活动参与吗？如果只看参与，那来的客流量就代表活动参与？如果是参与效果，那就不是一个简单的判断指标。咱们做市场的细分职能和工作内容是比较庞杂的，表达上要努力严谨一点，不然很容易产生沟通上的误解和歧义的。

前面聊过，C端从用户链（客户旅程有很多理论，AISAS可以看作是简化的用户链），B端可以从交易链（AARRR也是一种简化交易链，但是B端交易合同额越大交易链会更复杂）出发。对市场活动KPI衡量指标设定要从目的出发，“目标导向，以终为始”的设计这场活动的效果评估。单场活动很难覆盖好所有影响交易的因素，一定有相对更主要的目的（也可能不止一个，但也不能太多，目标越多资源分散，效果往往越弱）。

围绕目标链条，每个阶段的用户量或者这层的转化是否有增长，首先需要捋顺这个链条，再展开各环节上的策划和设计。然后挑选关键环节设定KPI组合，哪个是核心、哪个是附加、哪个是额外的亮点；关键核心要有明确衡量，能量化就最好，达成指标就是个挺好的活动；关键目标效果不好，那恐怕只能用虚荣指标衡量这场活动，那容易“叫好却不叫座”，这个效果就会虚了。

举个B端的例子，比如一场新品发布会，如果想获取更大客户量，你能不能把它放在一个大背景里面去开，或者利用公域平台充分预热或集客。例如放在一个大型展会（大型意味着流量大）现场里去做一个现场发布会，本身专业展会就筛选了一遍客流，然后你再去抓想要的精准客群，有助于提升你的客流获取效率。然后再看到发布会活动现场，是不是能够展示出并且展示好这个客群所最需要的干货内容，用更加直观的呈现方式来让感兴趣的客群，从产生兴趣向询盘或洽谈动作推进。现场是不是设计了激发客户进入私域的承接平台和转化手段等。

其实这都可以围绕基础的客户旅程或者交易行为模型去逐层设计，并设定KPI来衡量市场动作的有效性。建议把用户链和交易链吃透，然后在这个里边逐步落实。

问题9：线下活动中哪些举措可以帮助打造品牌影响力？（线下活动形式不限，例如新闻发布会、技术交流会、社交派对等）

解答：

因为问题中所需要达到的目标是“影响力”，那我们就说影响力，首先影响力也可能分两种：

第一种是影响到更多的人，是个流量问题。

第二种是影响更深，是个转化问题。

一个是引流，让你的池子变更大，一个是在这个池子里面，让它的转化效率更高。这两种都是对商业增长有效的正向牵引。

关于用户链和交易链，上一题我展开聊了一些。那么品牌”影响力“能够贯穿在整个链条的各环节中。

如果想解决流量问题，那就要走到流量更大，且相对精准的人群中去。想办法做”显眼包“，吸引和业务最相关的客群的注意，并引发兴趣。

如果想解决的是转化问题，那么无论是用户链还是交易链，从前一个环节进入下一个环节的达成其实都是一种转化。每一个环节都值得考虑客群这个阶段最需要的是什么，然后想出创意来满足客户或者用户的需求，这个相当于又说回了分析洞察思考这些基本的能力。

延续上一题，还以展会为例子。比如全国性的展会和地方性的展会，规格不同、规模不同所带来的流量肯定也不一样；如果您的企业，例如是一个to B业态的企业去参加这场展会，自家产品所解决的场景方案比较垂，那客户大概率考量的是专业维度，那么我们市场人在考虑展位设计时如果只考虑炫酷的展示设备、展位的面积、品牌的调性逼格，那肯定就走偏了，花了挺多钱，但都没花在关键地儿上，虚荣指标满足，转化效果就不好说了。

问题10：市场策划岗位转品牌经理岗位，有理论知识，没有案例，如何快速破局？

解答：

最后一个后台问题是一个同学提的，关于个人职业发展的方面。

市场策划和品牌经理岗，先不说职级区别，我个人来看这两个岗位一个更注重策略，一个更注重创意，能力要求上的确是不一样的。

可能策划的同学日常工作中会感觉受制于品牌策略，然后就觉得这品牌策略也定的不咋样啊。其实，品牌策略更注重全面的信息收集和分析能力，同时需要和公司的业务战略相匹配，这背后应该还有很多看不到的工作和沟通。而一个好策划案的更多应该注重创意和体验设计，相对更为落地。

我感觉提这个问题的同学应该是想转岗，但目前由于没有案例所以转岗遇到一些阻碍。如果是想在企业内转，在您策划案中甚至日常工作交流中都是可以尽量展现出对业务、对策略的信息收集和分析能力的，现在手头的工作可以向上游去延伸，去长出对于策略甚至业务层面的思考，展现出思考和分析能力。如果是想跳槽，又觉得自己这方面经验不够，那要么能把您的理论知识深刻理解，有条有理的输出呈现给用人单位，或者挑战自我到乙方找机会去锤炼一下，也会是条不错的学习成长路径。

解答：

首先活动只是to B市场的其中的一个手段，除了活动以外，其实你还是有推广、运营、内容等等挺多招数的。在这拿做内容举例，重点展开说下内容，越是传统领域，越应该能展现出对业务场景的深入理解，因为大部分客户的业务场景是有一定专业技术门槛的。而企业能不能突破对客户业务的理解，是十分考验专业度的。作为B端市场人，首先是否深入理解了自家的产品和技术，是否深入理解了客户所处的行业，目标客群的业务场景、需求以及痛点？随理解的加深，有助于做出更为优质的宣传内容。

大环境的确对业务产生了不可抗的影响，这不是市场推广所能够全部解决的，但这种大环境对您所在的企业还是对竞对的友商都很公平，市场人身处这种竞争中，就到了比拼专业深度的时候。

最后多提一句，在当下拥抱新的技术、新的工具、新的媒介，有助于从传统线下活动的思维中跳脱出来。