“老板文化”等于“公司文化”吗？

很多人认为，初创企业要知道企业使命、愿景、价值观。

但我不这样认为，因为价值观没有好坏、没有对错、没有高低、没有优劣。看价值观的作用，是看其支撑了业务成长和发展，还是阻碍了。

我经常会问别人，尊重个人还是团队合作，你会选哪个价值观？

很多人都选团队合作，那为什么尊重个人不可以选？有些企业恰恰是选择了尊重个人的价值观，而取得了团队整体好的结果。

比如1924年到1992年的IBM，比如设计师团队，以创意为主的核心团队，他们恰恰是尊重那些天马行空，有自己方法论，有自己强大想象力的的设计师，依赖于他们，而并不是说我们想象的流水线作业。

有的时候，你会发现到底是要长期艰苦奋斗，还是认真生活快乐工作？这两个也是矛盾的。这里我们要思考一件事情，这两者之间哪一个价值观能够支撑到我们的业务走得更远。

价值观在早期怎么定都是不对的，是因为你的业务假设并没有得到市场的验证，当没有得到市场验证时，你所未定的价值观只是创始人的偏好，而创始人的偏好未必能成为企业的价值观。

不然的话，如果创始人是销售出身，他会认为天下没有卖不出去的东西；创始人是产品经理出身，他认为产品可以改变一切；创始人是研发出身，他认为技术才是改变推动世界发展最大的原动力。

你说他们话对不对？好像都对。但是每一个人都不全面。

个人的成长发展是可以遵循优势理论的，把自己的优势发挥到最大，个人绝对没问题。

但是创业就不行。创业遵循木桶理论，在发展进程中必然会遭遇短板障碍，只是时间早晚的问题。

因此在创业早期，我不太建议初创企业过度注重使命、愿景、价值观，毕竟价值观还没有得到业务匹配的支撑及验证，眼前这一步还没有走得很踏实，而使命和愿景是对未来的想象和创造，没必要想得那么远。

1999年马云创立阿里，2001年有了关明生的加入后，才开始思考使命、愿景、价值观。

华为也是一样，也不是一开始就想清楚使命、愿景、价值观的，而是在它的成长过程中，在它的产品、服务和市场碰撞过程中，找到了属于自己的价值理念和价值支撑。

我特别想和大家交流的，就是价值观和文化要体现在隐藏的已知中，要体现在业务的支撑中，它才能成为我们决策的依据和做事的准则。

如果有人问我，初创企业在做文化方面可以做点什么呢？还是可以做点事情的。

四个字：影像留存。比如第一次和第一家客户拍个照片，重要会议留个照片，重要的团建等。

你会发现，我党在这块做得很不错，南湖会议、遵义会议、庐山会议各种会议都有名字。如果没有被命名，就变成“你还记得1999年冬天，第一场雪的那场会吗”，这样的描述太长了。

因此这些被命名的会议是珍珠，是我们回忆中宝贵的珍珠。而珍珠需要项链去串，而这线就是影像留存。

有些企业创始人是从大企业出来的，他们体验过或者了解过文化对于组织的价值和意义，所以一开始创业，就希望有明确的使命、愿景、价值观。但是往往一开始定不准，只有在过程中修正的。

