招募人才还是庸才，关键就看企业“抬杆者”

你的人就是你的企业

“你招到什么样的人，就会成为什么样的企业，你的人就是你的企业”，亚马逊创始人贝佐斯如此形容人才对于企业的塑造作用。我们也在实践中屡次见识到一个关键岗位上的人，对于企业产生了或正面或负面的影响。

A公司是一家传统制造型企业。之前，企业及团队整体风格偏务实，踏踏实实做事，对经营管理没有太多框架思考，但总能遇水搭桥，闯过一个又一个难关。后来，企业为寻求突破，引入了一位大厂高管，该高管提出了一整套的管理理论，总是能够让企业管理团队特别是一把手信服，于是放手让其去推行。

但在推行过程中，新高管只说不干，其他人不知如何干。高谈阔论理论的人得到了重用与鼓励，踏实做事的人不被重视，逐渐灰心。受到该高管风格的影响，企业整体的文化氛围开始从务实转向务虚。

B公司是一家高科技企业。发展早期重业务而轻管理，但随着业务发展，企业的管理短板，尤其是人才管理方面的短板越来越显现。在尝试猎寻并替换几个人力资源负责人后，发现外部的人力资源负责人很难推动工作有效落地，也很难改变企业长期形成的文化。在跟技术人员沟通时，外来人员尤其处于劣势地位。无奈，公司从几个技术团队负责人中，选拔出一位管理经验和管理思维相对突出的担任人力资源负责人。

由于并不精通人力资源管理，该负责人开始有点战战兢兢，放不开手脚。但带着对公司重托的责任感，开始对全公司的管理现状做深入调研，从几个方面入手开展工作。一是在公司支持下，为自己配置了专业的人力资源主管；二是主动参加人力资源管理方面的培训，开始形成自己对人力资源管理的理解；三是抓住了公司久拖不决的部分部门人员冗余和内部薪酬不公平问题，大胆推进，解决了实际的问题。很快，该负责人找到了感觉，也让公司的管理一扫过去的颓势，得到了很大的改进。人力资源部门在公司的地位得到大幅度提升。整个公司的文化也不同于以往，开始重视团队打造和人才培养，开始重视流程与制度的规范。事后总结，公司一把手认为，选择了一个合适的人是第一成功要素。

两个企业案例都很好的印证了贝佐斯的那句话—不同的人，在以自己的风格，有意或无意地塑造着所在的企业。

抬杆者模式

助力人才倍增

快速增长的企业，总是对选人的速度有着更高的要求，但很多企业只是做到了人员数量增长，却没做到人才密度提升。

亚马逊公司员工数量从1997年的600人，增长到2013年的10万人，再到2020年的接近100万人。支撑亚马逊业务持续成长的，不仅是增长的员工数量，更重要的是优秀人才占比，也就是人才密度的提升。

1999年，亚马逊业务快速增长，招人速度决定了团队目标完成的概率。当时，亚马逊从一家较大规模的零售公司招聘来一位产品开发主管，由其来组建团队。但是，这位新主管负责的部门每次招聘，亚马逊产品开发团队的整体水平都会下降。显然，这位主管的招聘工作并没有提高人才密度。以此为起点，亚马逊的软件团队的领导者们主动寻求解决方案，提出了“抬杆者”计划。

亚马逊对抬杆者（bar raiser）的定义是，接受特别的培训，参与每个面试环节，确保每个招来的人都抬高标准，且对人选的最终录用拥有否决权的特殊面试官。多数时候，“抬杆者”这个称呼，不仅是指在招聘中起到特殊作用的抬杆者群体，更是指一种选人的模式和流程。该流程遵循这样的理念：每次招人都抬高标准，团队就会越来越强大，绩效就会不断提高。“广告之父”大卫·奥格威说过，“如果你总是雇用那些比你个头矮的人，你的公司就会变成一家侏儒公司；相反，如果你总是雇用那些比你个头大的人，你的公司就会变成一家巨人公司。”

亚马逊的抬杆者流程，包括八大步骤（图1）。整个过程看起来与多数企业的招聘流程并无不同，但亚马逊的整个过程都强调了“抬高选人标准”这一核心要求。

◎图1 亚马逊抬杆者流程

抬杆者流程对于强化亚马逊的领导力准则“选贤育能”发挥了重要作用，对于亚马逊在业务快速增长、人员规模快速膨胀的情况下，保持人才质量的稳步提升起到了关键作用。

抬杆者选人模式具有飞轮效应，运转越久，回报越大。随着抬杆者飞轮的运转，“杆子”会不断的提高，而员工会庆幸自己之前能够被录用，因为“今天面试那个职位，我不确定自己能否被录用”。这就是企业实施抬杆者模式期望达到的状态。

