对话安踏新 CEO 徐阳：把安踏越做越小
用一切方法接住市场的变化。
文丨朱凯麟
1 月 7 日，安踏管理层在厦门开了一天年终总结会，晚上吃完饭，丁世忠把时任始祖鸟中国区总经理徐阳叫到会议室说，董事会决定让你回主品牌。
随后安踏集团公布了这项新的品牌 CEO 任命，伴随着其上市以来最大的人事调整：创始人丁世忠卸任集团 CEO，留任董事会主席。
走出三年疫情，安踏集团已经是全球市值第三的运动品牌公司，在中国的销售额超过耐克成为第一。它收购始祖鸟、Salomon，运营 FILA、迪桑特、Kolon 等品牌是中国罕有的多品牌扩张成功案例。
支持这一系列扩张的是安踏主品牌，整个安踏集团一半的收入来源。但 “安踏” 这个名字没有与其销售能力相匹配的品牌影响力。一周前，49 岁的徐阳在上海家中接受《晚点 LatePost》访谈时说：“安踏店搬走了换一个别的国产品牌，大家会以为安踏还没搬走。”
担任安踏品牌 CEO 的前三任主帅，分别是创始人丁世忠、郑捷、吴永华，三人都是销售背景。安踏内有这样一句话：如果没有当过（销售）分公司总经理，就没有资格做（品牌）总经理。集团现任联席 CEO 赖世贤一次在会上开玩笑说，那徐阳就没有资格做我们的 CEO。
徐阳是营销出身。2006 年加入安踏前，他在广告公司工作，接手的第一个本土客户就是安踏。2013 年起，他担任安踏篮球事业部总经理。四年前，安踏收购了户外运动集团亚玛芬，徐阳被任命为始祖鸟的中国区总经理，三年内把店均年收入从 200 万元做到了 1 亿元。四年后他回到安踏，这个品牌正面临考验：能否在新的消费环境下，保持灵活，继续增长。
运动作为当代人更接受的生活、穿着方式，似乎越来越确定无疑。整个服装行业最艰难的三年，运动类服装鞋帽逆势上升，这是安踏集团增长的基础。另一方面，On 跑、Lululemon、Hoka 等一众新品牌开始挑战成熟品牌，竞争白热化。2022 年，中国运动鞋服行业集中度首次下降。
10 月 17 日，安踏在北京举办投资者日，徐阳在会上宣布了一系列未来方案和目标：2023-2026 年，安踏品牌流水年复合增长 10%-15%。
这是个激进的目标。即便相比线下门店长时间停摆的 2022 年，运动鞋服行业今年的增长也只剩个位数。徐阳说，“我是希望创造奇迹的。”
创造奇迹的工具之一是打开新的大市场。继任这半年，安踏品牌签下了 NBA 明星欧文，贝克勒等 10 位马拉松明星，开始搭建进入美国市场需要的整套系统。
另一个是让安踏品牌变得更小、更分散。咨询公司曾帮助安踏制定 “线上线下一票货” 战略，以提升库存管理效率。在今天的竞争环境下，线上线下渠道难以自由发挥——都是 “一票货”，天猫店不敢打折冲击线下。徐阳推翻了这一战略，他认为今天消费者应该在不同渠道、不同场景看到更少但更合适的安踏产品。负担昂贵租金的线下门店应当多展示高单价、需要触碰感受先进面料的夹克、外套；简单的 T 恤更多在线上销售。门店类型也要更多，要有适应顶级商圈的旗舰店，也要有抓住几个趋势品类——户外、鞋类、跑步、篮球的专门店。
像大多数运动品牌一样，安踏曾经依赖经销商开疆拓土，难以推进大幅度的销售转型。但安踏创始人丁世忠在过去十年间将大部分门店收归安踏集团，让徐阳有机会自由施展。不过数月，徐阳已经合并了几个销售大区，炒了 5 位销售分公司总经理。
更分散的渠道需要更独特的产品。徐阳招募了几个更快速反应的小团队改造产品。年初，安踏从李宁挖来首席球鞋设计师周世杰，负责篮球产品的设计；从悦跑圈挖来了程旸，担任跑步品类的负责人；户外产品，徐阳找了在始祖鸟的老部下负责。为了不让组织变动过大，原来的员工仍然在鞋服大部门下工作，但新团队会按照虚拟品类制度，形成一个工作会议机制，双周单独向 CEO 汇报。
