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宁高宁、尹烨、贾国龙、马寅、李丰、王煜全、胡郁、毛利华都来了！
白色长袖衬衫，黑色裤子，白球鞋；头发理得短短的，一开口，声音是亮堂堂的，透露着他惯有的自信、坦荡。2023年8月1日，东升国际科学园，混沌课程录制现场，这是我第二次见到贾国龙。虽然前一晚刚从伦敦飞回北京，又赶上了多年不遇的大雨，被困机场数个小时，没有时间倒时差，但贾国龙的整体状态比三年前要好很多。那是2020年2月，疫情刚刚开始，没人料到会持续三年。作为一家年营收六十亿的餐饮企业，西贝两万多员工中，已经有一半的人被迫停工，留在宿舍。企业收入锐减，员工工资每个月两亿多支出，西贝账上却只剩下为数不多的现金。形势严峻。一向坚持不上市、要把利润分给西贝奋斗者的贾国龙，也在媒体采访时罕见地表达了经营的艰难。我们的课程恰逢其时。因为疫情，我们无法招募学员，便由几位课程主任来提问，做出课程。贾国龙出了名地坦率、敢说。于是，课程现场，我们几乎把西贝这家公司和整个餐饮行业所有的真问题都问了一遍：西贝以前说不上市，现在为什么要改口？西贝说自己容错能力强，究竟有多强？西贝有透明文化，那薪酬是透明的吗？西贝为什么做不过海底捞？中餐的供应链难题究竟有没有解？为什么中餐没有如同麦当劳这样以万计的连锁品牌......课程上线之后，拿到了24万学员给出的4.8高分。参与录制课程的西贝高级副总裁贾林男老师告诉我，贾国龙录制完当天就回去下载了混沌app，并购买了在线课程学籍；他还说“课程影响很大，有很多人提起”。不同于2020年，这一次课程，我们请来了百余位学员来到现场参与录制，其中有一些学员是特意为了贾国龙和西贝，更改了国际行程；提问者也从课程主任变成了混沌创新领教、新东方直播间CEO，张晓楠。
贾国龙是土生土长内蒙人，1988年主动退学回老家内蒙古临河，开启餐饮创业之路。创业初始资金5500块，其中3800来自妈妈，1700来自姐姐。这个创业起点，无论如何，算不得很高。但贾国龙是真爱餐饮这一行。在内蒙古开餐饮不过瘾，又跑到深圳卖海鲜，结果惨败而归；然后又到北京开海鲜店，结果四个月亏了一百多万，比在深圳还惨淡。贾国龙准备退回内蒙古，却偶然听到顾客说：“你们西贝的海鲜里总有一股羊肉味”。这句话点醒了贾国龙，他决定还是走家乡路线：卖牛羊肉，做西北菜式，很快打开了局面。2009年，西贝全国20多家店，年营收不到五个亿；到了2019年，就达到了近400家店，年营收62亿元，员工23000人。餐饮这一行，一直被认为太辛苦、磨人，难招人，更难找到长期合适的人。但是在贾国龙这里，这个问题几乎没有发生过。他是怎么解决的？他有一句名言：招工永远难，舍不得给钱就难。“你说一个服务员5000块钱工资，那你给5500，来你这儿报名的就多；你给6000，你三个里边挑一个；你给8000，20个里边挑一个。高薪是一个基本的条件，就相对高，不能太高，你负担不起来太高的条件。”举个例子。2013年，西贝开始重新重仓西北特有的主食：莜面，就必须要有莜面的招牌菜。如果是别的企业，第一件事会做什么呢？做营销，还是做直接到菜品的生产、设计、研发？贾国龙就非常痛快：第一件事就是——涨薪，给莜面妹涨薪。当时，西贝普通一线员工服务员大概是2000多块钱的月收入。贾国龙给莜面妹一下拔到两倍，5000块钱一个月。人很快就报满了。