持续增长的五层竞争力模型

杰弗里·摩尔之所以出版《换轨策略》，是因为他看到了企业越大、越成功，其惯性就越大，就越难改变方向和速度。成熟企业面临的最大危机，是被过去的经验拖垮。摩尔深信，换轨策略能够克服来自昔日路径的引力、释放出未来发展的潜力。于是，他提出了“五层竞争力模型”，为我们提供一份清晰的路线图，帮助我们全面且系统地认识、理解和运用该模型的五个力层，确保我们能够在正确的时间按照正确的次序提出正确的问题，并找到正确的答案。

该模型取决于投资者评估企业投资潜力的决策过程。在投资决策中，投资者首先要选择投资的品类。当确定投资的品类后，投资者才会遴选要投资的公司。当入股公司后，投资者会深入研究该公司的具体情况，包括目标市场的动态、产品的竞争力和历年来的预测达成记录。这一系列的决策过程就涵盖了整个五层竞争力模型，也决定了五种竞争力的排列顺序。

该模型的每一个力层都可以理解为一种矢量——也就是一组带箭头的力量，每个箭头都指向自己的方向，该层竞争力的大小等于所有矢量形成的合力，五层竞争力的大小等于各力层矢量的合力之和。这些矢量可能方向相同，从而相互叠加，形成更加强大的合力；但也可能方向相反，相互抵消，使合力近乎为零。因此，如果只身处一个炙手可热的品类，但没有执行力，到头来也只能落得一场空。如果具有卓越的执行力，但所在的品类是日暮途穷，结果也同样不尽如人意。如果能够将这五层竞争力有效地结合起来，使之相互强化，产生协同效应，那么好事就可能自然随之而来。

1、品类力

品类力是指市场对某类产品或服务相较于其他类别的需求。相较于其他类别，需求高的品类，例如智能手机，存储系统和云计算，更容易吸引顾客花钱购买，从而获得更多的资金。因此，需求高的品类增长速度更快，而且通常利润率也更高。所以，投资一个后劲十足的品类确实是一件前景无限的事情。相反，投资一个后劲不足的品类，例如台式电脑、有线电话或电子邮件服务，往往是前途未卜。当然，也许收益十分可观，但做出的每一个决策都必须谨慎小心。

企业必须有能力进入新品类，退出旧品类，但这并不容易做到。而且，企业越是不断取得成功，维持品类组合的均衡就越难。为此，投资者和企业都需要客观地评估当前的产品，解答以下核心问题：哪些品类增长有助于公司实现总体增长目标？哪些品类增长不足，妨碍了公司实现增长目标？如果产品组合包含多个品类，各品类的份额是否已经达到均衡，有助于公司实现当前收益目标、当前增长目标和未来增长目标？在厘清以上问题的前提下，是否需要进入一个新品类，是否需要把旧品类从产品组合中剥离，还是需要继续保持当前的产品组合？

企业必须在正确的时间进入正确的品类，由此也引出一个更大、更可怕的问题。如果我们知道公司没有正确的品类组合，如果我们知道公司即将错失一个热门商机，如果我们知道公司的命运悬于一条垂直的藤蔓上摇摇欲坠，此时此刻，我们应该怎么做？我们已经看到，有一大批曾经很优秀、甚至称得上伟大的企业，因为被其周围的引力场所困，无力加速到换轨速度，最终导致换轨失败。在这份长长的名单上有摩托罗拉、诺基亚、莲花、康柏、宝丽来、柯达、王安电脑、克莱斯勒、朗讯……

2、公司力

公司力反映了一家企业在一个品类内相较于其竞争者的市场地位和发展前景，一般表现为该企业在该品类市场占有的市场份额。同一家企业在不同品类的公司里不一定相同，一家企业的收入可能来自多个品类。因此，企业的总公司力取决于旗下所有品类的市场地位之和。除此之外，每一个品类的市场份额以及各品类之间是否产生协同作用，也会对企业的总公司力产生重要影响。这是投资者固执的演算思路。

无论市场规模大小，任何行业的所有企业都可以分为三个梯队。第一梯队是真正具有公司力的企业。例如，在IT领域中的微软、甲骨文。在消费品和服务领域中的谷歌、苹果、亚马逊。第二梯队是品类中具有品牌认知的企业，比如汽车行业的沃尔沃，个人电脑行业的索尼。第三梯队则是无品牌的企业，这类企业占据大部分高度分散的市场。它们的公司力极低，甚至近乎没有。

在这种情况下，换轨策略的重要目标之一就是实现梯队爬升，逃离当前所在梯队的引力场，全力突破进入上一级梯队的引力场。投资的重点要放在企业已经掌握的现成优势上，这些优势是马上可以用于帮助企业实现梯队爬升的力量来源。摩尔把这种力量称为“皇冠明珠”。皇冠明珠是公司直接控制的、独一无二的资产的能力，能够帮助企业在已经进入或打算进入的主要品类中赢得巨大的、可持续的竞争优势。

因此，投资者和企业需要解决以下一系列问题：哪些业务是皇冠明珠，我们的投资是否足以维持甚至提升其实力？我们的创新投资是侧重于发挥皇冠明珠的作用，还是过于分散，无法与竞争对手拉开真正的差距？我们有没有根据利用皇冠明珠的需要来设计我们的产品和组织，最大限度地保持可持续的差异化，彻底拉开与竞争对手的差距？

3、市场力

市场力是企业在单一细分市场内的公司力。细分市场是指具有共同独特需求的客户群体，在做出购买决定时，该客户群体会直接或间接地相互参考。市场力的衡量标准是企业在该参考群体中的口碑，确认市场力的依据就是企业在该细分市场的市场份额。

