我为什么不能既要又要还要

2012年11月，戴森在上海红坊开了个发布会，宣告自己正式进入中国。说是发布会，不如说是创始人詹姆士·戴森的个展，一进展区就摆着他大学毕业后的第一个设计品——海上卡车。

英国朋友就是实在，叫海上卡车还真就像一辆卡车，尾部甚至真有轮胎。

戴森本人谈起当初设计海上卡车时，自己其实很惶恐，自己不懂工程学，对玻璃纤维一无所知，也不知道什么流体力学，一切都是边学边做。

70年代，能运货能拉人还能直接冲上海滩的海上卡车大获成功，女王和老公也成了粉丝。

再后来，受到爵士启发的香港朋友，开始用他们自己设计的“海上卡车”往刚开始改革开放的大陆运货。

这些香港朋友也不懂什么工程学、玻璃纤维、流体力学，大家直接在船上装7台雅马哈250匹发动机，以接近100公里的时速穿梭于香港和广东的交界海域。

广东的警察叔叔给它起了个很形象的名字：

大陆人民需要什么，载重10吨的大飞就能运来什么。从一开始的日本彩电，到后来的汽车，再到现在的冷冻猪肉甚至熬阿胶用的驴皮，应有尽有。主打一个价格远远低于市场价。

戴森进入中国10年了，媒体和行业总在反思中国为啥出不了这样的企业。大家是真不知道答案吗？可每年都还要再采访戴森爵士一下。

被中国朋友买成英国首富的老爷子除了翻来覆去说创新和把顾客摆在利润前面，就是那句：

你用的哪年的字典，是人教版的吗？

蚝腩有个95后女老乡，大学学的是电子商务，2019年毕业后进了京东。昨天打电话问她在哪儿，她压低声音说在阳澄湖数大闸蟹，前面有个暗哨，等会儿再聊。

后来才知道，老乡毕业后就开始和水产打交道，现在是京东大闸蟹品质专项组的负责人。每年五一到双十一的这几个月里，她和同事还有三方检测机构经常在几个湖区周边编组。每晚过了12点，大家两人一组按小时为单位，打手电悄悄地进村。

为啥这么干，说起来是个很长的故事。

以前的大闸蟹走不出包邮区就变成了米田共，北方朋友甚至写文章抨击南方朋友吸溜蟹黄的声音难听。可到了这几年，风头变了。

2018年，京东消费及产业发展研究院出过一份报告，和江苏争夺大闸蟹消费第一名的是：

甚至在遥远的新疆，大闸蟹的销量一年都能以300%的速度增长。

从“六月黄”到“秋风起，蟹脚痒”，中国人在这小半年的时间里，每天都能找到吃大闸蟹的理由，所以各大电商平台每年都会在大闸蟹产区组织自己的货源。

工作人员在物流仓检查商家货品

可能是蟹肥不怕湖水深，也可能是赚快钱习惯了，大闸蟹供应商们形成了很多潜规则，最主要的就是死蟹和缺重。

有的商户一天5000个订单，平台要求母蟹每只3两，他们按二两半发货，绳子多缠两圈。可别小看这每只少半两，单价能差出20块每只。一箱大闸蟹按10只算，一天就是上百万的差价。

电商平台上，大概有5%到10%的消费者会很较真的称重然后给缺斤短两的商家差评，这个差评率在巨大利益面前，不值一提。

反正只有一小撮顾客不满意，平台们也懒得下大力气治理，蚝腩搜了搜，最夸张的平台上，号称6只二两半阳澄湖母蟹的礼盒：

在我老乡入职京东的那一年，她们搞抽检，100单大闸蟹里，95单不合格。本来大家可以集体保持沉默，你说6只40块，我卖39块9，顾客的钱三七分账。

结果，京东“傻呵呵”地站了出来。提前和商户们说，我们今年搞搞新意思，一只蟹写三两它就应该是三两，要是京东品控或者消费者证明它只有二两半，这单罚款你们交一万。

商户们谁也不相信哪家平台真的能天天来检查。大家笑着说，啊对对对对，好好好好好。

京东真的就这么干了，每天凌晨踩着泥来搞突袭，查出螃蟹缺斤短两或者活力不足就罚款。一开始商家们想腐蚀一下京东的干部，说咱们私了吧，要多少你说话。我老乡说不行呀，我们管得严，搞不了这个。

2021年，商家们被京东罚怕了，一批货能开出一百多个带着质检报告的罚单。大家冒着被就地隔离变红码的风险北上，到京东总部要说法。老乡说，大家掰扯的累了，我们就说你看我们也不是不近人情，我们平台量又大，大家老老实实做生意，别搞那些蝇头小利多好啊。

商户们回去了，因为核心问题他们不难想通。京东的大闸蟹品类价格在各大电商平台里没啥竞争优势，可销量就是全平台最高的，原因就是消费者一点也不傻。

这几年大闸蟹商户们变化很大，唯一没变的是我老乡每次凌晨进村，还是能听到商户们大喊：

去年露营突然爆火，人们之所以选择露营，一是因为疫情管控走不远，另外就是露营的成本比前些年大幅下降。

年轻人已经不觉得只有今年一千，明年两千的北面才能给他们的野外生活提供体面，大家带上自热锅和各种国产平替设备就出发了。

毕竟主要是为了拍抖音和发小红书，性价比才是最关键的。用年轻人自己的话说：

电商平台的采销们立刻就闻到了另一种味道。就说京东采销小敏吧，从去年到今年，她几乎跑遍了福建、江浙和广东的每一个鞋服产业区。

在福建石狮，小敏遇到了开厂的吴总，对方问了一个问题：

吴总之前给一些大牌子做代工，可他自己一直有个创立品牌的梦，在其它电商平台试过，那里的小二会要求吴总买量刷单，不想做假的吴总一气之下终止合作。

最终双方走到了一起，在研究了市场上所有产品的细节后，一致认为按照绝大多数用户的需求，如果要在安全、防水、无味的条件下做出极致性价比，不能用有味道、易脱落的涂层面料，也没必要用最尖端的鸟类羽毛那样的技术。