类似的事情也发生在2021年。西贝要打造专业儿童餐，需要一个专门的CMO，当时是面向西贝系统里边所有的年轻人，都可以来应聘，开出的待遇也颇为诱人：只要被录取了之后，职级升一级，薪酬翻番。如此重赏之下，可以想见，一下就来了好多人报名。用贾国龙的话说，报名的人多了之后，这就有比较了，不愁没有好的。最终，经过西贝内外候选人的几轮竞选，一位九五后成功被选上。顺便说一句，这位年轻CMO其实也是西贝年轻化战略的体现，贾国龙对此的要求是，“全公司每一个部门、每一个层级都要重仓年轻人。”除了对基层员工和新选拔的干部不吝金钱，对于西贝的管理层，贾国龙也敢于分利。在任何一家企业里面，都难免存在食利阶层。贾国龙认为，最大的食利者，其实是老板自己，因为老板的股份多。虽然老板也在鼓励员工多拿钱，但是公司创造的财富越大，老板得到的越多。如果公司的贫富差距越来越大，基层得不到的激励，其实最终受到影响最大的其实也是老板自己。所以，贾国龙有一次直接在公司开会的时候直接说，这个在企业里面，贾国龙，我自己，是最大的食利阶层，所以我要带头把钱分下去。贾国龙说到做到。疫情前，每年他和他的爱人张丽平都会把自己分红的50%或以上用作发总部干部的年终奖。2019年和2018年每年分的总部的年终奖都在七八千万这个量级。除了直接发钱，西贝在2017年还推出了一个“好汉工程”，叫西贝好汉，主要是激励中高层的。就是“好汉帮千口”，你帮助1000人以上的员工成长了，而且他们收到了你的爱还感谢你，这个就叫西贝好汉。每位西贝好汉除了会得到一块一公斤重的纯金金牌以外，西贝好汉还会每年奖励100万，不直接给钱，而是上下管四代，包括父辈、子孙辈，他们所有的教育经费、保险、旅游等等，100万之内的所有花销，全部报销，且持续终身。从2022年开始，每年100万报销津贴改为一次性授予100万期股。据说贾国龙每年最高兴的时候，就是总部给高管发完了钱之后。他会自信满满地跟人说：“你看，这个，人都加满油了，接下来这一年你看，肯定干不差。”西贝高级副总裁贾林男在课程里说，”我觉得那个时候是贾国龙最轻松的时候。他把利分出去了，其实是把责任出去了，或者叫把压力分出去了。其实他已经是占据主动权了，那接下来就该是干部、员工自己赶紧加油干了。”贾国龙自己则说，他有一条想得越来越透，叫先把分利的规则定下来，然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造。他在第二次混沌课程里也再次强调，“钱就是未释放的能量，应该把它分出去，产生更大的价值。”不吝给员工发钱，但贾国龙对员工的要求也是很明确的，首要一条就是：要真实。这个词在西贝可以拆成两个字：真和实。前者简单来说，就是不做假。后者则是实实在在、没有水分的意思。“在西贝，其实最最不能容忍的就是作假，说假话和办事不实。因为西贝的核心价值观其中就有真实。在西贝，真实，换一种表达就是说你所做，做你所说，反正别吹牛。”比如，人人头疼的薪酬问题，在西贝也是可以讨论的。“我们是什么都是明的来。你说你对他的薪酬不满意，你明说，你对他为什么不满意。你说他凭什么比我一个月多1万块钱，你明说，我是你的上级，我就给你解释，我就给你区辨。最后说着说着说不定还真是，他比你多1万块钱不对，那就调整。”贾国龙认为，“真实”是一个筛选机制，从西贝创立之初就这样，到现在也还是这样，已经成为了这个组织自我净化的一种能力。那些很会讲，但是做事一看就不踏实的这些人，在西贝肯定待不住。然而，即使是要淘汰这样的员工，西贝的原则依然是：真实，离职员工的谈话必须实话实说。完整的说法就是：你可以不用他，但你不可以不爱他。爱他的方式就告诉他，你是个懒人，你要不改了这个，你出去也吃亏；或者，我告诉你，你就是一个不诚实的人，你这件事都不诚实，所以我必须淘汰你。西贝对于公司稳健经营的思考与实践是什么？