与其这样，我建议暂时不定，反倒不如定做事情的朴素标准。比如我们要在拥抱中吵架，要在决策前充分讨论，在决策后坚决予执行。前期定两三个标准就够了。

文化不能自嗨，你的产品给别人产生的价值是什么，不能只靠你的想象力，还要靠客户、市场的反馈，及竞争同行对你的定义和评价。

这非常重要，小结一下，初创企业最重要的事情是活下来，最重要的文化动作是影像留存。

创始人的风格和性格，很大程度上决定了企业文化基因。

你们可以看出来，马云是一个受金庸思想影响很大的人，他小时候爱打架，见义勇为，路见不平拔刀相助。现在他说“替天行道，为国为民，让天下没有难做的生意”。

从这点上，你就知道马云是一个活得潇洒，同时也有侠义之气的人。而且他还是一个特别有趣、幽默、热爱生活的人。

华为的企业文化是另一个反面，他们倡导艰苦奋斗，要以奋斗者为本，要坚持自我批判。这就是华为，任正非就是其中的代表。

特别告诫各位，我遇到过很多创业者，他们说我左手阿里，右手华为，听上去就一身冷汗。这两家企业的确很优秀，都值得我们学习，但是它们底层的价值观是不一样的。

文化是从上面长出来，再从下面滋养上来的。创始人的人性闪光点和带给组织有价值的行为方式和思考方式，将成为企业文化中的一部分。

那么，老板文化就等于企业文化呢？不是的，企业文化一旦确立，它对老板是一种约束，对老板的行为是一种指导。

文化是公共之德，公共之德带来的是普世性、公共性和强制性。

文化里面有个非常重要的环节就是制度，一旦文化没有制度去保障的话，它就有问题，就变得软弱无力，就变得是口号，就变得是民间流行。

文化是基于对假设的相信，越来越多的企业愿意相信有使命愿景这件重要的事情，这件事情本身就很有意义和价值。这也是我想用有限的能力影响更多人。

在真实的企业经营过程中是否真的是这样呢？倒也未必。

我亲眼目睹经营了30多年的企业没有使命愿景，但它发展得非常好；也有在某个领域里面的隐形冠军，营业规模也不错，利润收益也很好，在行业中也享受品牌、市场份额、专利技术带来的溢价，但他们依然没有使命愿景。

我曾经说过一句话：没有使命愿景，企业可以活得好，但是有了使命愿景，请你为它而活。最可怕的是你有使命愿景，但是只把它挂在了墙上，而没有真正落实到具体行为中。

我有一个关于使命愿景的整体逻辑循环图，即使命愿景化、愿景战略化、战略组织化、组织激励化，激励制度化，制度成文化。这部分内容比较庞大，这里不会展开来讲，但是在我2天的线下课程上会详尽、体系的内容。

我们可以去通盘思考，在整个的串联过程中，哪个板块是缺失的，哪个板块是忽视的。

首先，如果你是管理者或者创业者，请你对这件事情要有一点钝感力。什么意思？你要允许员工没感觉，员工怎么可能一开始就会对文化很有感觉，沒感觉是个大概率事件。

对企业文化有感觉，要满足三个要素：第一是来自于时间的长短；第二是共同经历；第三是情感浓度。

如果新员工刚加入公司，就说对公司的文化特别感兴趣，你反倒要提防这种人。因为他又没有跟你有共同经历，在这家企业又没有呆过一定时间，没有经历过跌宕起伏的情感浓度事件，哪来的感觉呢？

当一个个体突然加入到一个组织中，对这个文化特别有感觉，管理者反而要反思一下，我们什么样的风气助长了这些没有感觉的员工，在我们面前表现得有感觉。

一般来说，员工对于文化的感觉有一个过程，先是认知，再是认同；接着是行为，我做做看；再是行为财富化，我这么做了得到了奖励，这个奖励是来自于物质的，或者是来自于精神的；最后再是行为循环化，慢慢变成行为习惯化，再慢慢地变成知行合一。

在真实的企业现状中，关于人无非就是五件事情：招（招聘了谁），辞（辞退了谁），晋（晋升了谁），奖（奖励了谁），惩（惩罚了谁）。

问你一个问题，如何建立和维护积极的企业文化，以吸引和留住优秀的员工？

我的答案: 只要把一件事情干好就可以了，和文化匹配的绩效管理，把这件事情做好就可以了。

举个例子，我有个好朋友宝哥，他是20多年前加入华为的员工，现在已经离开了。他是南开校友，刚加入华为时，华为刚推出一个非常著名的东西“奋斗者宣言”。

作为一个新加入华为的人，他也不知道该签不该签。他发现上面写的，你要签了之后，你加班就不给加班费了，而且要接受公司的调动。

他就去问老员工，老员工说我也不知道，因为是新推出的东西，也不确定。宝哥就问他你签不签，他说我没想好，我看看周围的人签还是不签。

刚推出时，“奋斗者宣言”的签署率大概只有50%，宝哥属于脑子一发热签了的人，他说我就试试看吧。没想到签了没多久，他就被派往了非洲。华为看你愿意接受公司调动，不会有反对意见，就派去了。

