如何看待任正非的文章？要害不在寒气，在管理！

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· 悟00000空 | 文  关注秦朔朋友圈  ID：qspyq2015 ·

8月22日下午华为内部论坛上线了任正非的一篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章，他在文中强调要夯实责任，奖金、升职、升级与经营结果挂钩，“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递到每一个人”。

“寒气说”在企业界和资本市场迅速引起巨大反响。

华为常务董事余承东在微信群里解释说，任总一直是有很强危机感的企业家，始终居安思危、拒绝堕怠。这次对华为公司内部的讲话，是在三年多时间里连续经历美国四轮极端严苛制裁的背景下，加上外部环境的俄乌战争和疫情管控的影响，公司经营的困难风险，智能汽车业务还处于投资期巨额亏损，终端（消费者）业务面临极端困难的背景下的讲话，提醒各级主管减少盲目投资与扩张，重视利润与现金流，改善经营质量，让企业活下来的内部讲话。被有人摘录发到外网上，造成对我国经济的悲观情绪。我始终看好中国的发展与未来！……只要始终坚守市场经济、法制化、改革开放，不折腾，坚持和平发展，相信我国经济一定会持续充满活力！

满满的危机感，满满的求生欲

早年华为取得相当大的成功时，有人问任正非华为的战略是什么。任正非说，华为没有战略，如果说有的话，那就是活下去。华为也没有成功，只是在成长，能够像某些日本企业那样做成百年老店才是真正的成功。

2000年，互联网泡沫破裂，任正非发表了《华为的冬天》。“眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

“把寒气传递到每一个人”的说法和“过冬说”一脉相承，任正非善于用自然界的现象为企业管理打比方，如“薇甘菊”“盐碱地”“黑寡妇”等等。管理的道理、规律和自然界的道理、规律是相通的，是客观存在的，不以人的意志为转移。

没有一个人能活万岁，没有一个企业能永远成功，终归是要消亡的。任正非在《华为的冬天》里说：“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

关于华为的一本权威著作、华为资深顾问田涛所著的《下一个倒下的会不会是华为》，书名就折射出满满的危机感，而满满的危机感才能引发满满的求生欲。

实事求是，面子是给狗吃的

在这篇讲话中，任正非承认“华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来”，并指出：“2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领，‘有质量地活下来’，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。”

当形势发生变化，原来的预期过于乐观时，要及时承认，并相应调整战略，与时俱进，而不是为了面子，死不承认。任正非强调：“坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。”

任正非经常说：“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”

没有人永远正确，所以也不必为了维持面子而牺牲企业的生存与发展。要勇于批评自己，承认错误，知错就改。

“坚持批评与自我批评”是华为文化要素之一，此外还有“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”。一个不愿承认错误、不改正的企业会灭亡得很快。

乔布斯一生喜欢和聪明的人打交道，对愚蠢的人有着强烈的、本能的厌恶。有人问他为什么，他说：“聪明的人在真理和面子之间会选择前者。”这个回答发人深思，的确，一旦选择后者，所有言行就都走样了，各种灾难就降临了。

任正非曾说：“管理中的这个三段论很重要，一是要自己批评自己，一是要允许别人批评自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。”

前几年有华为员工讨论，总结出“任正非的十宗罪”，在华为的心声社区和外网上广为流传。老任很是高兴。

企业家中除了任正非，俞敏洪也是一个喜欢下属批评他的人。内部开会经常有激烈争论，不止一次有人当着他的面掀桌子。有一年新东方年会上，有小伙伴表演了一个节目《释放自我》，暴露了公司管理的各种弊端，视频在网上疯传。

换了很多别的企业家，可能会觉得很没面子，老俞却觉得很好，还给这个节目的小朋友们发了12万元奖金，鼓励、感谢他们的敢言直谏，并商量采取切实措施解决问题。

危机来临的时候，有批评和自我批评文化的企业活下来的概率更大。

缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利

动物过冬有三种办法，一是死去，二是冬眠，三是长出厚厚的皮毛。对于企业来讲，这皮毛就是现金流，也就是任正非所说的“棉衣”。

任正非说：“财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。”

现金流好比是企业的血液，资产不是。资产好比人的器脏肌体，器脏肌体可以是好好的，但是失血过多，命就没了。同样，企业的资产可以是好好的，厂房、设备、办公楼等都好好地在那儿，但是现金流没了，没钱付工资、货款、本息、税费，那就得破产。

上个世纪七十年代，波士顿咨询公司开发了现在大家熟知的波士顿矩阵模型（BCG Matrix），指导企业通过业务组合的优化，来实现企业的现金流平衡，内生地解决企业的融资需求。

这个模型有两个维度，横轴是市场增长率，分高低，竖轴是相对市场份额，分大小，这样形成四个象限：

• 现金牛（今天业绩很好，未来潜力有限）

• 明星（今天业绩一般，未来前景广阔）

• 问题小孩（有希望变成明星，但是不确定）

• 瘦狗（既没有今天的业绩，也没有明天的希望，应该杀掉）。 

今天的现金牛把现金投给明星，把明星养大，今天的明星变成明天的现金牛，再去养明天的明星，周而复始，好比企业内部形成了一个融资机制，不需要外部融资就可以不停地成长，所谓“有机内生成长”（organic growth）。