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2019年至2022年，疫情三年，餐饮企业举步维艰，但西贝的成绩依然可圈可点：外卖营收大幅增长86%，儿童餐营收增长415%，零售业务增长257%；2023年西贝年货节，整体营业额较2022年增长103.2% ；大众点评五星门店从2020年的49家，增长到2022年的94家，增长了92%。所有的数据里，最亮眼的是外卖和儿童餐。这两样新业务，都是西贝重金砸出来，尤其是儿童餐。除了上文说的招聘专属CMO外，还从西贝全国八个研发中心、300多名研发人员当中抽调了专门人员，组成了一支研发团队。后来觉得研发负责人是面点出身，虽然面点很强，但儿童餐并不是只有面点，所以又把西贝研发最强的七大导师中，专门安排一个做儿童餐的研发。外卖也是如此。西贝莜面村相当部分的门店都有一个专门的外卖档口。资源的投入，确保了西贝外卖的品质和效率。但西贝砸重金去做的项目，其实有很多都并不成功。贾国龙对此的态度是，大胆去试，做错了，我给你买单。在第一次混沌课程里，贾国龙讲了一个案例。营销执行部的干部白丽，曾经被委派策划一个那达慕的活动。“那达慕”是蒙古语，意为“娱乐、游戏”。每年七、八月牲畜肥壮的季节举行的“那达慕”大会是蒙古族历史悠久的传统节日，在蒙古族人民的生活中占有重要地位。这个活动预算1000万，结果活动办完远远没有达到预期的效果。西贝内部做复盘总结的时候，贾国龙说了6个字，“劳民、伤财、自嗨”。但他最后想了一下，“还有个成果，白丽作为这个项目执行人进步很大，成长很大。”混沌课程主任就此追问：如果没有追责制，那别的同事不会觉得说，那错了也就错了，无所谓？贾国龙的回答是：追责也是让他成长。西贝的做法就是，让做错的同事自愿担责。“这个事你错了，你挖了个大坑，造成公司1000万的损失，让你背50万，这是自愿的，自己认领责任，不是罚你。“西贝要求，所有的干部在项目一开始，就自己写明出了什么事，我担什么责，叫自我担责。有的人担责担过了，跟他的岗位不匹配了，担过了也不行，不能过关。你就担你恰当的责任。贾国龙认为，当员工终于明白了自己在岗位上要担什么责任和风险的时候，当他把责任和风险都写出来、做了承诺之后，就觉得自己特有力量。当他再去共享公司成果的时候，就理直气壮。原来总觉得欠老板人情，全是老板给的，从今以后，员工就真的有了主人翁意识——想想看，西贝可是鼓励员工自己主动要奖金的。要奖金的时候有多积极，承担责任和风险的时候，就有多主动。然而，贾国龙也承认，这套担责体系对于最基层来说“没必要”，只覆盖到合伙人。他说：“你能把主要干部能覆盖到，他们有这个主人翁意识，那已经相当不错了，先进分子毕竟是少数。”如果只是容忍错误，西贝的发展依然是堪忧的。用华东师范大学紫江特聘教授刘擎老师的话来说：人的成长需要反思，而反思是需要资源的。西贝给员工提供的资源足够丰富：每年很大一笔费用，用于各种学习，2017年达到了一个亿。