类似的 CEO 双周会，包括篮球、跑步、户外、鞋类专门店、安踏新成立的美国公司。
徐阳喜欢开大会鼓动员工，不厌其烦地强调战略，统一目标。四个小时的对话持续到深夜，徐阳依然亢奋，不断谈论方案、计划。这是他从始祖鸟带来的习惯。他觉得自己更像前锋而不是守门员，像创业者而不是经理人。
不久前，他刚刚结束四川的行程，跑了 14 个城市考察安踏的店铺；接下来，还要继续对全国各大顶级商场的 CEO 做 “路演”，用这套新的零售矩阵方案 “改变他们对安踏过去 30 年的认知”。
访谈刚开始几分钟，徐阳 10 岁的儿子突然举手发言，用家中新闻发言人的语气说：“我的爸爸非常努力。他每个星期五飞机从厦门回来上海，晚上陪我吃饭，打游戏。他会跟我整个周末在一起玩，星期天晚上他八点就要去厦门。他和我有个约定，他完成他的梦想，五年之后就可以回家。”
以下是《晚点 LatePost》对徐阳的访谈：
CEO 留下的东西，不能只是销售业绩
《晚点》：继任 CEO 之后，你做的第一件事情是什么？
徐阳：打电话找欧文，打给他的经纪人。（注：NBA 球星，现为达拉斯独行侠队控球后卫。）
《晚点》：据说安踏之前有一份潜在签约球员的名单，但欧文不在上面，为什么？
徐阳：当时觉得风险很大，国内国外都有，因为安踏已经是一家全球公司。安踏的选择是价值观的选择。
《晚点》：你知道背后的风险，但你是个比较乐观的人？
徐阳：有些人看问题就是会看到风险，有些人就会看机会。对于我来说，我那时候我就觉得欧文就像天赐给我上任的一个礼物一样。
《晚点》：为什么欧文那么重要？
徐阳：不管我做什么改变，我需要一个 big news。签这个签那个，对行业来说还不够。安踏篮球过去两年做得不算好，我们过去五年几乎没有好的篮球资源。签了欧文，全球那些顶级的体育零售商都主动找来。我前段时间在纽约很长时间，就是直接跟他们的 CEO 对话，我意识到一件事，他们找的不是我，他们在找欧文，因为欧文是全世界球鞋销量最高的球员（之一）。
《晚点》：欧文是你打开美国市场的一把钥匙。
徐阳：对，一次性的钥匙，做砸了就没了。
我们其实讨论过很多年，安踏要不要进美国市场。从无到有要建立一个认知，还不如自己再收购一个牌子，就像安踏集团做的。但我突然发现，欧文的影响力足够让全世界篮球迷了解安踏。安踏过去一直在做这个星球上 14 亿人的生意，但星球上还有 60 几亿人，这是一个新的可能性。
《晚点》：签约这样一个顶级球星，后续还有什么工作要做？
徐阳：你难以想象有多少事情。我需要在美国建仓库，需要有物流的体系，需要有 it 的系统，甚至最简单的，以前鞋子生产出来我就往店里面去发，现在要有船期，要出关，所有的问题都全新的。
《晚点》：出海，这是你任期里对你来说最重要的一个目标吗？
徐阳：每个人都希望在自己任期里面去留下一些什么事情。如果在我任期里面能留下的东西只是销售业绩，谁会记得？
对于海外市场其实我是非常谨慎和保守的。有投资者之前问我，世界为什么需要安踏，当时我回答不出，后来我觉得，是中国需要一个世界的安踏。我希望在我担任安踏 CEO 这段时间里面，安踏真的可以成为世界的安踏。
《晚点》：中国品牌未来可以借助中国崛起获得很大助力，是打造全球品牌的机会。但今天政治话语已经介入到品牌和商业里来，你怎么理解这个复杂现实里的机会？
徐阳：安踏必须要有全球的价值观。从一开始所有欧文商品都在越南生产，中国和海外的工厂同时在打样。我甚至在美国的阿肯瑟州都找好了自己的服装供应商。
安踏必须变小
《晚点》：你上任前花了两个月时间做战略、思考。年初那个时间点，你看到的安踏现阶段最大的问题是什么？
徐阳：要找回 “大众定位”。前两年我们强调品牌向上。向上的时候，渠道向上了，价格也向上了。我们的篮球，有个草根篮球赛叫 “要疯”，现在有很多 DJ、音响，已经不草根了，一双篮球鞋可以卖到 1000 多块钱。
