从曹德旺父子，看企业家二代的接班问题？

我国的家族企业集中涌现于上世纪90年代，大部分一代企业家都到了“交棒”的年龄。在时代的特殊浪潮下，家族企业到底追求什么？它的公司治理有哪些特点？存在哪些组织管理的痛点？二代如何接班和培养？职业经理人在家族企业中又扮演了什么角色？

2020-2021年期间马骏在长三角地区对制造业类中小型家族企业展开了田野调研，根据2000-2014年中国私营企业调查数据库以及2004-2017年中国上市家族企业数据，基于家族企业样本进行了一系列的量化分析工作，出版了《中国家族企业公司治理转型研究》。

带着这些问题，《中欧商业评论》采访了马骏副教授。

在日本西北海岸的粟津温泉区，除了古老的雪松和寺庙，还存在着一个神秘的家族企业——法师旅馆（Hoshi Ryokan），这家超过1300年历史的酒店曾在1994年被吉尼斯世界纪录收录为“世界上最古老的酒店”。

自718年建立以来，法师旅馆以其纯粹的日式风格和厚重的历史传承而知名。酒店以世袭制代代相传，由长子继承家业，若没有儿子，只有入赘法师家族的女婿才能成为继承人。从第一代家主开始，代代家主在继承家业的同时，必须改名为“法师善五郎”。更为特殊的是，酒店的仆人也是世袭制。对于法师家族来说，他们的家族身份与酒店身份密不可分，酒店的运营和传承一直是家族的使命。

法师旅馆代表着家族企业的一种理想——代代相传、持续发展，然而在大多数的家族企业中，老一代和年轻一代的交接通常陷入协调和博弈的演变之中。

大部分一代们坚信，子女是自己最好的接班人选。

正如“玻璃大王”曹德旺要让长子曹晖当接班人，公司高层负责人议论纷纷，但是在曹德旺看来，“我的儿子曹晖虽然资历、学历都不如你们，但是他有一个你们没有的，他是曹德旺的儿子”。

高压之下，曹晖曾辞任福耀集团总经理的职务，毅然出走创办了三锋集团。曹德旺一直动员周围的人去做曹晖的工作，并说 “他不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？”

来看一组数据，麦肯锡曾有一份研究报告指出，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

我国的家族企业集中涌现于上世纪90年代，大部分一代企业家都到了“交棒”的年龄。在时代的特殊浪潮下，家族企业到底追求什么？它的公司治理有哪些特点？存在哪些组织管理的痛点？二代如何接班和培养？职业经理人在家族企业中又扮演了什么角色？

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家族企业到底追求什么？

家族企业天生融合了血缘亲情主导的家庭关系和以经济为目标的公司治理两层要素，是否只要在企业内部引入现代企业制度就能保证家族企业的有序运行？

答案恐怕并不乐观。

马骏在在调研企业时发现，尽管很多家族企业注册成为公司制企业，引入现代企业制度，这种服从制度的外在表现能够帮助其参与市场竞争、调动资源并获取合法性。然而，家族企业内部，仍然存在一言堂现象和形式主义。

当涉及到企业的生存和重大战略决策时，企业主的个人权威和人格化治理仍然起到举足轻重的作用，例如一些家族企业的董事会会议流于形式，最终拍板的还是董事长。这一现象普遍存在于中国家族企业的治理实践中，所谓的正式治理结构更多是“挂羊头”、“做样子”或者装点门面，实际运行则是全然不同的逻辑。

在组织理论中这种情况被称为组织“脱耦”，即组织的正式结构与日常实践处于一种松散的耦合状态，组织象征性地采纳外部制度规范要求，但实际运作过程中并没有真正实施或只是选择性实施。马骏发现，中国的家族企业普遍存在组织外在表现与实践工作相背离的现象。