通常是贾国龙觉得好的，就组队去学；学习的内容也不仅仅是商业经营、厨艺之类，历史、科学、哲学、健康等等，都鼓励大家去学。贾国龙说：人不能只吃一种菜，五谷杂粮、蔬菜肉食都有它的营养。可以说，西贝的容错文化，与西贝的学习文化，是相得益彰的。现任西贝餐饮集团总裁、西贝莜面村事业部CEO董俊义曾经是一名“问题学生”。只有小学五年级学历的他，听课遇到一个很大的困难——有些字不认识，就是老师在黑板上写的东西，他不太认得。他举手给贾国龙说：“老板，别让我学，别糟蹋钱了，我连字都认不得，我啥也听不明白。”贾国龙就回他一句“你长耳朵了吧？长耳朵了，就带着耳朵听！”就在这样的强制学习之下，董俊义从采购、到小店店长、再到大店店长、再到分部负责人，带领的分部年营收超过了十个亿，后来还成为了西贝的总裁。贾国龙说他是“西贝所有高管里面，最爱学习而且理解力也超强的一个人。”还说，西贝总裁这个位置，三十多年来前后有十多个人干过，但董俊义是“最好、最称职的”。对于西贝高管来说，在西贝的学习不仅仅是坐在课堂上听课，跟贾国龙时不时的当面“过招”，可能更能促进人的成长。在第二次课程里，主持人、新东方直播间CEO张晓楠问：企业和人就跟谈恋爱一样，就是一个相互匹配的过程。咱们西贝是一种什么样的文化魅力、价值观和文化内涵，吸引到别人？贾国龙立马答道：首先我们很真实啊，而且真能学到本事，来了呢，真的把这些人，有时候搞得脱皮掉肉，但他愿意啊。贾国龙直言，我说话比较直，好怼人。好多新干部是不适应的，当时就下不了台，脸红脖子粗。但是一次两次三次，慢慢这个抗打能力也就练出来了，还能打回来。他认为，对西贝的管理层来说，第一要能抗打，第二，还能打回来。“咱们不就是用语言打拳击嘛。我攻击你，你能接得住；你什么时候也能反过来攻击我，那你就是真的理解了西贝文化，就能适应西贝文化。”张晓楠问：您会在什么样的情况下，把语言的力量给冲出去？贾国龙说：我是随时随地。有时候也确实不分场合，这也是我的问题。张晓楠接着问：比方说，什么样的情况下，您最容易暴躁？贾国龙：就是当你不实事求是的时候。咱们把这个事儿摆到桌子上就这个事儿开始讨论、辩论、争论，但当你不实事求是的时候，我这个斗志就来了。听着很急躁，甚至好斗，但贾国龙其实是个极好接触的人。课程录制过程中，学员要加他微信，他来者不拒，也不准身边人拦人；有人想跟他请教，他几乎是立刻就回复：“可以”；录制课程之前没来得及倒时差，他虽然有些累，但看到混沌已经开始宣传课程，便阻止同事去改期。我所听说的，他极少数几次说“不”，是在疫情刚刚来临时，西贝资金链紧张，却有基层员工自愿捐出六个月的工资给公司。贾国龙说，这样的员工，让他看到了做公司的真正价值。点击海报二维码，预约课程听详解！
众所周知，贾国龙对中式快餐，有一种外人难以快速理解的执念。从2015年立项，到今年已经八年，已经累计投资十个亿。为什么做快餐要花费这么多时间、投入这么大的资金？贾国龙自己的解释是，这个事真难，做快餐远远要比做正餐难。做正餐，一个店成功，就没问题，一个店就可以活得很好；做快餐，一个店成功不代表什么。100个店都成功了，才是是把模式打通了。要真正的大成，则必须以千家店为规模，甚至万家店。这当然是句实话。麦当劳在中国就有5400家店，全球则有32000家店；肯德基这两个数字分别是9600和24000。为什么？因为快餐是一个系统，包括原材料、加工、物流等后台环节，都会影响成本。甚至可以说，快餐成功的成本控制关键不在门店，而在后台。