对话杰弗里·摩尔：市场的底层逻辑，变了

 为什么科技企业需要跨越鸿沟？

杰弗里·摩尔：其实不仅仅是中国，你刚才描述的这个情况，在欧洲也有，在美国也有，各地都有。其实我一直在研究，就是技术采纳的一个生命周期。技术采纳的生命周期指的是当你引入一个颠覆式的一个技术，这个颠覆式技术是非常不一样的，像阿里巴巴，像微信，像云计算，像移动计算等等，这些都是颠覆性的技术。

刚开始的第一批客户，我们讲的是早期的采纳者，他们跟你一样，都很相信这个产品，他们能看到你所看到的，他们非常的期待，也非常的激动，也非常的具有热情。

但是，大部分人是非常犹豫的，这些就是我们讲的这个实用主义者，这些使用者非常谨慎，他们想成功，但是他不想早期就介入，他们也不想太晚去使用这些新科技。所以，这些人一直在犹豫，现在的时机到底对不对，是不是还没到时候。

因此，这个市场刚开始的时候就会出现一个鸿沟，这个鸿沟就是我们讲的技术采纳的一个行为鸿沟。

如果你可以跨越这个鸿沟，你就可以去吸纳到这些实用主义者去使用你的产品和服务。但是这些人需要看到其他人先去吃这个螃蟹，然后他们才会去。

那么，谁是第一个吃螃蟹的人呢？我在《跨越鸿沟》这本书中提到的，有些人很犹豫，不想去采纳新的技术，但是他们愿意去尝试，因为现在他们面临的问题实在是太严重了，任何的新的方案可能都比现在的方案要好。所以，他们会做第一个吃螃蟹的人。

你需要聚焦在这个群体，让他们先成功成为你的客户，然后其他人就会跟着一起去购买或者使用你的产品和服务了。

杰弗里·摩尔：高科技企业的第一个死法就是你的这个技术没有实用价值，这是一个技术上的风险。但是这个风险它并不是最大的一个风险，大部分情况下，是你要能够找到早期采纳的这些客户，他要跟你一起去合作，去看到这个技术的潜力到底在哪里？这些公司在使用技术方面其实是非常激进的，他们是想早期就使用这些技术，这样能够帮助他们获得竞争优势。

所以，这更多的是项目层面的，就是说可能你还没有找到一个完整的解决方案，你还需要做很多的工作，你还需要去得到很多的项目方面的支持，而且现在还不能赚钱。但是，你可以向其他的客户去展示你能做什么。

在初期跨越鸿沟时，很多创业者经常犯的错误就是他们要找一个很大的市场。其实，这个时候，你要找的是一个小市场这才对，你需要去找一个你能够占据主导地位的小市场。一旦你占据了主导地位，向全世界证明了你是可以这样做的，然后你就会有一个完整的产品了，不仅仅是这个技术了。

比如说，像电动汽车，电动汽车要有充电站，这才是一个解决方案，不仅仅是一个产品。马斯克在加州建了很多的充电站，他自己去花钱建，因为他也明白大家有里程焦虑。所以，他就去建了很多的充电站，这个我们就把它叫做是一个完整的产品，不是说整个美国都去建这个充电站，他先去了旧金山，然后去了洛杉矶，这是一个非常小的市场。但是，在这个小的市场中，一个完整的产品呈现出来了。

所以，在你去瞄准大市场之前，你先要去找小市场，这是企业家特别需要注意的一点。

Cherrry：非常有趣的答案，谢谢摩尔老师。根据我这十年的观察，科技公司的死法无非三种原因：

第一种原因，是他的技术本来就不太行。他看见了这个风口，觉得这是个方向，就贸贸然加入这个赛道。这其实是一种投机者的心态，实际上他并不掌握这个核心技术。所以，这是我觉得很大的一个原因。

第二种原因，是产品的问题。很多科技公司的创业者本身就是技术背景出身，有很强的技术。但是，他只关心技术本身，不关心技术在产业中的应用。所以，它的产品特别不好用，而且特别复杂，就是除了技术人员之外，别人也用不了。那么，这个产品就没有办法大规模的复制、标准化，普通人也没法子用。

