为什么客户很满意，你却赚不到钱？

来源 | 老椅子教练

作者 | 吴强

能占50%以上市场份额的企业通常有两类，一类政策垄断，比如石油、烟草等行业；还有一类科技垄断，比如做高端芯片、飞机发动机或互联网平台的公司。他们或多或少，都有能赚取高额利润“卡脖子权”。

这等美事，对大多数传统行业的民企老板来说，是不敢奢望的。别说卡别人的脖子，能不被别人卡脖子，就谢天谢地了。

不过，在日本大阪，有一家1921年创立的自行车零部件制造企业，却能在全球自行车产业链上，卡住所有自行车厂的脖子，它叫禧玛诺（Shimano，日语为“岛野”，也是创立这家公司的家族姓氏）。

先看看这家公司2022年的经营数据。销售收入6289亿日元（约人民币317亿），销售同比增长15%；净利润1284亿日元（约人民币65亿），净利率20%；公司账面现金4304亿日元（约人民币217亿），资产负债率10.33%。

◎数据来源：Shimano公司2022年四季度财报

最关键的是，这家公司主打生产的自行车变速器，占到全球市场份额的70%，而且，全球自行车厂不论大小，均按统一价格拿货。

关于价格问题，我还专门向一位伟事达小组里做自行车的企业家求证过，他的企业向日本出口通勤类自行车，年销售额10亿人民币左右。据他说，禧玛诺产品的价格对大小客户一视同仁，而且需要提前半年下订单，提前三个月付款，才能确保拿到他们的部件。

一台零售价为7450美元的TREK牌高端自行车上，禧玛诺变速齿轮套件的成本为1530美元，占销售收入的20.5%。

要知道，TREK牌自行车可是自行车运动爱好者心中神一般的存在，七次赢得环法大赛冠军的兰斯·阿姆斯特朗（Lance Armstrong），使用的就是TREK牌战车。但即便如此，TREK也不得不把收入的1/5拱手交给禧玛诺，难怪有人说：“其实，整个自行车工业都在为禧玛诺打工。”

请思考下面两个问题：

第一，禧玛诺如何避免自行车品牌商的讨价还价？

购买自行车的骑行爱好者是冲着自行车品牌去的，他们买的是整车而不是零部件，这意味着，整车品牌商可以在许多零部件供应商中进行挑选，如果你是禧玛诺公司，如何避免这些品牌商让你不断降价？

第二，禧玛诺如何避免同行们的抄袭、模仿和恶性竞争？

市场上也有很多做自行车变速齿轮系统的竞争对手，他们完全可以把禧玛诺的产品买回去，用逆向工程的方式仿制开发，然后用更低的价格去抢占市场。禧玛诺公司该如何跳出这种破坏性竞争的陷阱？

这是直戳企业家的心窝子这两个问题。

和我们一起学习的一位企业家就表示，他们公司常年被这两个问题困扰，每次有了创新的产品，客户也很满意，但不久后就会把他们的成果交给其他供应商效仿，然后反过来压他们的价格，而他们得罪不起客户，敢怒不敢言。

禧玛诺公司有如此令人羡慕的绩效，由公司的两种能力决定——价值创造（Value Creation）和价值获取（Value Capture）。

◎杰斯珀·B·索伦森（Jesper B. Sarensen）

杰斯珀·B·索伦森教授专攻组织和战略变革的动态学，以及这些变革对个人和他们的职业生涯的影响；他目前是斯坦福发展经济学创新研究所（Seed）的教师主任。

索伦森教授开宗明义地说：“这是每一个企业领导者都需要回答的问题——是什么让一个组织繁荣？”

禧玛诺公司发展了100多年，从一个只有2个人的零部件加工作坊，变成一家具有垄断优势的全球知名企业，它实现了繁荣。

每一位民营企业家也可以问问自己：我的公司如何才能实现繁荣呢？而繁荣的本质又是什么呢？

答案很简单，就是“创造价值”！

一个组织只有不断为客户、为社会、为他人创造价值，才会一直被需要、一直有市场。

你为之创造的价值越多，你的顾客数量就越多；你为别人创造的价值越重要，你受依赖程度就越高；你创造的价值越大，可能分配到的价值也越大。

这就是企业繁荣的本质！

当然，在斯坦福教授对“价值”的定义，包括社会价值和经济价值。社会价值可以让企业受到激励和认可，而经济价值能为企业提供源源不断的发展动力和资源。

只有社会价值、没有经济价值的企业，无法存活；只有经济价值、没有社会价值的企业，得不到社会的支持和认可，也无法长久繁荣。

但是，很多企业领导者却面临一个不幸的事实——虽然创造了价值，但不一定能保证组织的繁荣。（换句话说，你让客户满意了，但却赚不到钱）

比如，2019年全世界有不下100家生产智能手机的企业，他们总共卖出了数十亿部手机，为世界各地的消费者创造了便捷的通讯服务。但最后，真正能赚到钱的手机厂家，可能不到10家，其中大部分还是微利。

唯有苹果公司例外，它拿走了全行业60%以上的利润。

而剩下的绝大部分企业，投入了巨大的生产、人力、资金和时间成本，最后血本无归，变成了沉没成本，甚至有些创始人债务缠身，不得不靠直播和脱口秀来赚钱还债。

为什么会这样？

表层的原因，是这些企业的经营效率太低，或产品没有议价权，导致投入的总成本（in put）大于总产出（out put）。

更深层次的原因是，很多企业即使可以创造价值，但在获取价值时却遇到了障碍。简单点说 —— 你创造了价值，但拿不走。

接下来的部分很重要，需要花点耐心。

价值创造（Value creation），是指消费者对产品或服务的出价意愿，与企业提供产品和服务所需支付的机会成本中间的差额。两者之间的差额越远，价值创造就越大。

价值创造（Value Creation）= 买方出价意愿(WTP)-供应商机会成本(SOC)

比如，一家餐厅推出一份高品质的牛肉面套餐，顾客看了垂涎欲滴，出价意愿为50元，而餐厅为了出品这碗面，需要采购食材、支付房租和水电费、聘请厨师和服务员、投入资本等，摊到每一份套餐中是10元的成本。

因此，顾客出价意愿(50)-供应商机会成本(10)=餐厅的价值创造(40)

问题出在这40元的价值，餐厅老板并不能轻易实现“价值获取”（Value capture）。

因为竞争对手和替代品会给价值获取造成障碍。比如，旁边也有一家餐厅，在卖同样的牛肉面套餐，只需要35元；而附近还有吉野家和麦当劳，消费者只需要花25元就可以填饱肚子。

另外，供应商讨价还价的能力也可能是一种障碍。设想一下，这个城市的牛肉供应是被一家屠宰场垄断，他们最近把原来30元/斤的牛肉涨价到50元/年，这导致每一碗牛肉面的成本就上升了5元。

经过上游卡脖子、下游价格战的双面夹击，最后一份牛肉面套餐只能卖到35元，而成本却要15元。一碗牛肉面的价值创造因此从40元变成了20元。

牛肉没变、面没变、吃面的人没变，餐厅获取的价值却变少了。餐厅老板面临的困惑，和上述那90家不赚钱的智能手机厂老板的困惑，其实是一样的——他们也许创造了价值，但很难获取价值。

这时候，再看禧玛诺的毛利率和市场份额，就知道这家公司令人叹为观止的价值创造和价值获取能力，这绝对可以让它挺着腰杆进入斯坦福大学的案例库。

正如索伦森教授所说的：“优秀的战略领导者会诊断他们所面临的障碍，然后制定一种方法来克服这些障碍，并实现卓越的绩效。”

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来源: qq

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