折扣的时代，到了

这几年，常常听到这样一种声音：

生意不好做啊。降本增效的办法想了很多，门店还是一间接一间地关。

但是，不知道你有没有发现，同一时间，一间又一间的临期食品特卖店、奥特莱斯、品牌折扣店......却悄悄开了起来。

很多数据显示，折扣零售，迎来了不一样的增长。

前段时间我和折扣妈妈的创始人、CEO邢云飞聊了聊，非常有收获。

折扣的时代，到了。

折扣零售的玩法，远不止很多人平常看到的“五折清仓”、“买一送一”。

折扣零售里藏着的机会，更是值得你尽早看懂，尽早抓住。

今天，和你分享，希望对你有启发。

提问：当未来看起来越来越不确定时，大部分人会怎么做？

有一组数据，正在回答这个问题：存款和消费。

先看存款。

有人曾整理了几家大银行（6家国有大行和7家股份制银行）的年报，发现2022年吸收的客户存款合计超过150万亿元，比2021年大幅增长了16.67万亿元，增速达到12.4%，创下了历年新高。

这是什么概念？简单来说，如果按照总人口14亿来平摊，这就相当于去年国内每个人都多存了约1.2万元。

大家往银行存的钱，变多了。

再看消费。

还是截至2022年，国家统计局的报告显示，全年社会消费品零售总额439733亿元，比去年下降了0.2%。

大家往外花的钱，变少了。

存得多，花得少，那这不就意味着消费降级吗？

别急，另一组数据，也讲了一个有意思的故事：奢侈品消费和折扣品消费。

先看奢侈品。

数据显示，2022年全球奢侈品销售额达到3450亿欧元，创下历史新高。销售额相比2021年增长约19%。

奢侈品的消费，在增长。

再看折扣品。

数据显示，2022年在中国，主打折扣零售的奥特莱斯，行业的销售规模增速为8%，比其它的零售业态，比如便利店、超市、专卖店等的增速都高得多。

折扣品的消费，也在增长。

买很贵的奢侈品的人，买很便宜的折扣品的人，都在变多。消费正在变得两极分化。

很多人看到存起来的变多，花出去的变少，会马上高喊：

消费品零售不好做，消费者没钱消费了。

但还有一些人，会从消费的两极分化中，发现另一个趋势：

消费，总体正在变理性。

什么意思？什么叫“消费变理性”？

我举个例子。

有个学员曾和我说，他是做文创的。

他说，过去，我们的产品价格很好定，只要把故事讲好，定价可以有很大的空间，大家也愿意为溢价付钱。

但是现在，不一样了。越来越多的顾客，开始会问客服：“你这是什么材质？”“这个容量有多大？”......

比起为溢价付钱，现在他们更愿意回归功能价值，去看“这个东西有没有用？”“值不值这个价？”“有没有更有性价比的替代品？”