第三种原因：在企业过了0-1阶段，它的产品也跑通了，技术也跑通的时候，公司规模变大的时候，这些技术出身的老板、企业家突然发现他不会做管理。所以，他遇到各种各样的组织的压力，比如说，他的技术核心团队被人整个挖走了，或者说他不会赚钱，然后导致投资公司不再给他钱以后，他的资金就断流了，他就死掉了。

这就是这些年来，我看见的三种科技公司的主要的死法。

杰弗里·摩尔：我觉得在大多数的企业，其实我们会知道为什么要去买这个产品，如何去使用这个产品。如果我发明了一种新的食品，那你不会想，我的调料能不能用在这个食品上，只是食品，你去尝试就行了。但是，如果我发明一个新的计算机，你会说，这个计算机和我的WiFi是不是能够相配，是不是和我其他的应用相配，我的其他应用是不是能用在这个计算机中。

所以，高技术企业其实创造了一种颠覆，你需要去建立一种新的生态系统，去支持新的技术。顾客会想，直到这个生态系统完善了以后，我不会去承担任何风险。所以，这是第二种境界。我知道我想做什么，但是我还没有这样做。

想跨越这个境界，可能非常难，因为你不知道怎么做，投资者也会失去耐心，而你的消费者对你也充满了各种的怀疑。所以，有各种各样的挑战在这里。

但是，如果你真的能够跨越第二个境界，那你就回到了相反的一面，每个人都会说，我现在想使用这个技术。你就会有非常大的市场，这就是为什么高技术企业可以从股市中得到这么大的估值，这是因为它的顾客一直在等待，等待，一直在等待中。但突然他们会觉得，OK了，我要跟上这波技术，特别是第一名的公司。

杰弗里·摩尔：最开始，顾客会帮助你弄清这个市场。比如说，技术狂热者，以及高瞻远瞩者，他们相信你，他们会和你共同合作去找到技术的第一个应用。但是，这可能不是一个大众市场，它可能是一个非常特殊的市场。

如果这是一个真实的市场，我们会说它在这个市场上有“困住的价值”，在任何的一个经济体系中，肯定会有一个瓶颈，这个瓶颈我们把它叫做“困住的价值”。如果你可以发现问题，并解决掉问题，那么，整个系统的价值就会被挖掘出来。

举个例子，之前我们会说计算机的储存是一个问题，然后我们会说这个微处理器的速度是一个瓶颈，然后我们又到了因特网，技术成为一个瓶颈，然后是无线技术、云技术、移动技术，在每一个情况下都有这样一个瓶颈，会让所有的事情止步不前。如果你的技术，恰好能解决这样的瓶颈，那你就处在一个真实的市场。消费者会说，哇哦，你改变了这个世界。正如微信改变了整个线上的零售市场，阿里巴巴可以在线上买到任何你想要的商品。他们都通过一个伟大的产品解决了瓶颈问题。

杰弗里·摩尔：这是一个非常重要的问题，这就是跨越鸿沟的问题。当你跨越了鸿沟以后，你就会开始盈利，但问题是你的盈利是围绕着一个用户案例。一个用户案例就是说你将应用于一个产业中，然后你解决了这个产业困住的价值的问题，而且你是使用一个整个产品来解决这个问题。然后，顾客会说我会来买这个产品，因为它会帮我省钱，那我也会愿意去支付你的价格，因为你帮我省了更多的钱。

所以，在这个阶段，你需要很好去服务你的顾客，你需要去保证这个最早期的用户案例中的顾客能够得到很多的回报，这样他们才会给你付钱，他们才会保证你能够盈利，然后会继续的生存下去。

他们会说，我不知道你是不是真的能够成为更大的公司，但是你是一个真正的公司，你能够帮我提供价值。所以，你真正的顾客会帮助你生存下去。很多企业者面临的一个问题是，他们所经营的不是一个真正的公司，不能真正地为他们的顾客去解决问题。

Cherrry：感谢摩尔先生的解答。我说说我的理解，不一定是对的。我们做科技公司刚刚创业的时候，为什么我们需要风投？因为我们要做大量的技术研发，一定是赔钱的。然后，第一批买单的客户实际上特别有远见，他们能看到科技会改变他们这个行业的困境，并带来的巨大的商业机会。这些人愿意付钱买你的东西。