一派就是十年之久。回来之后，他去找一些当年一起加入这家公司而没有签“奋斗者宣言”的人，也没有调往非洲的人去见一见，聊一聊，这帮人现在怎么样。

假设他见到这帮人现在混得比他好，职位比他高，薪资比他高，请问他还会相信这家企业的文化是“以奋斗者为本”吗？他再也不相信了。

但是如果他看到这些人的职位都比他低很多，而且收入也比他低很多，当未来再有南开的校友过来问他说，宝哥学长你好，你能不能告诉我“奋斗者宣言”要不要签？他肯定会说要签，你要成长和发展，你要赚更多的钱，你就一定要签。

也就是说，你的价值观一定要跟你的奖惩挂钩。

第二，你的奖励和惩罚，跟你价值观倡导的它的关联度是如何？是违背的，还是一致的。

如果是一致的，员工对于你的价值观认同，他会按照奖励的方向去行动。如果是不一致的，员工对价值观不认，他的行为必然和倡导的价值观违背。

我们一定要去问自己，如何让员工对文化价值观有感觉，绩效考核和绩效管理机制如何支持到文化的落地，如何改变员工的行为。因为价值观背后有一个非常重要的行为规范指导作用，指导你该做什么。

今天我所了解到华为“奋斗者宣言”的签署率90%以上，非常之高的。这个数字是我前段时间去华为杭州的全球的培训中心所获得的，我和华问同事交流所得。他说，他得到的数字是90%以上，甚至比这个更高。

可见一家企业，如果奖励和价值观倡导的行为规范是一致的，员工就会按照价值观的行为在做。

所以，文化不是看你说什么，更重要的是看你做什么，做什么很重要。价值观背后很重要的一件事情，就是行为规范指导。

那价值观和文化是什么关系？

价值观是文化的集中凝练和表达。它体现的是五个部分：业务的支持，隐藏的已知，做事的准则，决策的依据，未来的指向。

做实企业文化，如果只做一件事情，绩效管理就可以了，我们把员工最感兴趣的事情落实。但是在绩效管理之外，如果我们要多做一点点事情，那就是以下三件事情。

第一，要有仪式感。仪式就是让每一个平凡的日子变得闪闪发光。比如很多企业在每年的尾牙（广东人叫尾牙，指年终），会开一个年会，会在会上颁奖，有一个快乐的仪式，讲述下一阶段的发展方向。

第二，故事。故事就是有灵魂的证据。在一家企业中，50%的人知道的故事就变成这家企业的心理资产。

在阿里就会有很多的故事，比如当年贺学友跟马云打赌的故事，贺学友跳西湖的故事，就会有阿里的员工伸双手接楼上掉下来婴儿的故事，就会有当年虽然跟来往的PK没有成功，但是集结出来强大凝聚力的故事。

华为有很多海外征战，不易的艰辛故事，在非洲做基建的故事，去合作客户机房，手动给它散热的故事。任正非的故事流传得也不少，比如说《一杯咖啡吸进宇宙能量》。

腾讯有很多如何做好产品经理，如何克制欲望，如何很好关注客户体验的故事。

著名文化大师霍夫斯坦德讲过，故事只要50%的人知道，就可以成为这家企业的心理资产，一旦成为心理资产，就可决定这家企业未来的物质资产。

第三，标杆。标杆是哪怕你不告诉别人你应该怎么做，你也要告诉别人你曾经做过些什么。这就是标杆的价值。他就会朝着那个你曾经做的事情，又有荣誉、有光环、有标杆的事情上去行动。

大多数人会遵循标杆走的路去行动，就如咱们中国建国以后，全中国在各个领域里都扶植了很多的标杆。工人的标杆是王进喜。军人的标杆是雷锋。焦裕禄是干部的标杆。科学家的标杆钱学森。