《晚点》：大众定位意味着什么？
徐阳：大众定位，也是品牌的定位。我自己跟同事说为什么是我？当一个教练需要进球的时候他会派前锋，当一个教练需要防守的时候，他会把阵型调成 541。我的三任前任，丁世忠、郑捷和吴永华，都是销售背景的人，我没有销售背景。但今天安踏需要一个市场营销背景的人。
《晚点》：所以市场营销的思维和大众定位的关系是？
徐阳：因为 marketing 的人很坚定。我就觉得中国 14 亿人口，有 13 亿都是大众。我们喜欢从人的角度去思考。不同的人在不同的渠道里面去买不同的产品，以不同的价格，所以安踏不可以用同一个渠道、同一票货、同一个价格面对不同的人。
《晚点》：安踏要从一个庞大但高效的机器要变成灵活的部件，有可能吗？
徐阳：我把线上线下切开，线上直接汇报给我，单独做货，50% 的货你有自主权；第二刀，电商切成传统电商和兴趣电商，传统电商是人找货，兴趣电商反过来，所以这两票货不能一样，折扣和商务模型也不一样。
安踏电商可以做 100 个亿，中国有几个 100 亿的服装企业？为什么他不能直接单独做货？为什么一定要拼成一个三四百亿的公司一起做货？现在市场上最好的牌子是谁？On 跑、Hoka、始祖鸟、Salomon 对吧。他们有个共同的特点，就是小，只做垂类。小而灵活。安踏必须变小。
投资者日上，徐阳宣布安踏未来的零售业态划分成 5 个等级，以匹配不同的商圈和人群，分别是：竞技场级（Arena）、殿堂级（Palace）、精英级、标准级、基础级。
要让安踏门店开到恒隆、国金，还得是个好生意
《晚点》：渠道力、产品力、品牌力，总结一下你看到的，安踏现有渠道终端的问题。
徐阳：原来安踏可能只是在 6000 个不同的地方开了同一家店，卖了同一票商品。而且安踏的店铺和其他店铺长得一模一样，安踏搬走了换一个别的国产品牌，大家会以为安踏还没搬走。
我曾经碰过一个我还蛮喜欢的浙江经销商，他们进了我们的 ICU——指生意出了很大问题的经销商。其实他们开了很多很好的店，“进 ICU” 是因为财务盈利没有达标。浙江那个地方，开很好的店是很贵的，然后就影响利润。那谁还会愿意为安踏去开好店？
《晚点》：为什么他们不赚钱？
徐阳：你觉得安踏开到国金会生意好吗？安踏可能开到万达的生意很好，但是安踏开到国金，开到恒隆生意会好吗？但是安踏要不要去开进去？这就是我们要思考的问题。
《晚点》：恒隆为什么需要安踏，这个问题现在能回答吗？
徐阳：恒隆不需要过去的安踏，但恒隆可能需要这个（徐阳指向一页 PPT）。我们接下来一年每个月都会有自己的发售活动，用非常多的联名和资源来做。
Anta Palace 首店，10 月 17 日在北京王府井开业。图片来自安踏。
Anta Guanjun，主打高性价比户外的店型。图片来自安踏
《晚点》：新的零售形态，开店计划是什么？
徐阳：每种我都只做一家店，不成功再改，有几种还只是 PPT。以前安踏开新业态要打样店，在道具工厂里把一家店做出来，大家去看，我觉得直接就在市场上测试。
目前还没有开店计划，我下周还要见国贸、三里屯、佛罗伦萨、瑞安地产，要见 SKP。一个个自己去谈。我觉得我出面才能见到对方最高的领导。大家对于安踏认知已经有 30 年了，我要拿这套东西要改变所有人对安踏的认知。
《晚点》：你等于在做创业路演。
徐阳：我真的在路演。之前我想把所有人请过来，来的都是一些招商经理。对我来说 CEO 最大的价值是这个 title 大，见人容易。
《晚点》：安踏仍然有约 20% 收入来自经销商，他们要怎么适应新的变化？
徐阳：经销商必须和我们数据通、人通、货通。