打造抬杆者

面试官队伍

抬杆者选人模式有极强的可学习性和可复制性，也是企业获得高回报的重要途径，对于企业来说，需要的是投入时间、精力与对于选拔人才的重视。在构建抬杆者选人模式的过程中，最重要也是最难突破的，是选拔、培养出一批合格的抬杆者。

抬杆者，是面试官中的精英，甚至可以称之为面试官的面试官。在面试流程中，抬杆者把控面试的节奏，传递雇主品牌，拥有录用结果的否决权；在面试方法与技巧上，抬杆者是专家，是其他面试官学习的榜样；在面试官队伍建设上，抬杆者是面试官的导师，是面试技巧的传授者，帮助企业建立、扩大面试官队伍，提升整体面试精准度。

抬杆者来自于资深的高级别管理者

作为选人的最后一道关，抬杆者应该熟悉公司的文化价值观与业务逻辑，避免错误选择了那些表面看起来匹配，实际并不契合的人。抬杆者应该理解选对人对于企业意味着什么，避免因短期用人压力而轻易放弃严格的标准。

抬杆者需要在公司内部拥有至少5年的任职时间。长时间的内部任职经历，才有机会亲身体验企业成长历程，理解企业为何形成当前的文化价值观，也才有机会近距离观察企业的业务逻辑演进，认识到选人的标准及画像来自于哪里。

阿里巴巴内部对“闻味官”的定位，有点类似于抬杆者，其核心职责就是评估应聘者的价值观是否与阿里一致，也就是看其是否有“阿里味”。如果认为价值观不符，闻味官对于选人也拥有一票否决权。对于闻味官，阿里就设定了至少五年的内部任职年限要求。有类似做法的还有谷歌，谷歌会请三名10~15年工作经验的老员工一起面试，在面试过程中去感知这个人是否能融入公司，跟公司长期走下去。

抬杆者通常在公司内部级别较高。高级别人员更有机会参与文化价值观的提炼形成，也更能够理解企业战略方向。更重要的，高级别人员更能够超脱于部门之外看待选人标准和候选人，因部门用人压力而轻易降低选人标准的可能性更小。

抬杆者来自管理者，而非专业工作者。那些优秀的抬杆者往往经历了不同的专业岗位历练，但其最新的岗位往往是管理岗位且已有多年带团队经验。只有那些有着丰富团队管理经验的人，才能认识到优秀的人才对于团队业绩的重要性，认识到管理不胜任员工是一件多么痛苦的事情。尤其是那些淘汰不胜任员工的经历，更会让管理者对选人特别慎重。因为他们不希望再次经历让一些员工离开的痛苦，所以在选拔环节尽最大限度杜绝选错人的可能性。

抬杆者应基于画像选

抬杆者虽非固定岗位，却是一个常态性身份，需要有明确的画像。亚马逊的抬杆者，基本都符合这样的标准：出色的面试技巧、人才评估能力、领导能力、坚持高标准、深受同事和招聘人员信任。

通常而言，要成为企业的抬杆者面试官，首先意味着公正、铁面无私，既爱才如命，又不放松标准。抬杆者还需要在面试能力上成为面试官的标杆，能够为其他面试官传授面试技巧。抬杆者要理解业务，能够跟业务部门在人才选拔上平等对话。

总结下来，抬杆者应具备四个方面素质和能力（图2）。

◎图2 抬杆者画像

公正无私：抬杆者要以公司整体利益为导向，勇于抬杆，坚守选人用人标准，不因部门或团队急于用人放宽标准。

奉献精神：抬杆者在主要职责之外，参与面试，为公司选才，为公司培训更多面试官，并无额外收益。

组织决断：抬杆者能组织面试官开展面试讨论，通过讨论对结论达成一致，在有分歧时，善于分析、敢于做出录用与否的决定。

面试技能：抬杆者应掌握人才猎寻、人才画像、人才识别（面试技巧）技巧及高效选人流程，能培训他人面试技巧。

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抬杆者选人模式是一套指导企业精准选人的理念，也是一套可以直接落地的方法论体系。选拔、培养出一批优秀的抬杆者面试官，是抬杆者模式落地的关键，也是让企业人才倍增的驱动器。

完成这项工作需要掌握正确的方法。但更需要的，是企业对于人才的重视，对于选人的高标准的坚持，对于优秀面试官价值的认可。最终，将认知转化为选拔、培养优秀抬杆者面试官的行动，以科学、严格的流程与充足的时间投入，为企业打造一个源源不断输送优秀人才的抬杆者队伍。