成就他人，是最好的内驱力

内容来源：量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾：朱恒正，量子教育特聘讲师，浙江大学客座教授。

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第 7764 篇深度好文：3601字 | 10 分钟阅读

导师制也叫师带徒，师傅在带徒弟的时候，要秉承一种态度，要耐心细致的指导。同时也要考虑师傅是否有指导的技能？师傅是否擅长指导徒弟？

如果要推行导师制，我认为最关键的是导师要有导师该有的样子，因此，我们把好导师的“三关”建设——资格关、管理关、技巧关。

目前最主流的导师是新员工导师，如果你要成为华为的新员工导师，要满足两个选拔条件，第一，必须是部门的业务骨干，同时需要拥有业务指导能力；第二，必须充分认可华为文化。

我们认为导师的资格有两个维度，一个叫能力度，另一个叫意愿度。

1.能力度

能力度有两个关键词，第一个叫能教，它同样有两个维度，分别是岗位业务/技术过硬和思想过硬。

怎样能筛选出这部分人来呢？很简单，看绩效考核等级。绩效考核里既考工作成果，同时也考平时的素养、行为等等。

很多业务能力很强的人，他自己干起来很厉害，但是他教不出和他一样厉害的人，他不具备带教的技能。这就涉及能力度的第二个关键词——会教。

我们可以用培训考核建立导师等级，培养合格的导师。接下来随着导师的能力不断提升，他的传帮带的能力就越来越熟练，教出来的学生会越来越厉害，导师等级也会逐步往上走。

同时，我们发现一个导师带徒弟还得有眼缘，简单来说就是导师和学徒能够对上眼。在很多企业当中，师徒配对往往是强制配对，其实我们可以让他们双向选择，师傅可以选徒弟，徒弟也可以选师傅。

有可能一开始觉得还行，但随着带教的推进，两个人的脾气、性格可能都不太匹配，这个时候就需要做后续的调整。

2.意愿度

意愿度是师傅愿意教徒弟。有的人业务能力很强，但是他拒绝或者他讨厌带徒弟，习惯于自己一个人干。

我认为师傅愿意带徒弟其实有两个驱动力，一个是内驱，有的人就适合做老师，天生就是干这个活的，他发自内心地愿意帮助他人，成就他人，这种人是利他的。

另一个驱动是外驱，使用外部的激励措施来让师傅愿意带徒弟。

第一种外驱叫物质激励，像海底捞的老店长带新店长，带好以后，这个店的效益的一部分的是可以激励给老店长的。

第二种外驱叫荣誉激励，就像每年的评职称、评奖状。

第三种外驱叫晋升，譬如说在华为，你没有干过指导员，你是不能够被提拔为干部的。随着你的不断的晋升，到了一定的阶段，如果你不做导师了，你的晋升也就结束了。

全程跟踪分两个维度，第一个是导师全程跟踪徒弟，确保徒弟能够出师，能够胜任岗位，第二个是导师带徒弟的过程有专门部门进行全程跟踪。

1.导师全程跟踪

我们要做好师带徒的项目管理，一定要做到正式，也就是要有仪式感。导师的全程跟踪的启动点是一个正式的活动，叫拜师仪式。拜师仪式除了固定的流程，还有三大件——师徒协议、聘书、带教计划书。

师徒协议和聘书比较好理解，我们详细说一下带教计划书。

① 带教计划书

带教计划书的基本逻辑是一张学习表，第一部分是师徒之间的相互熟悉；第二部分是熟悉环境，熟悉工作环境，熟悉整个企业的环境；第三部分陆陆续续开始传递工作的方法、技能，布置相应的工作任务；第四部分涉及到每周的小结节，每月的月结，最后的复盘；最后一部分还涉及到安排一些特殊的事项。