有些家族企业甚至为了保证家族控制和代际传承，牺牲经济利益。2007年，戈麦斯·梅西亚等学者发表了一篇关于家族企业主题的文章，他们对当地的橄榄油加工企业进行了研究，发现这些企业有机会加入行业合作协会扩大企业规模，获得减免税收和科技扶持等优惠政策。但是面对这些实实在在的经济利益，许多家族企业却并不买账。因为这种合作要开放一些管理职位给外部人员，会稀释家族股份，还可能削弱家族对企业的控制力。斟酌了利弊之后，他们更愿意放弃一部分经济利益，以确保对家族的控制权。

由于家族企业夹杂了家族和公司内外两层壳子，如果将财务绩效视为维系家族企业正常运营的物质和外部支撑，那么家族关系和控制则构成了家族企业的核心支柱。

太阳底下无新事，很多时候，家族企业的内部矛盾和宫斗剧的权谋纠葛并无二致，家族成员的涉入往往使得家族企业面临比非家族企业更为复杂的公司治理结构。

无论是大型的跨国家族企业还是本土的中小型家族企业，虽然已经建立现代企业制度，仍然存在因为股权和控制权的纷争或家族内部矛盾，出现内讧风波，企业运营和发展受到严重影响，甚至家族分崩离析。

正如李锦记集团第三代掌门人李文达所言，“我看到有许多朋友的家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构的混乱”。

很多家族到了二代、三代以后，家庭结构复杂，家族成员利益诉求多，在马骏看来，除了正式的公司治理，家族内部的非正式治理也许能起到“四两拨千斤”的作用，比如核心家族成员定期开会，可以是简单的聚餐或游玩，聊一聊家里和公司的事情。增强非正式的家族活动能更好地构建良性的家族结构，增进家族成员之间的感情和信任。另外，除了传统的公司治理机制，建立有效的家族治理机制也尤其关键，如家族委员会、家族办公室、家族宪法等。

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小标题：二代的花式培养

构建良性的家族结构中，二代的培养和继承至关重要，马骏把研究的视角放在了中小型家族企业中。中国90%的企业是民营企业，其中 85%左右是家族企业，而这些家族企业里中小型民营企业又占了80%以上。从宏观来说，中小型家族企业是我国经济发展的毛细血管，也是风向指示标。

2020-2021年期间，马骏在长三角地区展开了针对中小型制造业家族企业的田野调研和访谈，结合对中国民营家族企业的定量分析，他把家族企业对接班人的培养概括为以下几类。

沉浸式内部培养

很多企一代很早就会有意识地培养子女接班，在子女还在读大学或更早的时候带他们开董事会，参与生产研发，让二代学习如何经营和管理企业，体会父辈的不易，在专业和情感方面双重锻炼，种下未来接班的种子。

这种培养模式在各类家族企业里都比较常见，交接的成功率也比较高。

外部学艺，历练升级

二代们先去国外读MBA，回国后被“安排”进入别家公司继续“学艺”。有些进入国企，为自家公司积累人脉资源，有些进入竞争对手的公司学习经验，有些去外企学习先进的国际经营模式。

李锦记就是一个这样的例子。为了顺利实现传承，这家有着130多年历史的家族企业把某些业务部门变成了年轻家族成员的训练场，派他们到世界各地学习调研，进行“创新”之旅，带回新鲜想法，引入了新的酱汁和包装。

组合式创新

二代在接手公司前，大多会面临“合法性”的挑战：一代们白手起家，在公司的影响力有如定海神针，二代如何立威？如何证明自己的能力？如何让元老们认可？

不可否认的是，二代们大多拥有良好的教育背景和国际化视野，思想前卫，作为互联网原生一代，对数字化工具的理解和运用远超父母，他们更愿钻研金融、科技、电商、社交媒体等新赛道，倾向于以现代公司的治理方式，取代传统的家族式管理。

有些二代会从公司的薄弱业务入手或另辟蹊径，为家族企业找到新的突破点。如浙江一家制造业企业，二代直接利用电商直播平台拿到海外订单，不仅开拓了一条新的业务线，还反哺了之前家族渐衰的业务。

