运气总是偏爱坚持的人

业绩不会从天而降，但运气总是偏爱坚持的人。

每个人的努力，都是从原点开始的，一步一个脚印。

每一个伟大卓越的公司，也都是从一个人、一摊业务开始，慢慢成长的。

为什么他们能从初创走向卓越？他们是如何一步步做到的？

这件事情，吉姆·柯林斯研究了三十年。

他把自己毕生精力，都花在了找到“卓越”的公司，研究他们，分析他们，寻找背后的普遍规律，然后把这些普遍规律写成书。

早在2002年时，《福布斯》曾经评选了20世纪最佳商业畅销书。

总共才评选出20本，吉姆·柯林斯就有2本书入选，它们是1994年出的《基业长青》，和2001年的《从优秀到卓越》。

后来，他又出版了《再造卓越》（2008年）和《选择卓越》（2011年）。

这些书毫无疑问是管理学的经典，全球销量超过了1000万册。

柯林斯的管理思想，也深深影响了可能好几代企业家、创业者和管理者。

今年，我收到出版社寄来的柯林斯《卓越基因》的“审读版”，这是他在1992年写的第一本书，和他的导师比尔·拉齐尔合著的。神奇的是，一直没出过中文版。

出版社告诉我，柯林斯对他这本30年前的处女作，做了很多的修订升级，加入了这些年积累的新认识。于是出版社希望把这个升级版，带给中国读者。

为了写推荐序，我抱着一 种考古的心态快速阅读，读完之后我发现，书里的观点依然很受用，给了我很多启发。

比如，运气偏爱坚持，比如，从优秀到卓越的路径图，比如持续改进，等等。

今天，和你分享。

运气偏爱坚持

柯林斯在书里给出了打造企业卓越基因的七个维度，它们是：

用人决策、领导风格、愿景确立、战略、创新、战术、和运气。

这里我想先重点聊聊运气。

如何正确看待运气？

柯林斯说，“运气事件”需要满足三个条件：

“第一，事件不是你引发的；第二，事件具有潜在的重大结果（好的或坏的）；第三，事件具有不可预测的要素。

问题的关键不在于你会不会遇上运气，因为你当然会，无论是好运还是霉运。

关键在于，你如何利用这些运气。

我已经开始相信，领导力是否卓越，一半以上取决于你如何应对意料之外的事情。”

