文｜周取
来源｜伊万
二代接班，为什么始终都是个难题？在中国，80% 以上的民营企业都以家族企业形式存在。这10年，近 300 万家族企业都在面临代际传承的问题。但是大量的研究和调查发现，中国的家族企业代际传承并不顺畅，很多二代并不愿意继承父业。即使二代愿意，一代的班也是“烫手山芋”，并不好接。二代首先面对的问题是来自父母。他们必须向父母证明自己的能力和判断，所以常常和自己较劲、跟上一辈较劲，想要证明自己。“但你到底要证明什么？其实也不是特别清晰的说出来，就是我不能让你小瞧我”，作为一个不那么喜欢“富二代”标签的二代，正在长江商学院MBA 21级就读、金海马家具有限公司总经理翟启智告诉36氪。这是两代人不同的视角。一代作为公司和家族权威，既希望二代能早日胜任，而在这个过程里又充满了担心、不信任和干预，往往难以放权。因为世代的不同，教育和成长背景不同，一代和二代也往往在经营理念上充满了分歧。就一个更具体的问题而言，二代需要调适自己的心态，接受父母不只是父母，还是他们的顶头上司，那个掌握了评判和话语权的人。守业不比创业更容易。相比如何顺利接班，更考验二代的是——如何在一代创业的基础上，实现家族事业的长青乃至自我价值？这次，36氪找到了3个非典型二代，聊了聊他们接班的那些故事。
翻新父母的“城堡”，是另外一种创业
2015年，他海外硕士毕业后去了投行工作，妈妈给他打电话说要回家帮忙做东北的项目。在最初的设想里，这个项目无非是盖物业出租。但真正做起来之后，其难度远远超乎了翟启智的想象——项目合伙人的管理能力达不到预期，眼看着项目要死掉，他们只能自己介入。一开始这个盖物业出租的项目是由翟启智的母亲负责，但她没法融入东北当地的软环境。扛了两三年后，她实在是扛不住了，打电话给自己的儿子。翟启智形容自己当时是“完全懵”的状态。一是因为他没做过管理，二是他还没有接触过真正的社会，三是极大的预期落差。从国外回到国内，从广东去到东北，翟启智发现做生意不只是做生意，还有很多人情世故掺杂在里面。酒文化都让他适应了很久：为什么要喝酒？为什么要喝完酒才谈事？为什么不谈完事情再喝酒？为什么不只是喝一场，要喝五场酒？种种关于酒文化的“为什么”萦绕在翟启智心中。这还不是最棘手，项目的复杂程度也不局限于酒桌。那时候的物流园区出租率只有10%不到。翟启智和他母亲面临当地竞争对手联合起来的排外阻力，招商情况很不乐观。而在团队管理上，翟启智也不得不接手了国有企业的原班人马，但不太听从指挥的老员工，也导致工作执行上颇有分歧。“拍桌子吵架都已经是家常便饭”，翟启智形容当时团队的乱状。很多人不听他的，但他也只能一个个去沟通。实在不听的，只能通过合法合规手段处理，因为要解决很多劳动纠纷，那段时间他把劳动法背得滚瓜烂熟，同时还要承担起HR的工作，最夸张的一天面试了40个人。在梳理团队架构的一两年里，翟启智也在负责疏通公司的外部关系：和政府的关系、和竞争对手的关系、和合作伙伴的关系。当时为了招商，他在一个分公司总经理门口站了一年半，每周都去敲门。“这个时间是非常磨练人的，当时我也想，你连门都不给我进，水都不给我喝，还用这种态度对我。但是我后来想通了，我就是要达到这个目的。”翟启智还是坚持每天过来打招呼，最终对方也慢慢被触动，开始愿意跟他聊一聊。跑了三年，这个客户谈了下来，“原来很难很难，最终成功了是这种感觉”。翟启智把这个过程比喻成「高速跑」。遇到挫折的时候，他也会怀疑自己——是不是不适合做管理？到底是不是想象中那么优秀？他会跟朋友家长交流怎么改进。但在跑的时候他尽力不让自己去自我怀疑，只是往前跑，幸运的是，每跑一段路，就会有一些成就push他，于是可以一直跑下去。当时他走了一条迂回的路径：从做服务的角度去切，创造更好的条件，把客户吸引过来。在这个重要的决策上，一代和二代明显有着很大的分歧。翟启智的母亲觉得做服务太累太辛苦，就只做出租。