管理者的基本功：辩证背后的开与合

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“是善知识，有大因缘。”8月里的一个早上，一位刚刚完成试看的老总发来这样一条消息。他指向的是《中欧商业评论》与百胜中国前CEO苏敬轼制作的一门大师视频课《成功的正路——思考决策与团队建设的基本功》。

基本功的立意

课程名字这么长，乍看是不大好卖的。但苏敬轼是谁？他是传说中的go-to-person。无论你遇到什么问题，公司或行业里面最资深的人会指引你：如果有机会跟苏敬轼聊聊就好了。

他是构建过系统的人。我们把一个领导者放在系统里，去观察他在系统中如何运作，是系统选择、成就了他，还是他选择、成就了系统，就会得出一个结论：即便在商业顶层世界，能够决定系统运行规则的人，也是少数中的极少数。

掌舵百胜中国26年，苏敬轼之于百胜集团，一度是那种“没他就不成事”的决定性人物。从1989年接手时的4家店，到2015年退休时的7000多家店，他参与了整个商业征程的战略制定和路径执行。

这样一位久经考验的将帅，出面做一门大师课，从产品的角度看，当然是直接开讲“决策方法论”更有市场，但他坚持要从基本功讲起。

在课程后期讲到Future Back（以终为始）时，苏敬轼提到他对“拼图式”路径不是特别感冒，一块一块拼图做出来，最后可能拼不到一起，他更喜欢像画山水画那样先“打个底”，这个底是根基也是结构，脉络是延伸的。做课也一样，先讲基本功，下个阶段才是决策、战略。毕竟，聪明人不走“捷径”。

为什么基本功如此重要？如果我们通过提问的方式来回答这个问题，答案就会变得明显：看看身边那些为职场负能量贡献了天量素材的老板们，有几个是基本功过关的？

从需求的角度看，市面上也存在一个空白区：教授们大多没有高层管理者的实战经验；真正在商业场景中做过决策的人又很少能将其经验做成课程；大部分有经验的讲师，往往只在一两类岗位上待过，经验和视野是受限的。而苏敬轼在一定程度上甚至证明了“创始人驱动”和“经理人驱动”之间的障碍是可跨越的。他本人是极像创始人的经理人，在他退休后8年，百胜中国仍然保持良好的增长态势。

“很多老师可以给令狐冲讲术，但只有大师才能点拨岳不群。”一位参与课程内测的企业家感慨，“苏敬轼这个段位讲基本功，已经不仅仅是见招拆招的具体招式，也不仅仅是行走江湖的直接经验积累，而是对本质的领悟。”

在某种程度上这门课的学习方式也彰显着自由意志。绝大部分人喜欢被工具和框架束缚所带来的安全感，但苏敬轼强调跳出框框的“思辨”。他当然不吝啬告诉大家“甜蜜点”所在位置，但更希望人们懂得，恰恰是非专业人士在买网球拍的时候才希望“甜蜜点”越大越好，专业人士反而希望“甜蜜点”不要那么大，因为“甜蜜点”越小，一旦击中产生的力量越强——真正的“道”没有那么多，而被投喂的“术”有时让人误入歧途。

就像爱因斯坦最喜欢的运动是Gedanken experiment（思维实验），并把辍学后独自练习 Gedanken experiment的经历看做真正开始学习的发端，苏敬轼从来不鼓励对工具和模型的僵化套用，更鼓励大家承认现实的复杂性，扔掉手里的锤子，理性和自由地思考。这样的“上课”更像是一个漫长对话的过程，他引导我们进取性地思辨。

“死记硬背是一定会忘记的，更好的方式是找到逻辑。要是单论记忆力，我并不算好的。比如考数学，我会在考试现场先在草稿纸上自己把公式推导出来。”他说。

与高手“打拳”

与苏敬轼一起录课是痛并快乐的。合作最大的难点毫无疑问是信任，因为你要有能力证明你可以接得住他递过来的智慧。但过了第一道关卡之后，前方也并非坦途。

经常有人问苏敬轼一个问题：以中国区CEO的身份，做到全球董事局副主席，在一个跨国集团里怎么才能获得决定性的话语权？

“你需要earn the right to lead。”苏敬轼说。合作与互信从来不是一次性交易，需要在重复博弈中不断强化，结果只有两种：水到渠成或者水不到渠不成。

和他一起录课，同样要遵守“earn the right to lead”的游戏规则。他推崇的学习方式就像高手打拳，谈话风格是用快速提问来一层层剥洋葱，充分听取大家的意见，同时站在不同的角度提出挑战，检验你到底有没有想清楚。

沃尔特·李普曼在提到哈佛大学的恩师科普兰教授时曾经这样描述：那更像是一种手段不限的摔跤比赛。过程是这样的，你接到通知到霍利斯楼他的宿舍去，还要求你带上写好的稿子。他告诉你怎样读自己写的稿子。很快你开始觉得周围好像有长长的手指在黑暗中穿过层层脂肪和软毛，摸到你的骨头和肌肉。你可以反抗但是最终，他总是把你拆解得只剩下自己。然后他轻轻拍拍剩下鼻青脸肿的人，逼他们开始真正自己的写作。