但是在中国，餐饮业的后台系统成熟是近几年才有的事情。这也是为什么最近三年赶上了疫情，贾国龙反而加快了实验步伐，加大了对于快餐的投资。其中一项投资在设备。西贝快餐店用了大量的西餐设备，比如德国Rational的万能蒸烤箱，是全球万能蒸烤箱第一品牌，早在2020年的时候，西贝就已经用了至少1000台，是用西餐设备最多的中餐品牌。西贝还专门研发做中餐的自动化设备。因为这方面的专业研发公司比较少。相比之下，国外配合快餐体系的设备研发系统已经相当成熟。在北京首钢体育大厦西贝餐饮总部，一楼的大厅里就有好几个研发导师的工作室，研发的对象主要是菜品，研发的成果就在工作室一旁的快餐门店，有小炒黄牛肉堡、烤鸭堡等等。做快餐，还有一个难点在单店模型，它必须要高效率、接地气，还得顾客喜欢。在成本方面，如果正餐是一块钱一块钱地省成本，快餐就是一分一分地省；还有上餐时间。西贝正餐门店的承诺是25分钟上齐所有菜式，但是在快餐门店，时间必须以秒来计算。因为等待时间超过一分钟，相当一批客人就已经走了。麦当劳的承诺就是59秒上齐所有菜品；还有厨房空间，也是一厘米一厘米去省。早在2020年，西贝就已经探索出六代模型了，目前在北京已经有30家店的“贾国龙中国堡”则已经不知道是多少代。每次出来一个模型，贾国龙就会拿到市场上去做实验。这一次，他准备开100家店，有大店、小店、社区店、写字楼店，各种模型。他亲自带队在做，每天报上来一堆的问题。他说，“遇到啥解决啥吧，不就是一顿饭嘛，让他们吃好一顿饭。但是做快餐真的比做正餐难度大得多。”为了协助混沌做出课程，张晓楠特意在访谈之前点了一次“中国堡”的餐品，结果吃到了味道惊艳的烤鸭堡、红薯条和酸辣汤，但她也坦诚，鸡架子这个菜品味道一般。贾国龙马上接口说要优化，办法就是：直接去掉。因为“小吃的选择确实还是挺讲究的，快餐的小吃不能过于复杂。”经历了这么多的挑战，花费了十亿元，为什么一定要坚持？贾国龙的回答是，我们做了35年餐饮，对餐饮还有就是更高的追求，值得投入。如果你成了，那当期就打了粮食了；如果没成，全部是增加了土地肥力，这些能力都会转化到你未来，增加你的竞争力。你做企业，如果长周期地讲，就没有失败这一说。他以自己喜欢的打排球举例：“你赢了，当期的成绩你就记在那了；输了，你的队伍的能力不就这么练出来的吗？输输赢赢、输输赢赢。咱们做企业的好像是就是挣钱赔钱。从长周期讲，你一个店没做成，一个项目没做成，然后又重做，又做新项目，这些能力积累在你组织里，组织的能力就会越来越强。将来一个模式一旦成了，你就是大成啊。”他特别强调：一个没有经过九九八十一试就成功的事儿，一定不是什么大事儿；一个没经过九九八十一难就成的事儿，一定不是什么大事；没有经过九九八十一败，你就成功的事儿，也一定不是什么大事。贾国龙回答：“少，我本人是一个就是‘盲目自信’的人。自信还不是关键，盲目才是关键。不管做什么事儿我都挺自信，错了，换一种方法，我一点也不认为它亏了。你看我们交了那么多学费，这些学费在不断地增加我们的能力，也在增加我的能力，因为最终还是在市场中见嘛，看哪个项目、哪个模式更能赢得消费者，或者哪个渠道更能够被消费者认可、离顾客更近。这些其实都是在实践的过程中找出来的体感。”贾国龙在课程中多次强调，创业要自己去找“体感”。“这不是知识，不是说我看几本书就会了。我看了别人的失败，我就可以不失败，我根本不相信这个理。