争执了半年之久，直到翟启智向母亲证明这是可行的。翟启智最常被问的问题是关于什么时候得到父母认可的。到目前为止，母亲从来没夸过他。相比于夸赞，父母更习惯于鞭策“你不行，你没干过，你不知道的”。这时候的翟启智会较劲：“为什么？我就是行，我就证明给你看。”直到现在，爸妈也会随时打电话问他为什么周末休息：“你觉得自己比别人厉害吗？”这并非是一种打压式的教育。虽然在言语上依旧是批评和质疑，但翟启智也逐渐感受到一种被父母信任和认可。以前他做决策需要打电话请示，后来接到最多的一句话就是：“这个行不行你自己定”。某种意义上，对决策的放权象征着真正交接班的开始。而这些都得建立在足够的业绩信任之上——东北物业项目做到第三年，出租率就有75%，五年后出租率达到了95%，翟启智让它起死回生。在翟启智看来，二代接班不是守业，而是第二次创业，他描述为“翻新父母的城堡”。不管是升级品牌，还是针对新的消费市场改进产品，还是拓宽销售渠道，他一直试图让这家传统企业焕发新的生机。回到金海马的第五年，翟启智做出了成绩，但同时也感觉自己遇到了瓶颈期，没法突破。管理做到70分，这是翟启智从身边人获取的认知和经验，只能帮助他走到这里，“想往85分靠的时候没有抓手”。他想自己要不要去读个书？去和更厉害的人交流？这里的同学来自五湖四海，有做老板的，有创业的，有做职业经理人的，各行各业都有，这是他选择长江的原因。“我喜欢多元化的群体，出国留学的时候我就是学校足球队里唯一的一个亚洲人。”即使担心组织活动太浪费精力，第二年他还是接受当了班长，原因听起来很特别：因为真诚，大家彼此之间没有秘密，60个人聚在一起缘分实在难得。“我觉得我们班应该是长江最真诚的一个班，我有这个信心说这个话。”
二代的自由和信用卡一样，也有“额度”
长江商学院MBA22级同学
27岁的施锦山突然被召回公司，“我对那个东西也不是太了解，也不知道行不行。”施锦山是家里最小的孩子，他有一个姐姐、两个哥哥。爸妈对两个哥哥有很多期望，而他因为最小，享有更多选择的自由。喜欢画画的他，在留学期间没有读什么工商管理或者金融，而是在伦敦艺术大学这样的象牙塔里学设计。而伦敦也有逛不完的博物馆，听不完的歌剧院。对他而言，每一次尝试都算得上新鲜。但是二代的这种自由也是有「额度」的。施锦山本来想学纯艺术专业，但家里人认为不可以这么放纵。于是，他学了跟房地产有些相关的室内设计。而当变得越来越大，他也要开始承担责任。所以当大哥并不适应公司业务发展，直接选择离开后，施锦山不得不改变自己的人生规划，进入信义控股集团。信义控股集团有9个股东，企二代加起来也有20多个。作为一家深圳企业，信义的文化很务实，都要看本事、看贡献，“不会因为你是谁，你就可以安逸地待在某个位置上。”施锦山告诉36氪。做设计需要天马行空，但做企业的设计必须落地。用他好友翟启智的话来讲，“一个集团的传承人，还是主修艺术的海外留学生，回国后能够接触实体产业，而且是如此接地气的房地产行业，这个反差令人惊讶。而他真的会踏踏实实、事必躬亲地深入到各类工作中去，抱着学习的心态去实践、摸索”。刚回到信义控股时，施锦山发现跟原有团队磨合很难。主要是因为理念不同，大家会觉得他的想法“太新了、太天真了、太不成熟了”，他们更愿意用原有的工作方式，保守但安全。于是，施锦山只能自己去做所有的事情，用数据去证明自己。当时公司管理模式很传统，很多流程都是纸质化，很多事情都要一一研究成本再申请批复。他觉得太繁琐，就自己统计了一年下来部门支出，直接跟公司申请预算。他用数据推算这种模式效率更高，用人也更少。后来，他和助理两个人管理着8万多平的汽车厂项目时，把过往的合约都梳理了一遍。他申请加大供电量、变压器、电缆的投入，并引入新能源品牌，把比较传统的汽车品牌往后挪。做了三个月，他和助理把整个项目的收益率拉高了17%，而且没有出现违约。