整个课程的核心提纲是从苏敬轼的一张A4纸开始的。百胜员工透露了当年与苏敬轼沟通的两大策略。第一，老板的习惯是给一张纸，上面写着几条关键内容，这时千万不能猜老板在想什么，如果搞不明白那就直接问出来，他会不厌其烦地跟你解释，在解释的过程中你是可以跟他争论的，如果你有道理，他会接受，这样下来最后形成的东西，日后就不太用改了，但是如果闭门猜，很可能会被二次否定，中间做大量无用功。

第二，如果你先抛出一个东西，提出新的视角，他会在此基础上展开一系列追问：逻辑是什么，为什么这么干而不是那么干，想达成什么目的。如果你经受住了这个考验，他会愿意配合，至少让你去试一试。

在录课过程中，我们也讨论到一个典型场景——如何说服老板给预算。现实中老板们常常说：“你讲的很好，我都同意，但我没钱。”或者：“这事你没干过，如何证明你有know-how？”苏敬轼想必常常遇到这种事，他的反馈是：老板不是没钱，而是没信心。

接下来他支招：想要引导他人进入你的世界，你先得进入他人的世界，用探索的心态去理解对方想要的以及害怕的。如果你展示出问题思考的超前性以及推动事情解决的能力，自然会赢得话语权。“你要比老板更老板，让他不得不听你的。”

当年能够从苏敬轼那里要到预算的百胜高管们，恐怕都做到了这一点。

辩证的快乐

苏敬轼在录课过程中的行为风格，与他的课程内容是知行合一的。比如这个“打拳”交互的过程，应和了他在大师课中的一个篇章“务求甚解”——这是他的信息收集与处理方式。

善于决策的人要构建自己的信息体系，这是个以十年计的系统工程，长期“务求甚解”才能可持续地处于信息优势位。

有天午餐吃肯德基，无人注意到一款汉堡的外包装上写着double down——双份乳酪双份炸鸡。苏敬轼循循善诱：你们知道什么是double down吗？

还好我们不是苏敬轼的下属。看到我们的面面相觑，他说出了答案：一些消费者批评肯德基的食物不健康，另一些消费者喜欢的就是肯德基的炸鸡，那么肯德基的选择就是在这款产品里面直接double炸鸡。

事情显然不是这么简单，他进一步解释：如果你们长期观察会发现，这个策略能揭示美国人的一种精神特质，不管外交还是商业谈判，美国人都是如此。

就是这样天长日久的善于观察加务求甚解，提高了高质量信息的获取效率。与此相对ROI极低的行为习惯是一知半解、似知非知，这种日常积攒等到决策时会制造大量的额外成本。尤其在老江湖的世界，拿原始数据作决策依据是危险的，就像诺贝尔经济学奖得主指出的，数据either convince you or confuse you（要么让你信以为真，要么让你混乱迷茫）。

苏敬轼在课程中还举了一个颇有记忆点的案例：假如你在拉斯维加斯玩21点（Black jack），庄家起手的两张牌中出现一张明牌A（规则是A牌既可算作1点也可算作11点），另有一张暗牌（若为10或J、Q、K等大牌中的任意一张则总和构成21点），此时庄家就会问闲家：Do you want even money（平赔）?

如果选择even money（平赔），庄家必须直接向这位闲家赔上1倍注码；如果选择不收even money（平赔），玩家接下去面临两种可能：若庄家的两张牌未凑成21点，则闲家获得1.5倍注码，若庄家起手两张牌真凑成了21点，则闲家收益为0。

这时你就可以观察玩家们“务求甚解”的层次。第一层是瞎选，看心情。第二层是计算概率。长远看，选择even money（平赔）会少赚钱，结论是不选even money。但还有第三层，进入自我辩证：我这么想是对的吗？计算概率的前提是服膺统计学，但假如服膺统计学的话，根本就不该赌博。统计学的结论是久赌必输，只有见好就收才可能短暂赢钱。从这个角度看，收even money似乎是更好的选择。

也就是说，会“算”已经是一道门槛；而“算的太多，想的太少”又是另外一道门槛。

这也意味着进行到某个层次的“务求甚解”甚至会导致自我欺骗。“所以要永远保持谦虚。”又是一次午餐，在回答我们的提问时，他说：“不要抱残守缺，一定要找跟自己不同的观点，慢慢练。你脑海里面要随时装着几个‘具体的人’，遇到事情的时候，你要设想A会怎么说，B会怎么说，C会怎么说……”

恐怕只有极端了解自己长板和边界的人，才能对他人产生这样深的洞察。他是享受 the magic of“and”的人，也就是辩证的快乐。百胜员工分享过一个有趣的细节：持有不同观点的同事前后脚去找苏敬轼“评理”，结果出门时两个人都轻松愉悦。重点从来不是你对或他对，不同观点可能是同一事体的不同切面。

这种思辨能力是极其重要的一种评价标准，比如评价一位领导者或投资人的水准，你可以观察他是否到了自我辩证那一层？还是仍然沉迷于自证？

苏敬轼推崇像律师一样思考——假如我是反方律师，会挑战哪些缺陷、不自洽之处？务求甚解的最好方式是不断辩证：跟自己辩证，跟不同的人辩证。辩证的路径之一是提问，抽丝剥茧的提问不仅可以互相知道答案，还能互相知道思考逻辑。