比起把钱花在溢价上，更看重性价比，希望以更少的支出，完成不降级的消费。

这，就是“消费变理性”。

一个社会的经济越是发展到一个水平，消费者见识得越多，对自己的判断越自信，一些商品的消费就越容易回归到更理性的状态。

比如，你明明就是一个纸巾，典型的功能性产品，为什么还要加上几倍的精神溢价卖给我？

相比冲动买下，我更愿意回归到性价比，更理性地看质量，更理性地比价格。

谁的价格低，质量高，我选谁。

先看到了这个趋势的人，就能看到一个零售的新机会：折扣零售。

折扣零售是什么？都有哪些玩法？

折扣这门生意，比很多人想象的还复杂。

但总结一下，最常见最基本的玩法，主要有两种：软折扣，硬折扣。

我们一个一个说。

以前聊过一件事，说中国有很多的商品，过了 1/3 的保质期，就不能进超市了。

可偏偏，只要是零售，只要是快消品，都需要面对滞销和库存，处理不好，就会衍生出很多头疼的问题，比如仓储成本、滞销成本、账期……

那怎么办？

销毁？商品本身浪费了不说，清点、运输、做无害化处理…每一笔都是额外的成本。

那再想办法卖出去？以前很多做法，也非常低效。

比如，一个个对接黄牛、经销商帮忙处理，沟通成本和不确定性都不低。

而且，等这些黄牛、经销商拿到这些临期商品，再层层转手、层层铺货，最后到消费者手里时，可能连三天有效期都不剩了。

那还能怎么办？

还有一类办法，叫做：“进下水道”。

什么意思？我举几个例子，你就知道了。

第一个办法，是走企业渠道。

你的公司，有没有员工下午茶？

每到下午，很多公司都会在办公区域放一批零食。今天放出来，今天就能被吃光。

那么，问题来了：我还有必要去用正价，买保质期还有整整一年才到期的零食吗？

用更便宜的价格，采购那些保质期还剩一两个月的零食，然后大家一个下午就吃完，不也什么都没耽误吗？

于是，一个新的办法诞生了：做to B生意，走企业渠道。

很多这类商品，都会进入到这样的渠道里。

你帮我清库存，我帮你省成本，员工也能在没有负面影响的情况下天天都有下午茶。多好。对所有人都好。

可是，这种折扣都是面对企业的，有没有面对个人的？

当然有。

第二个办法，是进奥特莱斯。

什么是奥特莱斯？奥特莱斯，是英文Outlets的直译，一开始指的是出口、出路的意思。

后来，它真的成为了很多品牌商清库存的出路：成为了“工厂直销店”的代名词，成为品牌商那些过季、下架、断码、清仓的库存商品的出路。

可是，有了这么便宜的“工厂直销店”，品牌商那些当季不打折的商品，岂不是会很难卖出去？

有个牌子一样，但东西更便宜的奥特莱斯在旁边，还有多少人愿意买正价的东西？

奥特莱斯的解决方案，就是把自己“流放”得远一些。所以几乎所有的奥特莱斯，都有一个特点：偏远。

偏远，就是为了和品牌的正价渠道，严格地区分开。

听起来不方便。还有没有办法，能既不伤品牌利益，不影响正价商品的销售，还不费消费者力气，能很方便买到的？

也有。

第三个办法，是进临期食品专门店。

这几年，在投资界，有一个细分赛道挺热闹：临期食品。

食品饮料还剩2个月到期，进不了超市？可以进临期食品专门店卖。

觉得一瓶饮料六七块没必要，想一两块买到？可以进临期食品专门店买。

这两年，这种折扣专门店越开越多，从年轻人居多的商场、写字楼，到覆盖老年人的小店、社区。

公司渠道，奥特莱斯，临期食品专门店。

这些渠道的折扣生意，本质上，都是因为产品本身随着时间，某些特性发生了变化，比如过季了、临期了，于是被打折处理。

这，就叫做软折扣。

软折扣的生意，能有什么不一样的玩法？

折扣妈妈的做法，是一个经典的例子。

首先，作为折扣零售商，他们会先去找到品牌商聊聊：

你看，你每年肯定有很多产品是卖不完的。那些卖不完的怎么办？

至少，不要让自己等到卖不完的时候，再想办法吧？

不如，我们现在就签个战略协议。

所有没有卖完的，都交给我就好。

我来帮你“托管”库存，做你固定的库存战略合作方。

你不用再费时费力地一个一个去对接合作方，也不用再担心库存能不能全部被妥善处理。

我全都包下，全都帮你处理掉。

这个时候，品牌商是什么心情？

开心。一个效率很低，成本不低，不确定性还很高的问题被解决了，我再不用为过剩的库存头疼了。

这个时候，折扣零售商也会很开心。

因为通过这种方式，他们拿到的折扣，有时甚至可以拿到0.5折。

0.5折，是什么概念？原价100元的东西，5元拿到。

消费者呢？他也很开心。

一包原价9元的湿巾，他0.99元就能买到。

一支原价30元的牙膏，他4元就能买到。

一场生意，所有人都受益。

原本低效流通的库存，被重新盘活，原本被浪费的价值，被捡了起来。

最重要的是，临期不是过期，质量并没有打折，还在消费者的可接受范围里，但动辄比2折还低的价格，却远远超出了普通商场超市能打出的折扣。

当“消费变理性”成为趋势时，这样的生意，可以有怎样的想象空间 ？

但这还不是全部。

折扣零售的业态，除了软折扣，还有硬折扣。

什么叫硬折扣？

软折扣，主要是基于商品本身的问题产生的折扣。比如临期、过季之后的打折。