有一次开会，我遇到一个很大的加盟商，我说，我心目中的安踏平均店铺面积应该是超过 500 平米，平均的年收入应该是 1000 万。我从他的眼神当中就读出来，你年少无知。我在始祖鸟早期很习惯这种眼神。我对他说，你做 30 多年的零售，你有没有试过把 3 年时间把业绩翻 4 倍，店销翻 8 倍？你的玩法过时了。现在要按照我的玩法来做，用品牌来带动零售。
把一个激进的目标变成 “升五破八”
《晚点》：你在始祖鸟的时候提过千万征程的业绩目标，年初时你说，也会在安踏提千万征程。团队是什么时候知道他们要做到千万店效的？他们如何做到？
徐阳：应该是 5 月份一次总经理会，因为马上就要做 2024 年的货、所有商品策略，就要提目标了。现在安踏的平均店效是 300 万，我说我要做到 1000 万。10%-15% 的年复合增长目标大家不会觉得和自己有关系，1000 万和每个人都有关系，但这个目标还是看上去太大了，大家都不敢，所以我把它变成八个字，叫 “升五破八”，意思是小票（成交数量）提升 5%，客单价突破 800 元。
《晚点》：现在安踏门店平均客单价是什么水平？
徐阳：到年底可能是 670-680 元左右，破 800 就是提升 20%。
《晚点》：不是说大众定位吗，怎么客单价还变高了？
徐阳：大众定位、品牌向上。不是价格向上，是客单向上，连带率向上。
你买 3 双袜子，一双袜子 10 块钱，连带率 3，客单价 30；你买 3 件衣服，我们平均件单价是 200 块钱，一共 600 块钱；如果你买 3 双鞋，我们平均件单价 400 元，客单价就是 1200，这三种货品的价值是不一样的。多卖鞋，我的客单价就可以往上走。
现在的安踏，夏天几乎只有两种衣服，圆领 T 和翻领 T。以后夏天怎么做？卖夹克。始祖鸟夏天店里几乎不卖 T 恤，永远在卖防风夹克。风壳不是皮肤衣，皮肤衣在消费者认知里只值 600 块钱，始祖鸟的风壳要卖 2000，所以商品的 IP 很重要。
接下来安踏的商品矩阵里要有 IP，每个商品要有自己的名字。明年夏天我们会推出 “空气甲”，一件 T 只值两百块，一件夹克再便宜都值得三四百元。安踏的研发能力可以做到，它的效果和 Gore-Tex 一样，我们用高端的科技去赋能大众市场。所以大众定位不是只有便宜，而是平替。
安踏今年推出的产品 IP 风暴甲。图片来自安踏。
《晚点》：希望什么类别的产品卖更多？
徐阳：鞋的占比更多，服装商品里功能面料的卖得更多。现在实体店铺都有租金压力，低单价的货可以放在网上卖，我们还有电商，还有直播。
《晚点》：高价值新品在一二线城市可以卖，“升五破八” 在县城要怎么完成？
徐阳：我们有县城计划，第一件事是放宽标准。之前有了 “品牌向上” 这个战略之后，安踏开店有个要求是不小于 150 平米，以凸显品牌形象。但真的去市场走，你会发现，很多地方商铺开间 3.5 米，要满足 150 平米的要求，可能要打通四个店面。所以很多县城被我们放弃。现在我们要留一个口，“150 平米（可申诉）”。
另外，安踏门店之前在县城装修标准和上海一样，也很离谱。所以我把县城装修标准调低了，要足够灵活，制定很多很多标准。
《晚点》：你制定这些战略的时候，是否问过其他管理层的意见？他们对你有过什么提醒？
徐阳：都给了我很多输入。郑捷说奥莱你要做，低价位不能丢。我们没有把奥莱当成一个生意来做，没有特供款。但今年上半年生意最好、唯一增长的零售渠道是奥莱。
《晚点》：对你个人和对安踏，2023-2026 年复合增长 10%-15% 是一个保守的目标还是一个激进的目标？
徐阳：行业今年才单位数增长，而且基数是 2022 年。这一定是一个激进的目标。对我个人来说，我是希望创造奇迹的。
《晚点》：今年 Q1 财报会议上，安踏说去年底没有料到会这么快放开，新品准备得较为保守，保守是安踏一贯的风格吗？