就像你踢足球一样，你看了一场梅西的比赛，说你也会了，说你上去踢就会比梅西踢得好，这不可能。”贾国龙认为，中西文化的一个很大区别就是，在中国，人们对犯错的人的容忍度不够。这是我们文化中的一个问题。怎么办？他的办法就是，“别人给你贴个失败者标签，你不认啊。我错了那么多，我只是说我在试啊，但我从来不会给自己贴失败者的标签。相反，我战斗力越来越强，我越来越自信，为什么？你说你打比赛，什么高手我都见过，我跟那么多高手较量过，虽然我输了，但我长了本事了。我只要不下赛场，我总有赢回来的时候。” “你自己容自己的错，不能给自己贴失败者的标签，而且你也没失败，真没失败。因为我们把这些（失败），当作创新过程中自然而然的事情。”所有的坚持背后，都有一个愿景 ，那就是西贝蓝图。其中很重要的一句是：一顿好饭，随时随地；因为西贝，人生喜悦。这张蓝图，一共696字，是西贝花费了四年时间，请了美国领导力教练理查德来带着西贝人反复推敲、做出来的，前后历经25次修改，前后花了1300万。可以说，对于西贝来讲，每个字都价值千金。贾国龙说，西贝蓝图是他带着西贝人一个字一个字、一遍又一遍改出来的，每一个字他都认。而这个“一顿好饭，随时随地；因为西贝，人生喜悦”的愿景，最大的对标就是麦当劳。张晓楠又问：这回咱们可是投入了很多的资源在中国堡，会不会担心再次失败呢？贾国龙说：我的词典里边就没有担心这个词。因为你做什么东西都是在积极地做实验、做探索。我开饭馆已经开35年了，被我关过的店不知道有多少，太正常了。就像体育比赛，你不能说由于这场输了，我下场不比了，那不可能。大家都是干企业的，干企业的好多乐趣不就是在干的过程中？最后结果是什么，那该是什么就是什么，是不是？如何调配资源保证新业务顺畅发展？
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贾国龙这种天生不焦虑的性格，极有可能来自家庭的影响。内蒙古河套临河地区出了名的资源丰富，黄河从中穿过，所谓“黄河百害，唯富一套”。据说家家户户一年到头冰箱都不少牛羊肉。草原人本来就乐天，吃喝不愁就能生活得是无忧无虑。贾国龙的爸爸是村里的一名赤脚医生。以前的草原缺医少药，所以他们一家在家乡也很受当地人尊重。贾国龙的童年可以说是自由自在，虽然不爱念书，学习成绩却一直很好。他的妈妈在他小时候就管他叫：信天游。1986年，贾国龙考上大学，但是自己不喜欢，读了两年就退学了，下定决心要“长本事，要到社会上增加竞争力”。看来看去，觉得餐饮成本低、门槛低，还特别对自己“爱吃”的喜好，就选了这一行，结果一做35年。他把做中式快餐称为可以做一辈子的“冠军游戏”，因为此前还没有人能把中式快餐做到全球各地。他把这称为：“一生只做一件事”。但其实还有另外半句：一生只爱一个人。贾国龙与妻子张丽平，少年夫妻，相伴多年，养育一双儿女。儿子小名壮壮，原本就读于美国华盛顿大学，后来去了瑞士学烹饪，今天在北京蓝色港湾开了一家壮壮酒馆；女儿就读于英国高校。贾国龙录制课程之前刚从伦敦回来，就是为了送女儿去那儿上学。他在英国，不仅带着家人尝试伦敦各大餐厅，还亲手给女儿的公寓打扫厕所，是个不折不扣的好父亲。在西贝，贾国龙经常说的一句话是：家和万事兴。临河的丰富物产不仅给了贾国龙自在的童年，更让他从小敢于“浪费”食材。他说，“你看我们内蒙做餐饮的，基本都是从河套平原走出来的，和富裕有关系，从小不缺吃、不缺喝，而且吃得好，喝得好，敢于‘浪费’食材。”