所以，在早期阶段，从纯技术投入，完全不赚钱，跨越了一个鸿沟，到会有少部分客户愿意为你买单。但是，这部分消费者的需求不代表主流市场的需求。

什么叫主流市场？就是市占率最高的市场，能得到普通老百姓、所有消费者的认同。因此，你需要跨越从小众到主流市场的鸿沟。

如何攻占主流市场？

杰弗里·摩尔：当你刚开始跨越鸿沟的时候，可以去满足利基市场的需求，我们把它叫做保龄球道。也就是说，你必须要去针对球道后边的保龄球，分别去解决利基市场的问题，这也只是一个展示你能做什么的开始。

如果去攻占主流市场，你需要与合作者搭建完整的生态系统。你的客户不仅想看到你，他想看到整个产业的人都支持一个新技术，零售商又开了商店，有这个技术支持者能做好后勤，他们需要看到他们能够得到很好的照顾。

所有的合作者也希望成为新世界秩序的一部分。但是他们不想犯任何错误，他们不知道你能不能赢，所以会犹豫。

你需要和客户合作，展示价值；和合作者合作，保证他们有利润，同时提供更好的服务。这样你才会知道，每个人都可以在这个系统中获利。然后，你开始想，这个利润值会有多少，利润会有多少。   

杰弗里·摩尔：我觉得有两种情况。如果你在影响竞争对手的生意，证明了他们有瓶颈，他们现在用老技术赚钱。作为创业家你就有这样的一个优势，因为你是新的，你是颠覆性的。大家记不记得柯达胶卷，它当时是不想出数码相机的，它是拒绝数码相机的出现的，但是它是用老技术赚钱。

如果相较于你的竞争对手，你并不是足够好的话，那你还不如把自己卖给这个竞争对手，因为它肯定会赢过你。所以，作为一个创业家，你先要去看，你的竞争对手到底害怕不害怕跟你竞争？如果说你不是足够好，还是加入这个大的公司吧。或者说，这个大公司其实害怕我的，那我就可以继续的全力去拿下它，攻克它，分这两种情况。

Cherrry：当我们攻入这个大的市场的时候，需要找到细分赛道的切入点。我的客户特别需要，然后我的同行，虽然他市占率很高，但是他无法满足客户的需求，或者他做的比较差，我有独特的优势，能解决这个问题。这样我就可以找到一个切入点，市场定位、客户画像，客户的需求切的越细越好。

杰弗里·摩尔：是的，你讲的对。在那个时候、时间点，你需要你现在有多大，这个细分有多大。你想攻克的这个细分应该是比你大10倍，而不是比你大100倍。

因为如果这个细分是比你大100倍的话，那你需要花很长时间才会成为领导者。你要有成为这个细分赛道领导者的能力。所以，这个细分是你10倍的大就可以，你有足够的增长空间，你有机会在这个细分成为一个领导企业。

Cherrry：我们在找这个细分赛道的时候不要找比自己大100倍、1000倍的，你没戏，还是要找到比自己大10倍的。但是，我的同行做的很差，客户又很需要我能做的这个细分赛道，说这个交集很重要。

杰弗里·摩尔：其实你做这个细分，它的优势就在于你的资源可以聚焦。比如说，你做营销，你不用向全世界去营销，你只要针对这个细分去做营销就可以了，你只要把销售人员派到这个细分就可以了，这样它才能有最好的经济效益。很多的科技公司创业失败了，因为他的钱花不在刀刃上，浪费了钱，最后就没钱可用了。

所以，为了不出现无钱可用，首先针对你的细分做营销，针对你的细分做销售，针对这个细分所需要的功能去进行研发。你做的一切工作都要以的客户为先，你先要想，我客户最看重的是什么？因为大的这些公司它是覆盖多个细分的，很多细分，所以他是没有办法完全的去聚焦，像一个创业者一样去聚焦某一个细分，因为他们细分实在太多了。但是，你作为一个创业者，初创企业，你只选的一个细分，你就可以去击败这个大的公司，因为你可以把火力集中在某一个细分中去，实现最大的一个回报。

Cherrry：我听出来了，就是锚定细分赛道以后，实际上我们要做的事情是聚焦细分赛道里面客户的某一项最紧迫的需求。然后，聚焦我们所有的资源投进去，不管产品的、研发的、销售的、广告的、资金的全部投进去。我们全部聚焦到这个点上。我们作为一个创业公司才有可能活得下来，才有可能有机会打赢这个战役。

