运营管理模式的转变，离不开4个关键因素

在相对稳定和可预测的时代，传统的指挥与控制模式已经主宰运营管理数十年。现在，这种模式是否终于要消亡了呢？从我们掌握的所有迹象来看，答案是肯定的。在后疫情时代，供需关系充满着不可预测性，企业不能再将决策权集中在高级管理层。这种集中的决策模式已经不再适应当前快速变化和长期波动的环境，与当前所需的敏捷性、灵活性和迅速性背道而驰。

虽然多年来指挥与控制模式的影响力一直在慢慢减弱，但它的最终瓦解是在新冠疫情发生以后。面对新冠疫情带来的混乱和波动，企业不得不下放决策权。这是它们生存下去的必须之法。面对生活必需品在毫无征兆的情况下被抢购一空，面对关键原材料和元件等物资迅速消耗殆尽，运营经理没有时间先收集和分析数据，然后再告诉运营团队如何应对。企业必须利用手头所有的信息果断行动。而做出行动决策的最佳人选就是离这些行动最近的运营操作人员。

这些转变预示着一种全新运营管理模式的出现，其目标是优化运营，通过将决策权下放到组织中最适合做出合理决策的岗位实现对威胁和机遇的准确和快速响应。

例如，具有跨职能或全企业影响和长期影响的战略决策最好由有大局观、有更广阔视野的人来做，例如资金分配、工厂搬迁、产品重新设计或新市场开发等决策。而有关采购、物流、制造和分销等更具战术性的决策则应由组织其他层面最合适的岗位来做，即最了解实际情况、最能发挥实际作用的岗位。

这种决策机制在社会和政府组织中称之为“辅助性原则(subsidiarity)”，即社会和政治问题应由与解决这些问题最就近或最基层的层面处理。在运营领域，这意味着决策权应赋予掌握最佳决策所需的最准确、最相关的信息的岗位，例如：最了解原材料分配投入的岗位、最贴近产品生产的岗位、最熟悉成品从工厂到分销中心的运输过程的岗位。以这样的方式下放运营决策权是企业建立快速、恰当的响应能力的关键，能够帮助企业有效应对供应中断和商业环境变化。

对于大多数企业来说，无论规模大小，运营决策权的下放都是一个深刻的转变。习惯于掌握控制权的运营领导层必须摒弃原来事无巨细和“四处灭火”的微管理模式。他们需要放松缰绳，授权其他人在情况发生变化时可以做出偏离原有计划或目标的决策。而曾经习惯于向老板寻求指示和指导的运营执行岗位人员也必须做出调整，学会对公司发生的事情承担起更多的责任。因为面对突如其来的运营中断，他们没有时间先上报，然后等待上级指示再采取行动。此外，运营执行岗位也需要清楚什么时候可以自己做出决策，什么时候以及什么情况下应该寻求上级支持。

要使这种新的运营管理模式发挥作用，需要四个重要推动因素。这些因素必须同时兼备，才能使领导层和运营执行层欣然接受各自的新角色，从而最大程度保障落实。缺少其中任何一个因素，运营管理模式的过渡都不可能顺利完成。

1. 信任为先

首先，相互信任是这一新模式的基石。领导层必须相信，他们授权做决策的人能够并且将会为公司做出最好的决策。而运营层面的人必须了解要上报哪些问题以及如何上报，同时要相信，当他们依照信号做出自己认为正确的大胆决策时，不会因为这样的决策改变了原有计划而被责难。

2. 人才赋能

仅仅赋予员工决策和行动的自由是不够的。要想让员工能够自如做出决策，需要培养其发展以前可能不需要（或不具备）的技能和能力，包括分析思维、当代市场情报、数字和数据专业知识，逻辑推理能力、人际沟通、以及说服和捍卫自己决策的表达能力。因此，赋予决策权的同时，必须大力开展相应的教育与学习培训。