隔级带教的贵人

关于学习有一个经典问题：为什么当时觉得颇有道理，三五天后就忘得七七八八了？市面上很多课程在贩卖的主题是小概率事件，一定程度上是不可复制的；另外，不少课程内容在普通人的生活里缺少应用场景。

而苏敬轼大师课的导向是练好基本功，持续、高效做出对的决策。也正是因为这门课程讲的是高手眼中的基本功，目标受众涵盖中层、高潜、高管以及CEO们——中层“求用”，寻求的是操作型经验；高阶管理者和领导者“求鉴”，他们需要镜子，作为观察自己的映像。从“实用主义学习观”出发，几乎每个主观想学习的人都能学以致用，用以致学。

比如他在讲时间管理时提到Big Rock Theory，在有限的容积里面，当然先要把像“Big Rock”一样的大事做好。但小石子怎么处理？先丢着不管，乍看没问题，时间久了会挤爆你的to-do-list，这是下策。而且对你而言是小事，对下属而言可能是大事，很多人的时间将卡在你身上。所以大事优先做不代表小事不做，既然丢下去还是要捡起来，那么看到了不如就处理掉。他会在早上刚进办公室、尚未进入状态时花半小时处理“小石子”事件。

在前期漫长的讨论过后，真正到了录课环节，苏敬轼是不受脚本限制的。我们每天早上开一个短会，他会梳理一下当天录课的要点。按照沟通策略，这个时候是欢迎争论的，然后他走上讲台，坐在灯光下，先在纸上记录几笔，再沉思几秒，之后便娓娓道来，“运用之妙，存乎一心”。

但他讲的一定是“正路”吗？在这个明天就会推翻今天的流沙世界里，真的有“正路”吗？倪光南曾经给过一个答案：“人啊，要确认做一件事正确，不容易。但如果说你能确认做这件事正确，你就要坚持，10年，20年，30年，把它坚持下去。”

从个人能力培养到如何与人合作，苏敬轼讲的是那些他在30多年中反复、深刻思考、迭代过的事。当然不是唯一答案，却值得思辨。

在我们的职业生涯里面，最好的贵人是擅长隔级带教的老板。对于很多人而言，苏敬轼大师课可以扮演隔级带教的角色。尽管他很难说服，但一旦决定做这件事，“把产品做好”就会变成原点。尤其在前期课程设计阶段，他几乎是卷入式地参与其中，这也与他的决策哲学相吻合——大开大合，“开”尤其耗时久一些，“合”往往只在一念之间。

还有一个好玩的地方，执迷于成为“超级英雄”是很多领导者的重要阶段。生物学中有种说法叫作“阿尔法雄性”，指称狼群中的领袖，他们拥有占绝对优势的基因和强烈的存在意识，信奉漫威世界里美国队长的那句话：I can do this all day。但再往上一个段位，超级英雄式的领导者本身是反英雄主义的。

苏敬轼把识人、用人、育人全部归到“与人合作”，这本身也是一种态度——把所有人当人看。他不鼓励狼性，因为人就是人。他在课程中用一个篇章讲了如何与人合作。这些理念和实用性建议是难能可贵的，因为他不仅曾经带领一个超过40万人的团队，还扶植过很多供应商，这些供应商在与百胜的合作中成长为国内数一数二的大企业。这种管理复杂度，一部分是技术，一部分是经验，还有一部分是人格和风度的问题，不是一般领导者可以应对的。

至于如何带动他人进步，他的方法是“看头上三寸”。这也再次说明了苏敬轼的“隔级带教”不是虚无缥缈的。能不能找到下属的“头上三寸”取决于一个领导者的日常观察，这个过程靠的肯定不是一年合作一两次，而是真正关心对方的价值和缺点，持续观察被施教者的老问题是否得以解决，哪些他自己想都不敢想的事情其实可以做得很好。也因此，这门课程尤其适合那些有一定规模、并有勇气和定力自内部培养管理者的企业。

他不赞成狼性的过度运用，推崇在持盈保泰的方式下做事，否则在关键战争爆发时，一片伤兵如何应战？在百胜时，他喜欢在接近下班时去各个楼层晃一圈，他想看的不是谁在摸鱼，而是谁还在忙忙碌碌地准备加班——劳模可能恰恰是组织的瓶颈。

在苏敬轼一手设计和打造的那个精密系统中，很多“活在系统中的人”曾甘之如饴。那似乎正是硅谷连续创业者、投资人本·霍洛维茨所概述的“好公司”：人们可以开心地专注于工作，并相信如果他们完成工作，公司和自己都会有好的结果。这样一来，手头的活儿会让他们觉得既充实又有目标感。而在一个糟糕的组织中，人们把大部分时间花在与组织内部的对抗、消耗和明争暗斗中。他们甚至不知道自己的工作是什么，没法判断自己是否真的完成了工作，也根本不知道这对公司或他们自己来说意味着什么。

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