带教计划书包括带教事项、时间安排以及完成情况。

带教事项：相互熟悉、熟悉环境、学习工作方法、独立完成任务，交流思想/解决工作外困难、周/月复盘、带教总结等。

时间安排：建议大家用甘特图来推进。

完成情况：红、黄、绿三种颜色来直观标注——红色意味着严重滞后，黄色意味着完成但略有小偏差，绿色意味着准时或者提前完成。

② 带教项目的 PDCA 笔记

如果说你作为导师，希望做得更精细化一点，那么一定要用好带教项目的 PDCA 笔记。

这张表的的核心是基于PDCA戴明环理论：

 P是计划，是带教事项的时间安排，也就是日程表。

 D是执行，记录结果情况以及整个事项的推进过程当中有没有突发情况。

 C是检查，查看结果与想法是否一致，有无发现成功或失败的原因。

 A是改善，如果发现了不一致，就去做一些改变或者停止现有的进度。

③ 专业岗位师傅的两张表

专业岗位师傅要带徒弟，一定会涉及到岗位技能。我认为有两张表很重要，一个叫岗位技能一览表，另一个叫某项岗位技能的指南。

表一：岗位技能一览表

岗技能一览表分为通用类和专业类。每个类别又分为具体技能和学习载体。简单来说就是要想掌握某个技能，需要通过某个载体去学习，比如说书面资料、学习视频等。

表二：某项岗位技能指南

某项岗位技能指南是指针对某一个岗位的一览表清单，也就是这是哪个岗位？具体是哪一种技能？这个技能主要适用于这个岗位的哪个任务以及哪些工作场景？

2.部门全程跟踪

部门的全程跟踪做的是师带徒的考评工作。

我认为这个过程中，很重要的是带教计划书的具体执行，包括每周的小复盘，每月的小复盘，带教事项的完成情况等。考评结果的判断也很简单，徒弟是否胜任岗位？岗位业务是否过硬？思想是否过硬好？

整个考评过程中还有一个关键叫师徒互评。徒弟评价师傅，也就是导师做得好不好，听听徒弟的感受。师傅评价徒弟，在整个过程中的师傅是最能直观感受到徒弟态度、能力的人。

你会带徒弟吗？你会传帮带吗？我把它总结为导师的给取之道。

1.给之道：辅导

辅导是给人们答案，进而变化与发展的告知过程。徒弟脑子里还没掌握知识，师傅就要传递给他。

辅导流程的基础就是某项岗位的技能指南，一共有三步，分别是说给他听，做给他看，让他试着做做看。围绕这三个流程，我们来谈一谈辅导流程中的相关技巧。

① 说的技巧

第一要明确清晰步骤、要点、理由，循序渐进。

第二要通俗易懂，要学会打比方等方法。

第三要把握关键点。

第四要难点“重”讲。

第五要举例说明。

② 演示的技巧

演示的技巧分为谁来演示、分段演示、边演示边说。

③ 确认理解的技巧

当我演示给你看了，我是不是可以对你进行必要的提问？比如封闭式提问或开放式提问。当然，我也可以故意示错，看看你能不能纠正。如果你还懵懵的，对不起你没有掌握。更常规的是我要求你复述演示的某个环节。

2.取之道：教练

教练指的是触动人们探寻、反思，进而变化与发展的协作过程。随着整个带教过程的延展，原本空空的脑子里逐步有些东西了，能够和以外的一些经验产生共鸣。

① 倾听：打开心扉的技术

徒弟可能有一定的经验或类似的体会，你要让他说出来，因此要竖着耳朵听。倾听有一个非语言技巧，比如坐在他的侧面（这是一个非常有亲和力的位置），同时同步他的情绪，来激发他诉说的欲望。

有时候，为了证明我们在倾听，我们会去打断他，重复刚才听到的重点词汇，确认他曾经说过的一句话，甚至对整段话进行进一步的概述。

② 提问：引发思考的技术

发现徒弟考虑的不够周全，可以通过有意识的提问来引发他思考，取出答案。

有意识的提问有两种，第一种叫封闭式问题，用于确认，也就是你问问题，他回答 yes or no。第二个叫开放式问题，它不能用简单的 yes or no 来进行回答，比如：用于什么？去了解你怎么看？你注意到什么？你发现了什么？你觉得为什么会这样？

③ 反馈：付诸行动的技术

我们取出的答案中，徒弟讲了做的怎么样，不管做得好不好，这时都就应该有反馈。反馈分为正反馈和发展性反馈，正反馈就是积极性反馈，比如点赞、表扬。

发展性反馈也叫批评指正，这里面是有技巧的。

第一句话是指出具体的错误行为，第二句话谈这种行为对身边人带来的不良影响，第三句话讲正确的行为是什么，也就是我们说的变化。最后要表达期待——我对此充满期待，我相信你一定能做到，我们说我相信你一定要能做到。

把好导师的“三关”，首先是资格关，导师是否具有相应的能力与意愿去带徒弟。其次是管理关，导师用带教计划书完成全程跟踪，同时让相关的部门对导师和学员的情况进行跟踪。

最后是技巧关，在徒弟没掌握相关知识时辅导他去学习，在掌握了一定知识之后引导他去思考，去行动。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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