3. 数据透明

领导层需要通过相应信息了解整个组织和员工的情况和动态，而运营层岗位需要所有相关数据来判断其决策和行动所产生的影响。无论针对哪一种情况，建立清晰的指标，明确公司期望的具体结果都是非常关键的。

4. 技术加持

技术是确保数据透明的手段。它帮助企业收集和传播领导层和运营层做好各自工作所需的信息。此外，强大的人工智能（AI）工具可以为各级决策者提供建议，充当“教练员”或“副驾驶员”的作用。甚至在某些情况下，AI还可以在人类的监督下自行做出某些决策。此外，在学习环境中，技术对于培养员工发展成功履行新职责所需的新技能和能力也至关重要。

雀巢经验——以运营操作人员为中心的组织结构

相互、人才、透明和技术构成了雀巢“以运营操作人员为中心的组织”的核心。这一组织模式围绕三个重点维度：授权（让操作人员自由决策和行动）、 互动（提供做出正确决策和查看相应结果所需的工具、数据和信息）和赋能（提供技能和能力培养，以便操作人员能够恰当运用所获得的信息做出正确的决策）。

雀巢现已有60家工厂为操作人员配备了iPad。他们可以通过这部iPad扫描设备上的代码，查看与之相关的所有数据，包括安全特性与性能数据，还可以通过iPad控制设备的某些部分。这样可以让操作人员有一种真正掌控设备的感觉，就像汽车上的仪表盘给司机一种掌控车辆的感觉一样。此外，雀巢还使用配备的iPad提供技能培训，让操作人员能够获得他们所需的培训和信息，不断提升自身的能力。目前，雀巢有计划在其全球350家工厂推广这种方法。

通过以操作人员为中心的组织模式，雀巢有效地创建了“以任务为导向的工作团队”。这是动态竞争国际论坛（Competitive Dynamics International）提出的一个概念，它们并不是真正独立的团队，而是了解自己决策权界限的团队。例如，操作人员清楚地了解自己的决策权限，知道什么时候可以自行决定，什么时候需要提交直属主管或团队负责人决策；厂长知道在什么时候、什么情况下需要联系所在地区负责所有工厂技术问题的技术经理。

这种以操作人员为中心的模式要发挥作用，雀巢需要保证工厂内的所有人奉行相同的企业文化和价值观。当然，雀巢工厂遍布世界各地，它们所在的国家或地区可能会有不同的社会和情感文化。但重要的是，员工要明白，无论是在南非、马来西亚，还是瑞士，所有雀巢工厂都奉行相同的企业文化和价值观。通过这种方式，工厂既能享受雀巢透明、诚信的价值观所带来的好处，同时又不会强迫员工做出与其日常生活习俗相悖的事情。

企业的运营环境已然改变，传统的指挥与控制模式将彻底走下历史舞台。企业需要的不仅仅是更快的响应速度，还需要更加及时地预见问题，因此一种新的运营模式应运而生，即基于信任、人才、透明和技术的新一代运营模式。这种模式可以使企业加快决策速度，更有效地应对中断和不可预见事件，并且在周围环境发生变化的时候，可以对自己进行有机调整和重塑，持续不断创造价值。

Magdi Batato、Xavier Mesnard、Suketu Gandhi | 文

Magdi Batato是雀巢执行副总裁兼运营总监，在制造和技术领域拥有丰富的经验，在发达市场和新兴市场有业务经营经验，同时对可持续食品系统有浓厚的兴趣。

Xavier Mesnard是科尔尼全球合伙人，专注战略运营业务，拥有超过35年的战略和管理咨询经验，重点关注消费品、零售和工程等行业的卓越运营。

Suketu Gandhi 是科尔尼全球战略运营业务联合主管合伙人，公认的行业领导者和大量运营课题的主题专家，侧重端到端全流程供应链。

推荐阅读

假期的正确打开方式，应该是什么？

高质量的休假，应该是什么样的？