杰弗里·摩尔：你选中了这个细分，在这个细分中，比如说，它有三种买家。第一个就是经济型买家，第一个就是定预算的。第二个就是实际的使用的这个买家，就是他要用这个技术去解决问题。还有第三个就是战术性的买家，他只是想拥有这个技术而已。

你在做这个分销和定价的时候，首先你要去确保跟经济型买家建立好关系，告诉他这个是被困的价值，这个是我们要解决的问题，这样子做你就可以去赚钱，你应该留出来预算，你要确保这家买家他要留有预算才可以。他可能今天这个钱预算是花在另外一个产品上的，并且是无效的，你就需要说服他，让他把这个预算放到你的身上，用这个预算去买你的产品和服务。所以，你的这个分销的渠道，就一定要找到高管这个人员，让他去留有这个预算给你才可以。

第二个就是实际的使用者，你要告诉这个使用者，这个是我们的产品和服务，如何能够改变你的这个生意流程，你这样子用我们产品一定会有很大的改善。

第三个就是战术性的这群人，很多的软件都是技术性人员买的，但是他是由于实际的用户和高管去进行支持和批准他去购买的。所以，你的定价一定要是基于你能为客户创造多少价值的，然后你要去说服这些管理者，你去说服这些用户去释放这一部分价值。所以，你努力的方向要非常明确，有层级才可以。

组织变革存在的鸿沟

Cherrry：再跟摩尔先生请教一下，就是科技公司，从0到1的科技创新，到转换成产品，小众客户去接受，到主流市场接受，在这个过程当中，我觉得除了业务以外的鸿沟，组织的变革也是个鸿沟。

比如说，技术这个人群，他们在0到1的时候发挥了巨大的作用，但是，等到下一个阶段，你突然发现这些人可能会成为一个公司的瓶颈。你发现这些技术老大，要么觉得我没有更大的价值了，我要走，要么就是公司认为技术的开拓者没有管理能力，一个大的团队交到你手里，其实你没有发挥很好的效能。

所以，在这些技术开拓者和CEO之间它就会产生一些很大的裂缝。很多技术的早期的团队就会离开，大家会有各种不同的看法，有的人觉得老板很无情，你不讲情谊，或者说你这样开掉人家也不够道德。所以，在这个阶段，技术人员的这种进化，我觉得是很重要的一个旅程，摩尔先生怎么看这个过程？

杰弗里·摩尔：我觉得这个问题非常重要，当这些公司需要扩大规模的时候，可能他们并不是最合适的人。你知道在最开始你需要去承担很多风险，需要去相信你所做的事情，这就是你怎么去成立一个公司，你需要风投家，然后你需要去找到风投者，我们把他们叫做初创者，初创企业。

但是，当你跨越够鸿沟以后，他们并不擅长做下一阶段的工作，因为下一阶段的工作是去打造这样的一个更大的企业，更大的机制，去打造一个HR团队，一个金融团队，以及一个销售团队。我并不觉得创业者对这些事感兴趣，他们并不想改善现存的事情。但是，如果公司想扩大规模，必须要这样做。如果我们去看硅谷的案例来说，可以看到CEO经常在改变，而且管理团队也在改变。

我给你一个例子：Salesforce，当我开始和他们合作的时候，他们已经是市值30亿美金，这是十年之前。他们现在是300亿美金。所以，在这十年里，管理团队换了两次，2014年向CEO报告的人已经全都不在了，而替换他们的人现在也全部不在了，已经是第三个管理团队了。并不是说他们做的不好，而是说他们需要面对的下一个任务是新的任务，并非和他们之前的任务是一样的。所以，人们必须要意识到，你需要找到你自己的优势所在，然后需要在这样的一个技术产品生命周期，你需要去发挥你自己的价值，非常少的人能做做到什么都可以。比尔·盖茨可以，贝索斯可以，但是别人不行的，不是每个人都擅长所有的工作。