最终，大家一起做出了49元的冲锋衣和99元的三合一。所谓“三合一”，就是包含硬壳和内胆的冲锋衣，天气最冷的时候就三件穿一起。

蚝腩看了一下电商平台上吴总以前代工的牌子，三合一的售价是否定先生的8到30倍。

在正式上线前，小敏带着第一批货在京东总部摆了个展台，就在大家去吃午饭的路上。京东的员工很挑剔，因为不准把客户退回的商品二次上架销售，所以员工内购活动会出现各种各样的“尖儿货”，比如纸盒破了的茅子啥的，所以大家眼界很高，一般东西放公司大家都不拿正眼看。

这个小小冲锋衣展台在挂上价钱的那一刻，立刻就围满了人，大家摸摸看看问是不是真的49，有的人买完过会儿又来说我们家其他人也都来上一件。结果一个小时卖了200件。

京东总部内购会展台人流

今年，各个平台上冲锋衣和三合一的销量超过了羽绒服。吴总这个叫否定先生的品牌在上线百亿补贴频道后，也大获成功。

我搜了搜那个非常著名的低价电商平台，他们最便宜的冲锋衣只要三块七毛五，比京东小敏讲给我的否定先生便宜十几倍，他们还有一点比京东做得好：

像吴总这样的品牌，小敏大概在POP频道管1000个。它的整体价值观结构来自于戴森进入中国的2012年。

那时的京东，最被人关注的是和国美苏宁的价格战，但其实，内部对于自己模式的认知有另外一个走向。

京东自有品牌一位负责人讲起当年情形的时候说，每个产品经理都想做爆款，但是零售业务起家的京东善于做家电这样的标准品，对非标品的把握比较弱，遇到了很多问题。

在不断的试错过程里，他们发现戴森爵士的价值观不能代表中国消费者，49的大闸蟹也不能代表中国消费者：

他说，京东自有品牌的目标就是同样的质量我一定比别人便宜，同样的价格我一定比别人质量好。当大家不知道买哪个牌子的时候，就买京东自有品牌。比如同样一条宣称品质毛巾的产品，京造用新疆长绒棉，别的平台用金丝棉，比京造便宜10块。

客户自己会选，毛巾靠的是线圈，你的线是细线还是粗线差距就很大，线越粗吸水率越好，保水率越强，感觉就更加柔软蓬松。

相似的案例还有京东的传统强项3C产品，比如京东和奔图C2M了一款激光打印机，相对于大家都卖好几千功能还很复杂，这款产品准确地抓住了现在家庭买打印机最高频的应用场景就是给孩子打印卷子。

功能够用，品质可靠足矣，关键价格只要599。我不知道最终销量多少，但五万多条顾客评论里有这样一句很有代表性的话——在公司看到好卷子就可以直接远程打印：

前段时间，我的朋友呦呦鹿鸣写了一篇文章，里面讲了一个叫威尔纳·格里希的德国老人凭一己之力改变武汉柴油机厂的故事。

1984年，发动机制造和铁芯技术专家格里希到武汉柴油机厂当顾问，他发现这个厂子纪律涣散，产品质量极差。他用了半个月时间调查了每道工序，写下了十万字的咨询意见交给了武汉市领导：

领导一看就拍板说你行你上，厂长就是你了。

格厂长一上任就让武汉柴油机厂水平大幅提升，扭亏为盈，他也因此获得了第一张中国绿卡。呦呦鹿鸣说，格里希在该厂建立了一支品控铁军，他们身穿红色制服，对于产品拥有一票否决权。

我和京东大商超品控负责人德哥聊过一次，他说和你说说生鲜品控吧。大闸蟹那种打手电进村是我们的第一步，叫源头控制。

第二步是链路测试，就是把自己当成消费者，从最上游采摘、预处理、发货、到消费者手里，这个过程中所有的环节，比如包装，拆包之后的品质保险，中间可能有什么样的风险和问题等等全部模拟一遍。

第三步是分级标准，品控人员和消费者代表会从各个消费者关注的维度，比如外观、口感方面进行打分，我们内部有一套非常严谨的评分体系。评分完会落入不同得分级，有可能是招牌也有可能是A级、B级，分级的最终结果也会给商品的详情页显著的位置显示。

第四步会基于分级标准和供应商签署质量的目标和协议，这四步做完都算是前置工作，然后才能上架。

上架后就是第五步，我们会非常关注用户的中差评，品控人员会再次到一线驻场，解决共性问题。

第六步是如果产品真的不能达到消费者满意，就直接下架。

京东派出“产地买手”到农特产源头把控品质

这些说起来容易，算下来都是成本。更关键的是，这是个得罪人的活儿。我问德哥你的团队有一票否决权吗？

他说当然有，我们不但有一票否决权，还可以在高层会上怼别的部门。

我又想起了呦呦鹿鸣那篇稿子，后来格里希退休，武汉柴油机厂迅速变回了原样，并于2004年破产。

德哥说我们不会这样，在内部发生分歧的时候，我们这儿有人拍板说要听品控的，我问他谁，他说：

我说那你讲讲他还说了啥，德哥说他说品控增加的成本我们京东自己消化掉，不能回来转嫁给消费者身上。

好一个“给”字，我一下就听出了黄淮片区的那种霸气。

武汉人常常哀叹他们失去了格厂长，其实凡事向前看，这么大的中国，总会有人想当好厂长的。