从亲戚池子里捞人才

儒家文化推崇“血浓于水”，家族血脉的传承至关重要。但考虑到现实的营商环境、舆论压力、自身兴趣爱好、能力和意愿等因素，很多“嫡系”二代并不愿意继承家业，这时一代们往往会找有能力的子侄负责家族企业的经营管理。

尽管日本也是长子继承制，但是在血脉问题上，除了那些只经历过3-4代、只有100多年历史的店铺之外，没有几个200年以上历史的老铺企业是完全按照家族血脉传承下来的。基本上这些企业每隔几代就会有“外人接班”，与创始家族毫无血缘关系。

“相比于产业规模，日本的家族企业更注重强烈的家族认同和传承，把家族业务做细做精。目前有一些中国的家族企业也在借鉴，但是中国更强调血缘，对外人不是特别信任。”马骏在采访时提到。

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职业经理人，“工具人”？

当企业发展到了一定阶段，仅靠家族的内部人才、资金和管理模式，很难保证企业的正常管理和运营。这种情况下，引入职业经理人变得至关重要，他们可能拥有财务、技术研发或国际化等不同的背景，帮助企业实现业务的转型和升级，还可以担当二代的传承导师，弱化因家族亲情关系产生的管理和决策问题。

但是从职业发展的角度，职业经纪人在企业中通常面临着3-5年一次的聘期或考核期，评估标准无非是财务绩效和公司价值，即在短期内实现经济回报，这种短期的发展规划往往与家族企业追求基业常青的长期目标相抵触。

2021年有学术研究发现，一些欧美家族企业开始雇佣职业经理人，但并未实现预期的效果，反而导致了一些经济损失。由此，他们会解雇这些职业经理人，并重新由家族内部的核心成员担任CEO，以增强家族的控制权和经济收益。

有些职业经理人则与家族企业建立了互信的关系，将企业视为自家产业来经营。这种情况下，家族企业既可以长期受益于职业经理人的知识、经验和能力，同时也不用担心他们会为私利攫取公司利益或“夺权”。这一泛家族化的治理模式也被成为“管家”模式，和日本百年老店的“养子文化”相似。

值得一提的是，家族企业将管理权交棒给职业经理人，“去家族化”的案例并不罕见。例如一手创办了美的集团的何享健退休前把集团掌舵人的位置留给了职业经理人方洪波，三个子女也均未在美的任职。再如王建林在数次采访中表示更愿意将企业交给职业经理人。

但是在马骏看来，目前我国职业经纪人市场并不成熟，相应的法律法规也不完善，专门做职业经理人的声誉和案例考核、跳槽评估，以及监督和激励的第三方机构很少。从委托代理的视角，中国家族企业对职业经理人并不是特别的友好。

大部分家族企业，尤其是中小家族企业对于职业经理人持较为谨慎的态度，对外人的信任水平不高。有些家族企业即使引入了专业化的管理人才，但是财务、人事和采购等关键职位还是倾向于留给自家人。

马骏在调研时发现，职业经理人在家族企业中很容易成为“工具人”。在一些上市公司和规模较大的企业，虽然职业经理人发挥了非常重要的作用，甚至许多企业的核心业务和关键人脉资源都依赖于职业经理人，但是为了确保家族对企业的控制和传承，当企业发展到一定阶段时，通常会采取各种措施使职业经理人离职，以便为二代接班做准备。

对于职业经理人来说，在家族企业里积累了一定的资源、人脉和经验，取得了行业地位和声誉后，发现家族企业有接班的打算，也可能会主动让位，“体面”离开。

正如前碧桂园CFO吴建斌在《我在碧桂园的1000天》写到，“中国环境下的家族企业中，推行职业经理人管理机制很难，这不仅要求老板要有现代化企业管理意识，更要有极强的自信和极大的胸襟。。。。有时不要想太多，所谓职业经理人，就是一个打工仔。老板需要你发表意见时你可以说出你的看法，不需要时把自己工作范围做到极致就行。”