市场力是一种抢占地盘的游戏。企业生态系统更喜欢以一个具有领导者为首，按照一定等级秩序来建立组织。公司力决定了全球企业生态系统的等级秩序，但是单个细分市场经常选择支持另一个候选者作为领导者。细分市场的领导者被认为是目标细分市场中最稳妥的供应商。因此，相较于其他供应商而言，细分市场的领导者享有可持续的竞争优势。因此，虽然甲骨文是数据库产品的领头羊，但赛贝斯是华尔街的首选供应商。

在细分市场取得的胜利本身就能带来丰厚的利润，同时也有助于企业乘胜追击，使企业力更上一层楼。然而，在一个小众市场中获得第二名几乎没有任何好处。这里有一个简单的教训：聚焦才能成功。任何企业都可以成为大鱼，只要选择一个适当规模的池塘，然后提供一个其他竞争者无法匹敌的价值主张。一种战略能否帮助企业赢得力量，取决于企业是否愿意以高度不对称的方式分配资源，是否愿意牺牲较小的短期收益换取较大的中期回报。从目标细分市场赚到一美元比整个市场赚到的一美元更有价值——前者的价值确实远超后者。

从目标是细分市场赚到的一美元，加上更多来自同一细分市场的收入，有助于我们达到马尔科姆·格拉德威尔所称的“引爆点”时刻。在引爆点这个转折时刻，一个细分市场的客户集体转向新的产品及其首选供应商。一旦达到引爆点，市场兴趣就会从一个细分市场和其相邻的细分市场中大量释放出来，而且营销成本会大大降低，这又会大幅降低销售成本，增加销售收入。很多证据表明，这种现象是真实存在的，而且可以集中力量去精心谋划。

4、产品力

产品力是市场对某一产品或服务相较于其参照竞争对手的需求度。在成熟品类中，参照竞争对手就是经营同一品类的竞争者组合。在新兴品类中，参照竞争对手还包括不属于同一品类但针对同一顾客预算的现有替代品。

采用规模运营模式的企业在制定战略时最重视突出产品力，因为这类企业本质上属于交易型企业，对产品的依赖性较强，产品必须足够强大，才能在市场上占有一席之地。例如，苹果的iPhone就利用产品力实现了快速换轨，而苹果的竞争对手摩托罗拉和诺基亚则在苦苦挣扎，争相寻找一款能够打败iPhone的智能手机产品。从这个例子可见，产品力也许是五层竞争力模型中持续时间最为短暂的一种力量。

规模运营的企业，成功取决于最新推出的热门产品，新产品有多火爆，企业就有多成功。以热门产品为中心创造品牌特许经营业务，可以带动许多差异不大的附属产品，在这个方面，微软旗下的Office 、Intuit公司和欧特克公司的AutoCAD 都是非常典型的案例。因此，如果公司有幸真正拥有一款热门产品，就可以借势开拓其下游产品大赚一笔，这也不是什么难事。然而，莲花在推出1-2-3电子表格软件后并未能继续开发下游产品，摩托罗拉在推出热门手机StarTAC和RAZR后也未能成功跟进。这是因为在它们大获成功之后的几年里，这些热门产品无法获得更多的资源份额。在组织政治中，与其竞争的其他项目的势力盘根错节，已经过于根深蒂固，无法撼动。企业里也没有相应的机制能够在决策中一锤定音：相较于投资其他不知名的替代产品，投资热门产品的扩展产品线更能创造产品力。

经济上的成功在很大程度上取决于是否有所偏袒，也就是进行明显的不对称押注。为什么在资源分配决策之前必须进行战略对话，其原因就在这里。产品力不仅仅关乎收入。任何产品都可以创造一些收入，通过适当管理，还可以获得一定的盈利，但只有少数产品能够产生重置市场的力量，进而提升相关周边产品的价值。在今天的投资组合中，这样的产品很可能不存在，但这绝不是放弃为明天的投资组合创造一些产品力的理由。

5、执行力

执行力是指企业在市场不偏好任何供应商的条件下超越竞争对手的能力。在大部分情况下，执行力针对的是企业的现有业务，因此其目标更多是保障现在，而不是开创未来。正因为如此，执行往往与战略相对立，而聚焦于换轨策略将彻底改变这种对立关系。在此，摩尔所指的执行力不是一般的执行力，而是彻底颠覆运营任务优先次序的能力。

在执行推动企业加速换轨的战略时，企业（a）必须竭尽所能进行创新，与竞争对手拉开差距；（b）必须将创造竞争差距的活动制度化，使之规模化、可持续化；（c）必须推动发明阶段向布局阶段过渡，达到引爆点，让世界以新的方式向前发展，而不是倒退回以前的样子。执行分为发明、布局、优化和过渡四个阶段。发明阶段和布局阶段是成功换轨的关键，优化阶段是赢得成熟市场的法宝，过渡阶段则侧重于管理其他三个阶段之间的切换问题。这些阶段都需要投资者审视并识别。

五层竞争力模型内涵十分丰富，涵盖很多领域。对于投资者而言，认识并理解五层竞争力模型，或许能够评估公司的增长潜力，预测公司的商业前景。然而，我们也必须谨记，许多公司确实会拥有五层竞争力模型的共同特征，但这个事实并不意味着拥有这些特征就必定有助于成功。因为很多表现糟糕的公司也可能同时拥有这些特征。挑选一些看上去很好的公司，列示它们的特征，这并不是模型思维。

作者：姚斌

来源：在苍茫中传灯