BCG四大价值模式让DTC活起来
受2020年初全球疫情推动，DTC（直达消费者）销售营销模式发展势头强劲，孕育了崭新的商业机遇。对于全球各地努力突破营销销售困局的品牌而言，DTC模式提供了增长动力的补充，带来了传统模式前所未有的价值可能。
在中国，领先品牌借力DTC模式精细运营用户资产，透析前所未知的用户需求，同时打开用户互动新路径，提供个性化福利，加强品牌与消费者之间的纽带。然而，也有品牌面临自身DTC增长由热转冷的局面，无论是获客留客，还是客户运营，边际收益日减，倒逼品牌重新审视其DTC战略。我们认为，是时候重新思考和锚定适合品牌的DTC定位，有针对性地进行投入，淬炼能力，实现长期价值。
首先，作为端到端数字化销售营销互动形式，DTC需要一个基本定义。我们认为成熟的DTC运作应包含三大基本要素：
企业直接打造端到端消费者体验，通常依托品牌控制的线上线下触点，而不受制于面向消费者、控制内容的第三方中间商；
企业掌握并使用全触点洞察来了解、分析、优化、创造消费者体验；
企业运用私域用户资产，铸造超级价值引擎，拉动产品、营销、服务的三维创新——也只有直面消费者才能将这种立体的新型互动关系化为现实。
DTC落地生根，未来可期
中国DTC市场规模已突破6,300亿元人民币，约占当今电商市场总规模的5%。传统品牌中领先企业的DTC业务可贡献约10%的收入，原生线上品牌几乎全部的收入都由DTC业务贡献。预计2024年DTC将迈过万亿元销售额的里程碑。
多个结构性因素让我们相信DTC模式未来的发展前景光明。
消费者角度
在新冠疫情的影响下，消费者把注意力、交互、购买行为挪到了线上，并渐成常态。社交电商等形式的触点攻城略地，赢得越来越多消费者的青睐。越是个性化的品类，新兴触点越是受到欢迎。
线上内容和玩法的创新呈爆炸式增长，涌现出短视频、直播、游戏化购物等新兴线上业态，激发消费者想象，并进一步追求丰富多样、品牌主导的购物体验。
消费者通过社交平台和线上社区形成了更大的集体声量，被品牌接纳为共创伙伴，改变了消费者与品牌之间的关系局面。例如某国产白酒品牌借势社交媒体事件，孵化出多个混合口味酒饮爆款，还有某国产美妆品牌与创作者、消费者深入讨论，最终推出情景主题系列。
企业角度
新冠疫情加速企业数字化转型，提高了数字化基础设施、工具、服务的成本效益。在部分领域（如数字化客户关系管理）及品类（如美妆），一些企业已经走在了更前面。
考虑到2016—2020年期间成本几乎翻番的公域流量，大大小小的公司纷纷布局私域渠道。在行业调研中，近80%的消费品受访公司已部署私域营销打法，还有10%的公司表示近期也将入局。
寻找抓手，DTC再发力
DTC发展初期，企业重点聚焦获客拉新和数字化市场通路（RTM）建设。可一旦止步于此，数字化触点将退化成一个给用户重复提供相同购物体验的地方。要想延续DTC的发展势头，企业必须满足消费者对销售营销通路差异化的新价值追求。
DTC模式架起端到端互动路径，而价值创造必然会沿这一路径生发。企业在通路上的哪个地方着重发力就是探寻价值抓手的问题。品牌手握一系列不同的选项，如何决策则取决于两个因素：消费者旅程（认知—兴趣—购买—忠诚，简称AIPL）的发力位置及服务个体需求还是群体需求的侧重或平衡。我们看到四大可能的DTC价值模式。
品牌怎么才能知道哪个价值抓手与自身相契合？不妨以消费者互动的两个维度为考量出发点——互动的类型及品牌所在领域知识的来源。毕竟，在构筑品牌与消费者关系方面——无论是直接关系还是间接关系——信息和互动是关系构建的两个要点。
举例来说，品牌领域信息主要来自公开领域，互动方式也偏自动化、标准化的品类，更适合“导购助理”型的DTC价值定位，品牌通过销售营销触点，帮助消费者在纷繁复杂的公共信息中更适时、轻松、高效地找到自己所需。比如SKU和新品繁多的零食品类中，“三只松鼠”的DTC小程序和产品服务就为消费者提供了新品尝试和复购决策辅助。而私有领域信息更多来自少数专业人士或品牌自身，互动方式偏重人性化、情感化服务的品类，更适合“私人伙伴”型的价值定位。比如奢侈品就更多选择这样的价值抓手。
在运动鞋服领域，安德玛注意到消费者在运动中渴望进步、成就的需求，结合自身在运动表现方面的专业内容和专家资产优势，塑造了“领域专家”型的DTC抓手和相应营销销售服务。
在营养保健品和护肤品领域，安利面对新兴电商渠道的挑战，深度开发客户关系，通过社群营造帮助顾客在DTC产品和服务中得到价值感和归属感。
构筑DTC模式发射台
不同的价值抓手选择和品牌能力、资产基础，塑造了各品牌独特的DTC发展路径。在当前更复杂的市场环境下，通过能力或资产高地让DTC起飞，有机会增强组织内部对DTC模式的长期信心，增添DTC模式起飞的“燃料”。
厚积薄发
虽说不存在推出DTC模式的完美时机，但如果品牌可以围绕现有资产（如消费者洞察、CRM数据、私域社群、直营零售门店、销售团队、现有消费者关系等）开始DTC建设，将大大增加品牌在DTC模式搭建开始的6至12个月内获得可喜突破的几率，获得组织更长线的支持和投入。
全面赋能
同时，品牌也需要为DTC的长久发展建立全盘能力。数字基础设施是DTC的入场券，与价值定位相匹配的组织能力和DTC业务能力长板是竞争力的来源。
DTC建设中的常见战略错配
近年来，我们观察到不少企业的DTC建设实际上是“假起步”。背后的原因主要在于CXO高管的思维模式——是否把DTC看作战略投资、创业之举，是否敢于突破内部的“势力割据”并举组织之力打通端到端业务，真正做到以消费者价值为导向。
常见战略错配包括：
未能给DTC模式建设2—3年以上的中长期投资支持，用短期爆款思路打造长期跑道。
只把DTC看作数字化产品来打造，忽略了价值主张设计的本质。
未能打通线下触点或是未能凝聚销售队伍，而这恰恰是实现线上线下无缝互动的关键。
任命传统营销、销售、客服人才负责DTC业务，而未考虑到数字营销和用户运营的专长人才，也未能对传统人才快速赋能。
未在变革管理中理清与批发商等相关方的利益分配，造成他们对DTC搭建产生抵触，甚至阻碍。
结语
在各种宏观变局中，DTC模式为企业开辟了一条化繁为简、直抵消费者心智的生存发展新路。它让品牌回归对客户价值和客户关系的思考原点，并要求品牌经营者集合最新的数字化产品能力、运营能力、投资管理能力和组织能力将DTC价值外化，接受顾客的检验。建设或者再造DTC，挑战和乐趣不亚于开发一款品牌经典产品，也是消费企业面向未来的必解之题。
关于作者
郝婧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG TURN兼转型专项中国区负责人，BCG消费者领域专项中国区核心领导。
徐允文是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG消费者领域专项中国区核心领导。
周蕴凌是波士顿咨询公司（BCG）副董事。
董彤阳是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
惠正雄是波士顿咨询公司（BCG）咨询助理。
感谢BCG同事张晨、刘洋、崔可夫对本文的贡献。
如需联络， 请致信[email protected]
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