这是信义比较早期的、管理粗旷的项目。公司把这个项目交给施锦山的时候，没有太多期待，就是做做整理工作。公司也没想过要在老项目上做新的投入，也更没想到老项目的收益会有这么大的提升。刚进入公司时，施锦山一直存着要证明自己的想法。他想来都来了，就必须要做好。有时候他会比较着急。觉得自己起点低，没有学过管理和金融，进公司的年纪也比较大，很多同辈已经在更上游做管理了。通常情况下，轮岗、了解一家公司要花两三年时间，但他一直在加班，把轮岗时间压缩到了一年。读长江商学院MBA也如此。施锦山担心每天处理那么多业务，如果不学习，慢慢会跟不上。翟启智向施锦山推荐了长江。他感觉当时施锦山的状态很紧绷，像他自己进商学院之前一样，找不到抓手和方向。于是他推荐施锦山来长江，接触不同的人，让自己静一静，放松思考。在施锦山看来，进入长江是一个正确的决定。课堂上有他需要弥补的弱项，比如财务、并购、管理等知识，他以前自学过，但都比较碎片化，这次终于有一个系统化的时机去学习。“长江有两个特点让我印象很深刻。第一是前瞻性很强，在这里可以用新思维，学习新的商业逻辑和商业规划。第二点是长江的韧性，大家虽然来自各行各业，有不同的经营模式，但都韧性十足。”他喜欢观察同学们，大家有很多新鲜的视角，会在课堂上分享自己过往踩过的坑，这些交流也一次次提醒他怎么在地产行业上发挥和避险，并且无论成功还是失败，都始终保持韧性。
一个会带来质疑和压力的“光环”
薛盛伟
东大洋控股集团副总裁
相比于二代带来的光环，薛盛伟感受更多的是质疑和压力。从加拿大回国，从传媒专业到建筑行业，他花了很长时间适应。刚进入东大洋，薛盛伟的职位是项目经理，主要负责生产线及厂区建设进度、建设质量的把控。“那个时候真的挺苦，比我想象中的要苦”。这是因为他做的每一件事，甚至是每一句话都会被无限放大。刚回公司的前三年，薛盛伟更多是观察、学习、配合公司里的前辈。那时候的他，还不了解混凝土出来的状态，就会问旁边的人。而旁边的人又会觉得 “你怎么连这些基本的东西也不懂？”薛盛伟好胜：“你既然觉得我不懂，那我就要做得更好”。薛盛伟进入东大洋一直试图做的事情是，摆脱企业原有的「肌肉记忆」，寻找大多数企业都渴求的第二增长曲线。这是因为，原有的管理者团队总会有自己的局限，有疏忽的问题。而问题会一直存在、发展，直到成为公司肌肉记忆一样的东西，如影随形。只有等新的人和团队进来，才能发现问题、解决问题。比如生产成本，薛盛伟发现原来的团队已经习惯了某个供应商和某个价格，疏于关注原材料价格的波动。他发现这些问题，自己一个个去跑原材料厂商，谈了很多供应商，把成本降低了下来。“把每一个链条做好，利润自然会提升的”。他说起来有些轻描淡写，但实际操作中问题和困难都很多。增加生产线和运输车辆都是有成本的，但最后能否创造更多利润仍然未知。他顶着压力和怀疑进行改革，而公司里很多人都未曾料到他会这么拼，更想不到他刚来还不熟悉公司，就一个人跑去广西看材料。来到公司第三年，他进入集团下一个经营状况很差的子公司。16个月里，他把子公司的业绩做到了过去六年的盈利总和，这是他回到东大洋后第一次感到颇有成就感的时刻。他还记得父亲笑得非常开心，过年大家在一起吃饭的时候，父亲当着几个集团高管的面前说：“你这下子得到了公司很多人前所未有的认可”。现在当上副总裁的薛盛伟，面临的挑战也越来越多。他听了国内各大商学院的公开课后，他觉得自己一定要来长江。教授的思维前沿，且敢讲真话，理性客观，能让他看到最真实的中国商业版图，而他的父亲也是长江商学院的校友。有时候聊天聊起长江商学院，爸爸总是提到教授的一些观点，也让薛盛伟产生了兴趣，“他们的视角竟然能这么犀利？”进入长江商学院学习后，薛盛伟看到了自己的进步，认知提升，处理问题也变得更加成熟。更重要的是，他变得快乐了许多。而那个所谓的二代光环，其带来的质疑和压力也消散了。