徐阳：这不是保守，是智慧。过去这三年教会中国所有企业家一个知识，就是活下去，有时候比发展更重要。
《晚点》：如何保证这些战略都能贯彻执行？
徐阳：其实我不是一个激进的人，组织上我最大的调整就是电商这块，我清楚最怕新官上任三把火，我第一把火是欧文，其他没有什么火。我上任前专门去报了中欧 EMBA 的一门选修课，叫 CEO 继任，感觉像帮我开的一样。梁能教授告诉我，最好的战略要所有人一起来做。这六个月我觉得最大的收获，不是别的，人心很齐，信心开始培养起来。
我喜欢开很大很大的会，让所有人知道我的想法。我上任第一天是个周五，就开 Town Hall Meeting，我跟所有安踏员工说，我们是个伟大的品牌。现场 200 人一个会议室，线上 1000 多。
《晚点》：当你把目标拆解成升五破八之后，大家就有信心完成了吗？
徐阳：起码他们觉得，好像也不是那么难了。我要不断重复这个事情，包括这个战略发布会。我觉得还不够，在 Q2 订货会的时候，我把所有分公司加盟商叫来，4000 多人，包了个体育场，从头到尾再说一遍，我们为什么要回归大众定位、怎么样专业突破、怎么创造伟大品牌，不停说。
用产品塑造品牌，现在已经不是 “Just Do It” 的年代
《晚点》：今天从产品角度，安踏有什么机会需要抓住，什么短板需要补？
徐阳：女子、户外和鞋的潮流。安踏的消费者主要两大类，一类是学生，一类是父母辈的中年人，我就发觉，中间那群毕业之后来到城市的人去哪里了？为什么他们一毕业就不买安踏了，他们在买什么？这就是安踏的机会。
《晚点》：你管理始祖鸟中国区 4 年，有什么是安踏可以学习的经验？
徐阳：产品做得特别好。我到始祖鸟第一天 ，就不停给丁总发微信，原来一个企业是可以用产品去改变整个行业的。这是我在始祖鸟学到的，产品就是品牌。后来他反过来问我一个问题，安踏的跑步鞋都有自上而下的产品矩阵，我们低价的产品有没有科技？安踏 299、399 的产品现在只有两个卖点，一个是 299 本身，一个是安踏牌。但 299 也可以有自己的产品故事。我们高价位产品有个氮科技，能不能有个氧科技，300 元的产品也能用？
《晚点》：当前安踏具备创新的所有条件吗？内部实现创新的流程需要做什么改变？
徐阳：原来创新部是直接汇报给我，最近被我划掉了，因为我不懂，真不懂。现在鞋的创新就放在鞋商品部，服装的创新放到服商品，甚至有一部分创新放到供应链，让专业的人做专业的事。
安踏在美国也有设计师，他们在用 VR 去设计一双鞋，然后到了国内，设计师说你能不能给我一个平面图，但他们一开始就是 3D 的，没有平面图。所以还要引进更好的人才。
《晚点》：明年是巴黎奥运会，安踏是否会有和以往不同的打法？
徐阳：安踏一直以来是做领奖服，然后店里卖国旗标的产品，明年我们会反过来做。举个例子，每年安踏都会为奥运会做一双冠军领奖鞋，全部定制的设计。但明年我们会用冠军跑鞋——我们有一款量产鞋叫冠军跑鞋，出到第三代了，做一款巴黎奥运会配色。我希望大家能记住安踏产品自己的 IP。大家记住的不是领奖鞋，而是安踏鞋的奥运会配色。这是我在始祖鸟想到的，当时冬奥会，我跟温哥华说，我们复刻一款冬奥会夹克吧，然后他们做出来了，冬奥会配色，结果就是五个拉链是五环的颜色。对我的启发是什么，他们做的所有事情都是基于自己的产品。
《晚点》：今天安踏还需要代表某种体育精神吗？如果是一句话会是什么？
徐阳：已经过了那个年代。just do it、钻石恒久远。你想想过去五年有没有一句品牌的广告语，是让你记住的？现在媒体高度碎片化。我是产品为王，产品本身就是品牌。
用更长的时间看待生存
《晚点》：你认为安踏当前最需要学习对标的对手是谁？最需要警惕的对手是谁？