Cherrry：谢谢摩尔先生真诚的分享，我为什么提这个问题？我觉得这是我看到很多科技公司CEO的痛点，就是我们每个阶段，包括我在阿里的时候也经历过，每个阶段我们不断地去会换人。长大以后才悟到，管理就是一个理性和感性的一个结合。跟我们创业的这些人不断离开的时候，确实我们情感依然存在，我们是很舍不得的。但是，CEO他要面对公司下一个挑战，他没有办法，所以新的战略，新的业务，我们就需要不同的人来做。所以这是我们要经历过的一个过程，这是我觉得组织中遇到的第一个挑战。

那么，组织中遇到的第二个挑战，我观察这些科技公司在这个阶段会有销售团队，但是这个时候的销售团队偏精英化，它是一个非常小众的团队，它总是根据客户的需求去定制客户所有的产品，满足所有客户的需求，甚至超越客户的需求。他才能够拿了这帮最厉害的客户的订单。但是，我们公司要进入主流市场之后，我们销售要起规模。销售起规模就一定会要求你的产品不能都是定制的，你必须有很多标准的产品它才能起规模。那么，在这个阶段，这帮销售又不太能够适应，我们标准化产品所带来的整个营销管理体系跟这边是完全不一样的。

举个场景，就是说这边我们经常会要求销售一天有很多的拜访量，因为拜访量决定了你的销售业绩，因为你卖的是很多标准化产品。而在这个地方，可能销售拿下订单，不取决于拜访量，它更多的取决于对客户的理解，对行业的理解，对技术的理解，对产品的理解，甚至跟客户的情感连接。所以，在这个过程当中，对销售团队的挑战会非常大。

杰弗里·摩尔：最初当你有一个新产品时，没有哪个公司会为你的新产品留预算。所以，你的销售团队需要和高管谈一谈这里的机遇，让这些高管能创造预算，你才能够卖产品，技术团队需要去支持。所以，这些都要求有非常多的注意力。你解决顾客的问题，但是你一次只能解决一个，然后两个，然后三个，并不是一次能解决几百个，几千的问题。当你跨越过鸿沟以后，你去看目前的形势，当你的顾客有了预算的时候，那标准性的产品更有吸引力，因为他们会将你的产品和竞者的产品进行比较，他们会去看你的服务是不是够好，看一下你的价格，看一下利润。

所以，你面临的问题是完全不一样的，你不会去满足顾客所有的问题。顾客会说，我们也不想在这上面花费太多的时间，只想你的产品能够奏效。那些擅长于去创造标准产品的人，当你去买这个标准产品的时候，你不需要去和高层打交道，你只需要去和公司的一个中层或者另外一个销售团队来进行打交道。所以，这是完全不同的一些战略。

Cherrry：从精英作战的销售团队到大规模的销售团队，实际上它的文化，管理体系，包括对人的素质模型的要求，包括我们销售管理的那些指标，它全都会不一样。所以，的确实是个巨大的变化。

杰弗里·摩尔：当你只有一个产品的时候，首先你是一个很小的团队，每个人都理解产品的构架是什么。然后，现在你变成一个大的公司了，你有很多的产品，你可能还会收购另外一个公司，然后也会管理他们的产品，这些产品需要的技术支持也不一样，那你要去想一想，是不是用一个平台去支持不同的产品。同时，你也需要去改善你的产品，然后所有人需要一起合作。

这时候顾客会说，我希望有一个产品能够适用于各种的情况。就是说，你需要去管理这些产品，让这些产品能够互相的合作。你需要一个产品架构师，在哪里投资，在哪里去改善产品，这和初创企业是不一样的。初创企业最开始可能只有一个产品，非常直接，清晰。但是，当你变成一个大的公司以后，事情就会变得复杂。

Cherrry：我们靠一个产品打天下走出初创期的，然后到了成熟期，你要占有主流市场，你就要满足客户各种各样的需求，这个时候就得建立产品的矩阵。有第一次客户接触你的产品，有卖得最多的产品爆款，也有赚钱的利润款的产品。所以，需要有产品架构师去整体管理这些产品。这就是我们说的正规部队打仗。

摩尔先生在书里提到，在这个阶段，我们还需要增加一个新的岗位，细分市场的市场部经理。

这个观点让我特别印象深刻，我记得美团跟大众点评在做决战二选一的时候，美团就是根据城市布局，一线城市、二线城市、三线城市，包括县域级的城市，每个地方都制定了不同的市场营销策略。