也就是说，成为卓越企业，其他6件事具有不到一半的重要性。另外一半多源于你如何处理“运气事件”。

那该怎么处理呢？

柯林斯给我们讲了乔布斯的故事。

乔布斯曾经在一场激烈的董事会斗争中，被自己一手创建的苹果公司“扫地出门”了。那是在1985年，乔布斯30岁，正值奋斗的大好年华。

有人不看好他，有人嘲笑他过时了。

但是，他没有把手里的苹果股票（当时价值几百万美元）换成现金，去享受退休生活，而是接着创办了NeXT软件公司。

每天照常起床，工作，日复一日，月复一月，年复一年。就这样过了12年。

终于，乔布斯的好运来了。

到了1997年，乔布斯心爱的苹果公司，几乎走到了破产边缘，找了很多家企业来谈收购，但却没有找到合适的买家。

当时，苹果急需一套新的操作系统，而NeXT公司刚好有这种系统，就这样，乔布斯带着操作系统回归苹果。

这才有了后面的故事，有了iPhone、iPad。

如果苹果公司在1997年没有出问题，那乔布斯也就没有回归的机会了。

如果苹果把自己卖给了另一家公司，那苹果可能也不是今天的苹果了。

如果苹果需要的不是NeXT开发的操作系统，那乔布斯也无法胜利重返了。

而如果当年乔布斯被赶走，从此失去工作热情、一蹶不振，那么这一切，又会怎样？

所以，为什么说运气总是偏爱坚持的人？

因为人的一生很长，难免会经历挫折意外，摔倒在地，这些事情我们无法控制和预料。

但是，我们只有选择站起来，每次都选择站起来，才能在好运和机会来临时，抓住它们。

也因为人的一生太短，只要锁定了自己的热爱和目标，定下了成为卓越公司的愿景，就必须不偏离、不放弃。

永远、永远、永远不放弃。

 坚持一个方向：持续改进

理解了“运气”之后，具体有哪些做法呢？

柯林斯讲过一个故事。

60多年前，日本有一家东京通讯工业公司，当时公司还很小，员工不到1千人，而且在日本以外，没人知道这家公司。

它的创始人做了个决定，改名。不惜一切代价改名。

这个决定遭到了和公司往来的银行反对，说：

“你们公司成立后，花了10年时间才使东京通讯工业的名号在这个行业里广为人知，经过这么久之后，你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？”

所以，到底为什么要改名呢？

创始人说，有两个原因，一是想拓展海外市场，旧的名字外国人不容易念出来；

二是因为“我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象”。

故事讲到这儿，你可能觉得有点颠覆认知了。

日本产品不是一直以追求品质，坚守匠人精神著称吗？

其实，柯林斯说，在50年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。没想到吧，曾几何时，“日本制造”竟然是“质量拙劣”的代名词。

不过那样的时代早已一去不复返了，如今的日本以卓越的质量闻名全球。

他们是怎样做到的？日本人是怎样完成华丽转身的？

就是靠坚持，坚持持续改进。

柯林斯说，部分原因在于爱德华兹·戴明博士的影响，他向日本人传授了质量控制技术的管理之道。日本有一个质量管理的最高奖，叫戴明奖，就是以戴明博士的名字命名的。

在戴明的著作《转危为安》中，他提出的核心要义是持续改进。

我们常用的PDCA循环，Plan（计划）-Do（行动）-Check（检查）-Act（处理），有一个响当当的大名，就叫戴明循环。

我在公司最重视的会，就是周例会。为什么？

就是要以周为单位，盯着目标，直面偏差，快速纠偏，然后调整行为，做到持续改进。

这就像一枚拦截导弹。导弹打出去后，直飞肯定打不中目标。怎么办？

不断把目标当前位置，和自己当前位置，传送给计算单元，瞬间计算新轨道，然后调整航线。

然后再看偏差，再调整。再看偏差，再调整。

“把目标刻在钢板上，计划写在沙滩上”，是我们润米咨询这家小公司所坚持的管理原则。

每次周例会上，我们都要做“年目标、周差距、细计划、强执行”的循环，每周严格执行。

从初创到卓越，是一条没有尽头的道路。

这条道路只有一个方向，那就是：持续改进。

柯林斯也说，改进和提高并不是一时之功，它的要义是衡量你今天的成果，评估你可以改进的地方，制订一个改进计划，实施它，再次衡量，如此循环下去，永无止境。

最重要的是永不止步，永不自满。

本年度的优异会在5年后的成果面前变得平淡无奇，而5年后的卓著又会在10年后的成果面前显得不值一提，如此这般，直到永远。

没有结束，也没有“功德圆满”的一天。

对了。故事里改名的这位创始人，叫盛田昭夫，公司新名字，叫索尼。

 遵守极致纪律：日行20英里

在这条持续改进的路上，有一种特别强大的极致纪律原则：日行20英里。

什么意思？

柯林斯讲了个故事。

假设你将开始一段长达3000英里的行程，从加利福尼亚州圣迭戈附近的太平洋上，向内陆走，一直走到东北角的缅因州。

从西南到东北，徒步穿越整个美国。

第一天，你前行20英里，走到乡下地区。第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，进入酷热的沙漠地带。那里烈日炎炎，气温超过100华氏度（约38℃），你希望在你的帐篷里休息、乘凉。但你不能，你必须起来，继续前行。

你要保持速度，每天前行20英里（约32公里）。

然后，天气变得凉爽起来。在舒适的环境下，迎着微风，你可以走得更远。但你并没有贸然前进，而是对自己的状况进行了调整。你一如既往，前行了20英里。

然后，你进入到风雪交加的科罗拉多高山区，这里的气温低于零度，而你唯一想要做的就是待在帐篷里。但你必须起来，准备好一切，前行20英里。

你一直保持着这样一种速度——20英里、20英里、20英里。

然后进入平原区。这里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你没有，你继续保持以前的步伐，每天行进20英里。