徐阳：挺难回答的，很多对标的维度。国际化方面，有两个企业值得安踏学习，一个是华为，代表中国，中国手机市场份额最高的现在不是华为，但是大家觉得华为就能代表中国；另外一个是名创优品。从行业品牌来说，一定还是耐克，或者巴菲特说的有护城河，永续增长的品牌，可口可乐。今天一些品牌再怎么红，十年后还在不在我不知道。
《晚点》：作为综合运动品牌的 CEO，你怎么看那些飞快增长的品牌如 On 跑、Hoka、lululemon？
徐阳：充满活力，有他们自己的忠实顾客。但我觉得安踏的优势在哪里？第一，安踏在中国有 9000 家店（包括安踏店和安踏儿童店），极高的知名度，极强的研发能力，安踏是重量级选手；第二，过去十四年每次奥运中国国旗升起的时候，运动员都穿的是安踏，我们是历史的一部分；第三，现在安踏有个灵活的头脑，我们在改变。
而且安踏有两个概念，安踏品牌和安踏集团。安踏集团很厉害的，自己就有很多垂类品牌。
10 月 16 日，安踏集团宣布收购本土女子运动品牌 MAIA ACTIVE 多数股权。图片来自 MAIA ACTIVE。
《晚点》：大众定位和专业化，这两件事的矛盾在哪里？出现分歧了怎么解决？
徐阳：欧文是个很典型的例子，他那天反复跟我说，希望自己的产品不要太贵，所有的人都能买得起。我们的全碳板鞋 C202 5 代 GT Pro，之前差点要取消量产，专供运动员，最后还是决定要量产，定价 2099 元，利润非常低。然后这款鞋现在有四个价格档，5 代 GT Pro 是 2099， 5 代 GT 是 1299， C202 5 代是 799， C202 lite 是 599，这就是专业到大众。
《晚点》：安踏今天规模已经很大，但生意的增长似乎超过了品牌的影响力的增长。你同意这种看法吗？
徐阳：其实不会。我离开安踏去始祖鸟四年，有三件事让我觉得安踏品牌是这四年里完成了的。第一，我回来一看，我们真的开始代表奥林匹克了，这件事很难完成，因为 2008 年是我自己签的中国奥委会，每一届都觉得自己可以真正代表奥运，都差一点，但现在安踏完全能够代表奥运了。
第二件事，我回来以后，发觉公司整天讨论的是我们商场业绩还不够，我们顶特高商圈又没达标同比增长数字，哇，我觉得安踏进步很大。以前安踏哪有商场，都是街铺。
第三件事，原来我可以炒总经理了，今年上半年我炒了 5 个总经理。
《晚点》：以前做不到？
徐阳：以前是经销商啊。上半年我把湖北跟湖南合并了，重庆和四川，东莞和广州合并了。以前是不可想象的，都是各自地盘，现在变直营了。这三件事都是里程碑式的。所以安踏进步很大，你把时间再拉长一点看就会这么觉得。
《晚点》：这几年你纠正过自己最重要的错误认知是什么？
徐阳：我在疫情期间听过许倬云的一个直播， 90 多岁的老头了，还相信地球村，那天我真的觉得他蛮可笑，我刚好还在被隔离，后来我把《万古江河》读完了，我就发现，用 90 年的时间去看，和我们用 30 年、40 年判断一件事很不一样。这就是为什么我说离开安踏四年，我觉得安踏进步很大。
之前我和亚马逊中国的负责人聊天，他说为什么亚马逊今天还坚持卖书？是在选择自己的消费者。所以对我来说，做企业也应该有更长维度的时间观，一方面看到未来和趋势，一方面帮助你在更高的使命之下做选择。
《晚点》：你怎么看今天的消费市场周期？安踏在其中将扮演什么样的角色？
徐阳：我毕业第一份工作是房地产中介。赶上 1998 年金融危机，我进公司就很担心，当时的老板说你错了，只要市场变化，有人就会换房子，我们就有生意。做大众品牌，任何变化都是机会，但你要怎么接住新的变化？安踏第一次实现对李宁的超越，是 2011 年，所有原材料上升、店租上升的时候。今天安踏要接住市场的变化，用一切方法。
题图来源：安踏
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