硬折扣，却是商品一生产出来，就能做到低价。

什么？这样怎么挣钱？凭什么你可以一生产出来，就比别人更便宜？打完折，你的利润从哪儿来？

从供应链的效率来。

什么意思？还是举个例子吧，Costco。

这个美国最大的连锁会员制仓储量贩店，从成立第一天，做的就是硬折扣的生意。

它是怎么让自己能够便宜下来的？

先看图！

【在Costco】

逛Costco，或者逛其它主打硬折扣的超市，很多时候都像逛仓库，没有琳琅满目的诸多SKU，却随处可见超大的包装。

为什么会这样？

最明显的一个原因，是规模效应。

更大的包装，意味着更大的采购量，也就意味着更大的议价能力，更低的采购成本。

这，就是供应链效率。

当然，如果要展开来说，通往硬折扣的路，还远不止于此。

举个例子，这4年在上海开出近50家店的奥乐齐（ALDI）。

很多人提到硬折扣的鼻祖，都会说到这家德国首富家族开的超市。

这家在中国门店精致得像走轻奢路线的超市，在全世界大部分地区，却都是硬折扣业态里的扛把子。

他的硬折扣打法，主要有3种。

第一，靠规模效应。

在奥乐齐，大部分时候，你的选择不多。

它并不会像普通超市一样，在货架上摆上15种不同品牌不同规格的番茄酱，供你选择。

你买番茄酱，就只有那么几个，甚至就一个选择。

放眼整个门店，同等规模的传统超市卖的商品能多达40000个SKU，它却常年保持在1500个。

为什么？这么少的选择，还怎么保证购物体验？

用低价保证。

同样是卖1000箱番茄酱，人家卖10款不同品牌的，每个品牌进100箱货，按100箱的进货量价谈。

它只卖1款，一口气进1000箱的货，按1000箱的进货价谈。

谁的进货价能谈到更低？谁能在保证利润的情况下，给到消费者更低的价格？

这，就是规模优势。

第二，做自有品牌。

比只向一家品牌，一口气进1000箱的货更气人的是什么？

是那唯一一家品牌，还是它自己家的。

根本不给中间商赚差价的机会。

既当渠道商，又当品牌商，跳过更多的中间环节，省下更多的交易成本，做出更“硬”的折扣。

在奥乐齐，自有品牌的占比超过90%，自己生产自己销。

为什么消费者愿意不买其他品牌，买它家的自有品牌？

因为“消费变理性”。

在很多发达国家，见多识广，回归理性的消费者，是能接受“白手起家”，拼性价比的白牌的。

BAIN 公司就曾在德国做过调查，结果显示85%购物者愿意相信自有品牌质量。

这，就是零售商做自有品牌的机会。

当然，不同地方，经济发展的阶段不一样，对自有品牌的接受度也不一样。

但不妨碍这是一个值得观察，有待验证的做法。

第三，极致地“降本”。

要低价，可以通过很多办法，但竞争到最后，总少不了拼基本功：成本控制。

ALDI的成本控制，做到了什么地步？

装修简单，面积砍半，选址低调，只是基本操作。

控制广告支出，不走电视代言推广，不设对外公关部门，也只是日常。

更狠的是，ALDI还敢于“服务降级”。

要用购物推车？先往车上投币，用完如果不自己把车按要求放好，硬币就取不回来。

付完钱就想直接走人？不存在的。收银员只负责收银，装袋整理你得靠自己。

类似这样的“糟心服务”，进一步帮ALDI实现了降本增效。

那消费者怎么可能买账？

还是因为，低价啊。

奥乐齐不但把这些被省下来的成本，充分体现在了商品价格里，还主动克制自己的毛利率。

你传统商超的毛利率在28%左右？我就“硬”是自己主动控制到15%甚至更低。

我的成本控制有了新的进展，成本更低了？就算消费者不一定能发现，我也立即主动再降价。

服务可以降级，但让利只有升级。

靠规模效应，卖自有品牌，做极致低价。

最终，都体现在了“硬折扣”的低价上。

数据显示，ALDI 商品的价格，比沃尔玛还便宜 15%-20%， 比普通超市更是低了 30-40%，个别商品甚至能够便宜一半以上。

这，就是奥乐齐的老板，在接受位数不多的访谈时曾提到过的那个“我们务必达成的目标”:

让顾客坚信在别的地方买不到比ALDI更便宜的商品。

因为，一旦实现了这一点，顾客就会欣然接受其它条件。

顺便，因为实现了这一点，创办ALDI的两兄弟的家族，也一度成为了德国首富。两兄弟的身家加起来，甚至超过了比尔盖茨。

折扣零售的生意，价格打折，质量不打折，价值空间更是不打折。

软折扣，硬折扣。

一个靠重新盘活被浪费的社会资源，达成折扣。

一个靠提高自己的供应链效率，达成折扣。

同时，很重要的一点是，这些“折扣”，并不是通过把商品弄差一点，偷工减料，缺斤少两来做到低价的。

向降低商品的品质来要到折扣，从来都不是本事。

在整个交易过程中，不损害商品本身的质量，还让所有人都受益，才是本事。

这种本事，在消费变理性的趋势下，又会变成真正的护城河，真正的优势：

靠真本事，给到消费者想要的高品质，低价格。

这意味着，当理性消费的时代到来时，折扣零售的时代，也会一起到来。

祝你，早点看懂，早点成为那个站在趋势上，靠着基本功，打开新的价值空间的人。

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