对于华为来讲，ICT基础设施是现金牛，云计算、数字能源、智能汽车等到底算明星还是问题小孩，取决于大家对未来的判断，当然每个业务部门的负责人都会认为自己是明星，而不是问题小孩；认为尽管自己现在是边缘业务，但是总有一天会变成战略核心。

关键是这个“总有一天”是哪一天，华为是不是能够活到那一天。更糟糕的情况是，业务板块的负责人因为利益的关系看不清现实，对于项目的明显潜在风险视而不见，抱有幻想。对这种项目，任正非指出：“要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，但到时实际赚不到钱。”

任正非当年考察日本后，认为九十年代日本经济走入低迷，主要是因为日本企业面临的三种过剩太沉重，压得企业很难调整。一是雇佣过剩，二是设备过剩，三是债务过剩。而设备过剩正是投资太多太超前的结果。

华为曾经也有相似的苗头出现。任正非称之为“富二代现象”，主要表现是，许多业务主管没有精打细算的经营意识，上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界，投入上讲究大手笔，如果短期内要实现盈利则被认为“小农意识，没有远大追求”，羞于启齿，“散个步都恨不得铺铁轨”。

对此，任正非明确指出：“除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力、物力集中到主航道来。”

他说：“我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。”

连ICT基础设施这个现金牛、“黑土地粮仓”，也要精简收缩，提供最核心的平台，不能捆绑其他项目，搭车的项目都要摘出来。“军团是建基础信息平台，更好地卖ICT基础设施，卖底座不是做生态。”从2021年10月至今，华为已经先后成立了三批、共计20个军团。

对于终端，任正非指出：“终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。”总之，“现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。”

对于其他业务，任正非在文章中一个个指明方向：“华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件做出竞争力，剩余部分可以与别人连接。”

总之，华为不要包打天下，也不能包打天下。寒冬更要注意保护好核心躯干，不要因为边缘而影响核心。

这是从业务组合的角度所做的调整，从客户组合、市场组合的角度来讲，就是放弃“啃骨头”，聚焦在“肥肉市场”。

激励机制的调整

这些业务组合、客户市场组合的调整，如果没有激励机制的保证，是很难落实的。企业的战略如果不落实到人的利益上，就只是纸上谈兵。

这就需要企业的人力资源管理体系特别是激励机制健全、灵活，这好比现代大型飞机的液压操控系统，如果这个系统失灵，飞行员的指令就是空气，不能左右飞机的飞行，很多空难都是这个原因导致的。

这三十多年，华为一直在打造、打磨一套中西合璧的“液压操控系统”。华为的人力资源管理系统（包括干部管理系统）由三四十个模块组成，确保所有人随着战略的指挥棒演奏。

任正非讲到：“第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。”目的是遏制盲目地追求规模，超前投资，确保“有质量的发展”。

第二，基本工资框架不要变，升职升级照常，但奖金的弹性要增大，鼓励大家上战场抢粮食去。

第三，“各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均，逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有。”

人力资源管理的终极目标就是确保价值创造、价值评价、价值分配的公平公正，确保奋斗者得到正确识别，得到奖赏提拔。

奋斗者是为公司创造价值的人。然而在公司发展的不同阶段，奋斗的内容、方式即为公司创造价值的方式是不一样的。在过冬的阶段，就要收缩敛藏，保护好核心，跑马圈地、开疆拓土就不是在为公司创造价值，而是叫在边缘瞎折腾，不应该受到鼓励。

质量是第一生产力

文章的最后一部分，任正非讲了质量的重要性。这实际上是一切的基础，再英明的战略，如果不能确保质量，不能确保客户满意度，都是十分危险的。“现在全世界网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。”不要因为忙于应对危机，而忘了最基础的东西。

“质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线。”任正非指出，要从两个方面确保质量，一是研发，二是服务。

研发要对产品的质量和性能负责，质量不好的产品是研发人员的耻辱。质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障，质量不好就是让在前线冲锋的兄弟们枉送性命。

“100-1=0”，质量不好，一切都归零。“所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。”

过去华为重研发轻服务，现在要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。

文章最后讲了要合理科学地控制库存，要从过去“恐慌性的自救”改为“有质量的自救”。

华为在“过冬”方面很有经验，适应环境的能力很强，擅长及时调整业务组合、客户市场组合，有效地调整激励机制，引导每一个人为新的战略目标坚持长期艰苦奋斗；同时回归基础，抓好质量和客户满意度。

也许华为的这个冬天将比之前任何一个冬天更漫长、更寒冷，只能保住核心，下一个春天来临的时候，也许华为不再是巨无霸，但是总比冻死的强。

到了春天，只要环境适宜一点，给一点阳光，又会像三十年前那样灿烂，像薇甘菊，漫山遍野，笑傲江湖。

此刻，活下来是硬道理。