为什么我们在打成熟市场，要占主流市场的时候，特别需要这个关键岗位的设置，能够细分到每个细分赛道，去布局不同的市场策略呢？

杰弗里·摩尔：其实你是想去做这个市场的第一名，你去找到一个细分的市场，就有一个人负责这个细分，那这个人他的工作就是要成为这个细分的老大。所以，他就要去尽自己最大的努力去成为这一个细分的老大。你一旦成为了老大之后，这个细分的其他的公司，因为很多人都会选择这个细分的老大，它会选择你，你如果说不成为老大的话，你各个地方都去卖你的产品，他们可能买你的产品，但是你不会成为老大。然后，慢慢的这个是走不到长远的。所以，我们进行细分，就是你一定要在这个细分足够的强大，这样子才能够让你的业务不断的持续。

Cherrry：在足够细分的市场，我们的战略会有取舍。比如说，我在最大的城市，我可能主要打这三个产品，在小的城市可能打另外三个产品，我都要做到TOP1，这我觉得是非常非常重要的细分策略。所以，我们需要有一个岗位，专门去研究这种细分的打法，是不是应该是这么理解，摩尔老师？

杰弗里·摩尔：对，完全正确，确实是这样的。

杰弗里·摩尔：我觉得在市场的早期，你更多服务的是看这个技术，去做尝试，去看它的一个潜力，早期阶段你一般是去讲故事，讲你自己的故事，讲你团队的故事，讲你技术的故事等等，团队将是所有事务的中心。但是，一旦跨越了鸿沟，进入了主流市场之后，这个就不再是关于你了，一定是关于你的客户了，要做客户第一，你不能更多的只是关注技术了，你要更多的关注客户，你在不断的增长的时候，你就要去看你的生态圈，你的合作伙伴，你的供应链等等，你需要投资很多才能快速的增长，你应该做好一个协调的工作，让大家全部朝一个方向努力。

一旦这个快速增长期过了之后，就是你的产品或者组织应该每年都要精进，每年都要进步。比如像丰田这方面就做的非常好，丰田它就说，better，better，better，更好，更好，更好，永远不做最好，每年它们只求更好，不求最好。这就是一个不同的一个文化了。

早期市场，你的公司也许只需要解决一个痛点就行了。等进入大众的主流市场，你有很多的问题要解决，有很多的不同的客户，因此你需要有系统性的产品，然后质量在这个阶段非常的重要了，而且盈利在这个阶段也变得非常重要了。所以，这里面流程就显得尤为重要。

而这些流程性的文化，它是跟高科技文化是完全相反的，高科技的文化它是颠覆性的，创新性的。而流程性的文化是完全不一样的，领导的风格也是不一样的。其实你做咨询，不同团队该如何激励，我相信你肯定也有这方面的经验。

Cherrry：激励分为精神文明的激励，也包括物质文明的激励。在每个阶段可能都不一样。在早期的时候，比如说，这个销售团队，因为它做业务特别难，你拿下多少单子，就能拿多少钱，这个是很简单的。但是，到了后期，我们综合会考虑客户的满意度，服务度，它的综合的维度就更多了。产品也是，在每个阶段对产品的要求会不一样，我们需要考虑也是不一样的。

杰弗里·摩尔：CEO很关键，是核心。成功的这些创业家、CEO，他一定要去做早期的市场，然后又去跨越鸿沟。

在这个过程当中，你是没有办法换CEO的，直到你进入到了主流市场、大众市场，在快速的去发展的时候，才可能换CEO。因为一旦你进入到大众市场，快速增长的时候，你就会想，我需要一个怎样的CEO，才能够把它打造成为一个大型的机构式的公司？

所以，企业家他们一种是技术型的企业家，一种是商业型的企业家，他们能获得投资。

商业型的企业家，他可以做早期的一些市场项目，去满足客户的需求，然后再跨越这个鸿沟，去成为细分的一个领导者，去打造更多的产品，然后去找到合作伙伴，或者把这个细分领域做得更大，这是一个CEO可以完成的。