最终，你抵达了目的地，缅因州。

现在，假设有另一个人与你同一天从圣迭戈出发。他很激动，很兴奋，第一天就走了40英里。

结果，第一天的长途跋涉，他已经筋疲力尽了，而第二天醒来之后又遇上38℃的高温。他决定先在这里逗留一段时间，等到天气凉爽起来再走。他想：“在天气好起来之后，我会赶上的。”

于是，他就一直保持着这种行进模式，天气好的时候多走一点，天气不好的时候，躲在帐篷里抱怨、等待。

在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，用来弥补先前落下的行程。

但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。

在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。

在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。

这就是吉姆·柯林斯和莫滕·汉森发现的极致纪律原则。

这项原则意味着，设定一个业绩标准并坚持不懈地执行下去。

它就像徒步穿越一个地域广阔的国家，每天至少行进20英里。无论遇到什么样的天气，无论有多疲劳，或者多么精力充沛，也无论周遭的环境多么令人不适，你都要始终保持行进的步伐。

在日行20英里时，你会问自己：“我们需要准备什么，我们需要避免什么，才能成功地完成这20英里的征程？”

而且，他们的研究发现，外界环境越动荡，日行20英里的胜利果实越大。

有些公司连续40多年完成“日行20英里”，没有一次失败。

当你几乎不会中断征程时，会同时促进短期业绩的纪律性和长期建设。

因为，你不仅要完成好这一轮征程，还要完成好后面每一轮征程，短则几年，长则几十年。

试着把这条纪律牢牢地扎根在公司文化中，让它成为一种生活方式。

从优秀到卓越的路径图

有了方向和根植于心中的文化，积蓄力量之后，如何实现跨越？如何从优秀到卓越？

柯林斯给出了一条路径图，有四个重要阶段：

1）训练有素的人，也就是人员；

2）训练有素的思想，也就是我们常说的战略；

3）训练有素的行为，可以说是动力系统；

4）基业长青。

每个阶段都分别对应着一些基本原则，我给你举四个关键词：

第5级经理人，刺猬理念，飞轮效应，和“造钟，不是报时”。

我们一个一个来看。

1）第5级经理人。

柯林斯把经理人分为了五个等级，从1到5级，能力越来越强。

“第5级经理人”，也就是位于能力顶层的领导者。

这样的经理人其实是一个矛盾的混合体，他们不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞，个性谦逊。

但是，他们却又个个都有雄心壮志，表现专业，把公司的，而不是自己的利益放在第一位。

谦逊的个性+坚定的意志=第5级经理人。

他们还有哪些特质呢？

比如，他们常表现出一种工人式的勤劳，柯林斯说，比起表演的马，他们更像拉犁的马。

比如，他们经常朝窗外看，表现出一种“窗口—镜子”模式。

什么是“窗口—镜子”模式？

当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。

他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。

当工作出现差错时，业绩不佳时，他们会看着镜子里的自己，说“我来负责”，责备自己，承担所有的责任。

有些人还会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”

这样的人，会一直不断地进步。

而那些看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，总是指着窗外、推脱责任、转嫁问题的人，永远不可能得到充分的发展。

柯林斯发现，在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。

2）刺猬理念。

古希腊有一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。

狐狸的招数再多，总有山穷水尽的时候，而刺猬虽然就只会一招，但却没谁能奈何得了它。

柯林斯发现，实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。

对比其他公司，他们则更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。

那么，什么是柯林斯提出的刺猬理念呢？

第一环，思考你能够在什么方面成为世界上最优秀的。

同样重要的是，还要思考你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

第二环，是什么驱动你的经济引擎。

也就是为你创造持久的利润、现金流。

第三环，思考你对什么充满热情。

注意，这里不是去刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。因为实现跨越的公司，会对引发它们热情的活动全力以赴。