文｜贺哲馨
编辑｜董洁
来源｜36氪未来消费（ID：lslb168）
封面来源｜视觉中国
虽然销售疲软，Costco的四季度营收依然超出了预期。9月26日，美国仓储会员超市Costco（开市客）发布财报，截至9月3日的前三个月内营收789亿美元，超出市场预期的779亿美元，净盈利22亿美元，同比增长约17.6%。Costco在全球的会员数量达到7100万，同比增8%，其中高级会员数量有3230万，环比增加接近100万，他们贡献了会员收入的45%以及销售额的73%。Costco是少数不靠差价盈利的超市——平均毛利率只有7%（严控商品毛利不得超过14%），一般超市、电商的毛利率在15%-25%——绝大部分利润都来自于会员费，报告期内会员费收入15.09亿美元，同比增长13.7%。 财报发布后，Costco的股价出现下跌。有分析指由于不佳的销售表现造成的。全球范围内看， Costco Q4可比销售额（固定货币计算且不含燃料）同增 3.8%，其中美国本土仅增长1.1%，通胀带来的压力仍在。作为Costco最大的市场，美国市场的门店数占比近7成。统计期内Costco的拓店速度也不及预期，仅增长3%，低于其会员增速。不过这家仓储会员巨头已经意识到了问题的严重性。去年他们宣布计划在2023财年开设 24 家新店，但只有5家位于美国本土。
三年几乎没有任何新动作之后，2023年Costco突然加速在中国大陆的开店进程。一年间便落地3家新店，分别位于杭州、苏州和宁波，华南首店也将于深圳开出。很长时间里Costco都保持十分谨慎的扩张速度，开店标准高是原因之一。不同于家乐福、大润发等传统卖场的租赁模式，Costco的开店方式是先买下一块地，然后在所购地皮上造卖场，这样的单店投入成本非常高。有零售行业人士告诉36氪，每家门店的据成本大概高达1.5亿美金。但想找到合适的地块并不容易。曾有地产人士透露，Costco理想的地块模型是：面积5万平米左右，其中2万平米用作卖场经营，其余面积作为露天地面停车场，满足1500个车位的需求。由于上海、苏州土地资源相对稀缺，Costco在停车面积上做了一些妥协，闵行店、浦东店和苏州店依次呈现出单层面积和卖场面积不断扩大，停车楼层相应减少的趋势。Costco在大陆首家门店选择了同为台企的富士康（Costco大陆业务归分属总部设在台湾的亚太区管理）作为合作伙伴，也是考虑到拿地的难度。据悉，这块地皮原本是富士康“汉阳光电”的工厂，有报导曾指鸿海集团董事长郭台铭与Costco亚太区总裁张嗣汉“私交甚笃”。但Costco始终没有离开发达地区，也就是说它的客群始终是高可支配收入的中产阶级。有数据显示，每个去Costco卖场的消费者，大概会消费136美金左右。而其他普通超市人均消费大概几十美金左右，Costco远远高于他们。Costco“叙事逻辑”，本质上还是利用社会隔离分层，选出目标用户，在全方位捕捉需求的前提下，顺理成章做中产甚至富人阶层朋友。与其说它是靠“性价比”，倒不如说“圈高ARPU人群”。但Costco的对手——山姆在华已演进到关注消费分层的程度。除了占领一线城市，山姆已经实现下沉至二线城市，从华南、华东到华中、华北、以及东北和西南地区；另一个被山姆内部视为竞争对手的盒马，更是靠着奥莱店型加速向县城进军。在财报电话会议中，Costco首席财务官Richard Galanti也表示，消费者正从“大件、贵价商品”转向“小件、便宜的食品和杂货”，Costco也留意到了客群消费能力下降带来的影响。今年三月，Richard Galanti表示，会员费涨价“只是时间问题”。Costco向来以“不思变通”在业内闻名，亚太区总裁张嗣汉曾在一次与媒体对话中解释为何Costco坚持做会员制， “假如Costco今年是零售、明年是批发、后年是批发零售，就变成会员没有办法了解你。你可以看到很多企业刚开始，做得马马虎虎或是做得不成功，它维持它的原则，到最后消费者就了解它的价值在哪里。”但Costco的坚持有一个非常庞大的前提，那就是这部分愿意为会员制买单的人的消费力长期稳定，以及稳定的竞争格局。Costco在1997年进入中国台湾，首家门店落地高雄。据官方统计数据，1997年全台人均消费支出已经达到了8148美元，约合人民币5.9万元。考虑到高雄的地理位置，汇率以及购买力的影响，当地人均支出可能远大于这一数字——即便如此，Costco在台湾地区运营的前五年也一直是亏损的状态。Costco目前并未单独披露大陆门店的经营状况，但根据今年6月14日中国连锁经营协会发布的《2022年中国连锁百强榜单》，2022年Costco在中国总营收30亿，平均每家门店销售额为15亿，单店日销超400万。按此计算，明年上半年，Costco门店达到7家后，整体营收有望突破百亿。时间进入2023年，曾经国内新零售的代表——盒马开启了全面学习“山姆会员店”的道路，整个零售界也开始了对仓储会员模式的大讨论。Costco的最大竞争对手山姆预计今年将有6家新店开业，年底它在中国的门店总数将达到48家，目前仅有5家门店的Costco的确需要加快开店步伐了。
财报中另一组难以忽视的数字是Costco电商收入，四季度下滑了0.6%，Richard Galanti表示因为人们减少了从线上购买家具、珠宝和小型3C产品的频率。Costco曾在2014年入驻天猫国际，自有品牌Kirkland在当年的双11拿下多个品类的销售额第一。Costco全球执行副总裁Jim Murphy曾对媒体表示，Costco希望通过天猫国际找到快速开拓中国消费市场的切口。闵行店开业前，张嗣汉也表示，“首家门店落户上海的决定来自于天猫的运营经验”，因为天猫店的主要消费者集中在华东，其中上海最多。Costco在大陆首店落地之初，就有分析指因为退货政策过于宽松恐出现一波“退货潮”，但事实证明没有发生。电商的普及让一二线城市的消费者习惯了极致的快捷和产品丰富度。收入水平越高的地区，消费者对时间成本更看重，也更愿意为了前者而牺牲后者。通过线上切入线下的Costco，却并没有在随后几年加大对线上投入。与此同时，今年山姆加快了对前置仓的布局。据“第三只眼看零售”， 山姆会员店全中国共拥有近500个前置仓，产生的线上营收为400亿，是隐藏的前置仓巨头。山姆采取的策略是围绕线下门店布局前置仓，通常一家门店周边会覆盖5-6个前置仓，并会精选线下门店中最受欢迎的2000个SKU入库，以最大程度的优化成本。为了显示对于线上业务的重视，山姆会员店会将就近前置仓的销售业绩算进线下门店之中，也会在门店最显眼的位置为前置仓引流。因为客单价高且较低的拉新成本（只接收山姆会员下单），山姆的前置仓是同行业中少有的盈利样本。但这一切都建立在线下门店数量够多，覆盖范围够广的前提下，这是目前Costco还不具备的条件。“问题并不是经济增速放缓，”CNBC资深财经记者Evelyn Cheng认为，“而是这一切都变化地太快了，企业不知道哪一些消费习惯会保留下来，而哪一些会被抛弃。”她认为，为采买高品质日常用品豪掷数百元“入门费”的生活方式，正位于这两者中间的危险地带。
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