贾国龙坚信，敢于“浪费”食材，才敢做菜品研发，因为做研发，某种程度上，就意味着一定程度的浪费。想想看，为了做快餐，贾国龙八年花了十个亿。贾国龙还有一个自己坚信不疑的“歪理”：做餐饮，吃过好东西和没吃过好东西差别非常大，因为餐饮的难度就是它需要时间积累，靠吃过。“咱们中国古人说富三代懂吃，富一代懂穿，或者三代为官懂吃，一代为官懂穿。我信这个理，懂吃要比懂穿难得多。”这也是为什么年轻人干餐饮，一下成功很难。因为餐和饮不一样，饮是容易的，包括茶饮这些，年轻的创业者特别多，但干餐的，在中国餐饮江湖里边，几乎一个年轻人也找不出来。贾国龙的这番话不无例证。人们熟悉的海底捞张勇、香天下朱兵，无一不是餐饮业“老兵”。贾国龙的依据是，年轻人吃得不够多，就是他犯的错不够多。只要你犯的错不够多，还没有吃遍天下的时候，你对“餐”的理解，就会差好多段位。近几年，已经快到耳顺之年的贾国龙常被问到的一个话题是：创始人与企业的关系，以及更为直接的：接班人话题。对于前者，贾国龙一向坦率：对于任何一家企业，创始人起着绝对绝对关键的作用，他的高度决定着这个组织的高度。如果他没高度，没有办法把组织带到多么牛。华为牛是任正非牛，苹果就是出了个乔布斯，亚马逊就是出了个贝索斯，阿里巴巴就是出了个马云。既然企业的成功是基于创始人，那很自然，创始人的优点和缺点都会变成组织的优点和缺点。要完善组织，创始人就会放大自己（组织）的优点，回避缺点。但你得承认，有的事情也回避不了。贾国龙说，“你要接受创始人封顶，你可能就封了你自己的顶，也封了组织的顶。那么团队能不能补？能补一些，能补也是你接纳了才能补，说来说去还是你自己。”“每一个组织，就是由于那个人出现了，那个事就出现了。那个人在，那个事就在；那个人不在了，那个事就不在了。所以接下来怎么样，该怎么样怎么样，千万别替他遗憾。”作为土生土长内蒙人，贾国龙以草原的规律来比喻：“就是蒙古人讲，草喂肥了羊，羊喂肥了人，人又喂肥了草，它是个循环。那个组织就是从诞生起到发展，到兴盛，到衰亡，它就这个规律。长也合理，短也合理。世界上多少大公司，多少品牌做着做着没了。没了就没了，新长出来的你还不够你用吗？任正非有一次回答这个问题回答得特好，我和他的想法一样一样的。人家说，任总，你这个华为要有一天，真的要你不在了，这个华为就也没了，怎么办？任正非说，没了就没了，那我也管不了了。我都死了，我还得管了华为什么。人家说你不遗憾？任正非说，我遗憾啥？这么多人，聚是一团火，散是满天星，带着华为的基因，还不是为社会做贡献吗？”关于企业家的个人成长，贾国龙说，其实是渐进的，就像一个人的成长一样，有时候进步还是走三步退两步，它不可能是一条直线往前走的。有时候做着做着都绝望了，觉得自己都不会干了，就在这时候你咬咬牙，突然就过去了，过去之后又发现好像涨了大的功力一样，又特别会干。他以做快餐为例，中途有一段时间就停了一段时间，因为觉得自己不会干了，找不到感觉了。贾国龙说，“其实创业是一种生活方式，你就是全身心地投入，去找体感，没有任何捷径可走。错是你亲自错了，掉到坑里一定要亲自掉进去，再爬出来。千万别说你告诉我哪有坑，我别掉进去。对于一个创业者来说，掉到坑里就是经历，就是体感。投入比别人更多的时间，不要找一点点捷径，不要取一点巧，就去亲自去干去，找体感。但是你如果是个聪明人，你就会不断地反思，会调整。”贾国龙老师创业35年来对于企业经营的感悟是什么？