Cherrry：我看到中国很多很多的科技企业家，中国跑出来的像阿里、美团、华为这样的，真的是凤毛麟角，绝大部分的科技的企业家一直在这个阶段出不来。表面上，都是学习能力的问题，比如说，我是技术出身，我可能是不太关注产品，或者我不太关注产品的商用性，或者我是产品出身的，我不懂怎么做营销。或者说突然发现面对上千人，上万人的公司，我不会做管理。表面上看就是每个老板在跨越鸿沟的时候他就要像那个超级玛丽一样，他得跳。

但是，这个表面上的问题，我觉得其实不是最主要的问题，因为他们都聪明人，能够做科技型公司的老板一般都是高学历的。他们特别特别聪明，特别擅长学习。

这些年我跟他们一起共事，我觉得他们很难克服的是这些鸿沟背后，自己人性的弱点。比如说，他们就是要认为自己是对的，他特别的固执。比如说，他就认为一个公司里面，人不重要，机器是最重要的，所以他不会以人为本，所谓的他不愿意做，或者不会做管理的背后，很多时候他就认为人不重要。

所以，你会发现企业家在遇到这么多您说的这些鸿沟的表面，都能找到很多的、原因，但背后实际上每个人都很难跨越自己人性的弱点。所以，你会发现他总是在这个地方折掉了。

有的公司活不下去了，它就编造很多故事，编造很多数据，然后让投资人更来投钱。投到后面发现，这家公司根本就不行，有很多的水分，甚至是不诚信的行为。

有的人面对一千个员工，一万个人他就非常抵触，因为他不喜欢跟人打交道，他总认为那些人没有他聪明。或者他会认为，他比所有人更了解客户。公司大了，我们老板怎么可能会有销售更了解客户呢？所以，我觉得这是非常难克服的事情。

怎么投资科技公司？

杰弗里·摩尔：我觉得投资，可能有不同的团队，是基于他们想承担多少的风险，他们希望得到多少的回报。

我们可以让两组人，或者三组投资者，只投资成熟的公司，他们并不在乎增长率，他们在乎利润率。那么，他们会投资这种有二十年，三十年历史的公司，大概就是可能把它叫做产业投资。

然后，有一组增长投资者，主要投技术创新的浪潮中，能做到继续增长的公司。有一个 “40”的规划，就是说，如果你的增长率是30%，那你的利润率只要10%就够了，只要总和是40%就够了，如果你增长率是20%，那你的利润率可以是20%。所以，会把它叫做40%规则。

第三组是风投。我们看到一个品类方面的机会。觉得你的公司可能在这个品类中会赢。比如AI，我们觉得AI可能会成功，就投资做AI的公司，或者觉得增强现实、虚拟现实是一个机遇，想投资于这一类的公司，这叫做风投。

所以，投资机构不会三类同时做，因为这三类投资者他们会在各种问题上都争论不休。

Cherrry：谢谢摩尔先生，我的理解就是企业在每个不同的发展阶段，实际上我们要选择适合的投资类型。比如说，早期要选风投，很早期要选择成长型基金，长大了会要选择财务投资者，甚至如果你要获得产业资源，我们可以找一些产业的投资者。

杰弗里·摩尔：我觉得在创业者的这样一个世界里，你需要去领导你的投资者去看到你的整个董事成员。

投资者需要记住的是他们并不能直接来管理公司，他只是提供资金，而公司的管理，或者董事会不应该去告诉这个管理团队应该做什么，你可以去辞掉你的管理团队，可以去请新的管理团队，但是你不能再去强加于你自己的管理意见在公司管理团队上。这是CEO的工作，CEO的任务。

CEO需要和投资者来进行对话，你们需要去指导一个共同的理念来合作。同时，你们需要建立一种信任。如果没有信任，绝对是不会奏效的。信任的关系，需要是公开的，需要是透明的，需要是开放的。

Cherrry：非常感谢摩尔先生。很多投资人总是站在上帝的视角，就觉得你应该听我的，但实际上投资和经营企业是两码事，投资人不可能跨越到CEO的工作范围里面。

同样作为创业者，如果我们没有诚心或者说隐瞒很多信息，不能够跟投资人建立非常真诚的合作关系和诚信的合作关系，最后你也是走不远的。所以，这是一个双赢或者双输的问题。

最后，非常感谢摩尔先生的真诚，非常真诚和坦诚地跟我们聊了这么多。希望下次有机会跟摩尔先生能够面对面的来沟通，或者展开合作，谢谢。