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为何3600人每年赚200亿?芬兰游戏公司的运作模式让亚洲同行震惊

为何3600人每年赚200亿?芬兰游戏公司的运作模式让亚洲同行震惊

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作为人口仅有550万的小国,芬兰游戏业显赫的名声和其人口数显得有些不成比例:手游巨头Supercell在芬兰开发的《部落冲突》、《荒野乱斗》享誉全球,由Rovio一手捧火的《愤怒的小鸟》至今依然是全球最热的游戏IP之一;开发出了《Control》、《Alan Wake》的绿美迪工作室和去年刚被索尼收编为旗下第一方的Housemarque工作室,都是3A游戏开发界两大不可忽视的中坚力量。无怪乎芬兰经济部在其官网上自豪地宣布:“只要你三十岁以下且生在地球上,你就一定玩过芬兰游戏!”

在2020年,芬兰的游戏业产值达到了29亿欧元(约合200亿人民币),而在这数字背后,芬兰的游戏业总雇员数仅3600人——这意味着每名芬兰游戏人平均每年带来了80万欧元的收入。这一惊人数字究竟是如何造就的?近日,一家韩媒采访了芬兰Metacore Games公司的韩国CTO Sung-Min Hong,向其讨教了芬兰游戏开发界的运作模式。

Sung-Min Hong在芬兰工作了4年,期间曾担任国际游戏开发者协会(IGDA)芬兰分会的导师。作为拥有25年的游戏业从业经历,曾任职育碧、Smilegate等大厂,且曾在多家大学任教的游戏业老兵,Sung-Min Hong对东西方游戏开发文化均有深入的体会。

在Sung-Min Hong眼中,芬兰的游戏工作室和亚洲工作室的项目管理模式完全不一样:首先,相比亚洲开发模式的自上而下,等级职责森严,芬兰的工作室结构要扁平得多。

“在韩国,由一个主要领导自上而下进行开发任务分配的模式是很常见的,但在芬兰,实际完成哪些任务是由负责的员工自己决定。在一些极端情况下,部门领导甚至都不知道下面的员工具体在做些什么”,Sung-Min Hong说。

这并代表部门领导对开发撒手不管,不如说相比发号施令者,领导在游戏开发中扮演的角色更类似于协调者。例如说,在部门员工认为有必要召开会议来商讨大方向时,部门领导就会担任起会议主持人的角色,组织会议的召开。“领导不会就未来的方向直接提出意见,而是会掌控整体的局势,对会议召开的必要性进行评估,并整理会议的议程”,Sung-Min Hong解释道。

之所以领导会在指挥开发上退居侧位,是因为芬兰公司普遍笃信员工的个人价值。Supercell在其招聘官网上写到,在他们的管理模式中,“每一名员工都有自己的强项和优势,因此人人都是平等的”。其官网的员工反馈中有人提到,每一名初次入职的同事都会收到CEO或高层的热情接待,他们之间的沟通也不用经过中间层级的人进行间接传达,“因为Supercell相信,只有每名员工都受到了重视,才能将游戏开发这类集体劳动完成得尽善尽美。”

少了来自上级的指手画脚固然能为工作减压,但这并不意味着作为个人的员工可以就此在工作中划水摸鱼。恰恰相反,这样的工作模式对员工的主观能动性和个人能力提出了更高的要求。GameLook在多家芬兰游戏公司的官网上都观察到,其在招聘相应人才时都将“独立”,“自驱”以及“热情”作为招募人才的重要考核素质。在芬兰的游戏岗位上,开发第一线的员工被认为是其所处领域的专家,其需要将其的专业性最大程度地发挥在工作之中,不惮于对同事的工作方式进行批评,也要达成通力的合作。这既是一种信任,也是对其工作态度的要求。

“作为CTO,我在写代码的时候,时常会有新同事走过来,指出我代码中的错误。这种时候我只能说,‘今天就放过我吧!’”Sung-Min Hong笑着说。

此外,Sung-Min Hong在采访中还提到了另一大重点,即芬兰公司倾向于将公司结构,项目表现和员工的个人评估这三者之间进行脱钩。这就意味着,只要员工本人没有犯下重大过失,即便一个游戏项目被整体裁撤,该员工也不会因此被解雇,而是会按照其意愿转向其他岗位。其个人能力的评估也并不会因为项目的解散而受到影响——但另一方面,即便其所参与的项目大获成功,假如员工本人在其中做出的贡献不突出,他的个人评估报告也不会因此被打上高分。

这种安排有几大显而易见的好处,从员工个人来说,这样的安排极大地增加了其就业的稳定性;从公司的角度来说,这样的评估方式能够最大程度上激励员工在自己的岗位上主动做出工作实绩——毕竟一个由于项目回本无望,随时面临裁员的员工在高压之下恐怕只会选择躺平。另一大优点是,这也极大降低了进行“裁撤项目”这一动作时所带来的附加伤害。

事实上,Supercell就是一个会大刀阔斧裁撤项目的公司——据Sung-Min Hong所说,其今年裁掉的游戏项目恐怕就有5个。

之所以项目裁撤率如此之高,也和芬兰的企业文化有关。包括Supercell、Frostbyte等在内的多家公司都称,其公司的项目的立项和中止取决于项目组本身的决策,而非管理层的意见。无论如何,从芬兰公司的立场出发,他们都希望尽可能将员工留在公司的体系内对其进行培养。

当然,相应的外部因素也不可忽视:从整体来看,芬兰的游戏业人才处于短缺的状态。据该国游戏产业官方报告所说,在2020年,芬兰有近400个游戏人才缺口,来自大学的人才也无法填补这一空缺。因此,一方面该国在大力引进外国游戏业专家,另一方面必然尽可能避免本公司的游戏人才流失。

另一个方面,Sung-Min Hong还提到,芬兰工作室在立项时普遍会控制规模,不会采取积极冒进的方式。即便是该国产值最高的Supercell公司目前也仅有400名员工,旗下还被分为许多个小型的项目组。负责3A游戏开发的Housemarque也仅共有300名员工——在3A大作的开发规格中,这一规模称得上袖珍了。芬兰游戏极少会出现一款项目拥有超过100名员工的情况——这和韩国游戏业正相反。

综上所述,在Sung-Min Hong的描述中,芬兰游戏业的主轴是“以人为本”,擅长通过放权的方式为员工的主观能动性赋能;从组织结构上看,芬兰的公司从基层出发,注重稳扎稳打地发展,不贪图冒进,擅长在螺蛳壳内做道场。在如此策略的指导下,芬兰游戏倒也在全球闯出了一片天地。

在采访的最后,Sung-Min Hong还为想要向欧洲市场进行出海的游戏公司指出了两大危险区。其一是本地化,由于欧洲语言的复杂性,中小型游戏公司可能无法处理如此复杂的本地化管理。此外,由于欧洲市场的文化多样性,欧洲地区的营销获客策略也让不少资深营销人士吃不消。因此,他建议游戏工作室在这两方面下足功夫。

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