BCG基业长青系列四：法治为纲、德治为魂的家族治理

家族治理的

三重价值与双线交织

对于家族企业及其创始家族而言，家族治理存在三方面价值。

家族治理之“法治”

“法治”是成为家族治理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的问题极广，本文将聚焦其中最重要的两个问题：一是“法治”由谁推动，即确认家族治理责任主体；二是“法治”的规则是什么，即如何明确家族成员的责权利。

家族治理机构是家族治理的责任主体，帮助家族企业承担家族治理的相关事务。如果将家族治理比作一趟公路旅行，那么家族治理机构需由“乘客团”、“方向盘”、“服务站”组成，三者各司其职、互为补充。

• 组织“乘客团”

  
  

  正如公路旅行的首要任务是组织乘客团，建立家族治理机构的第一步即是组织家族成员的沟通平台，通常称为家族协会（Family Assembly）。家族协会由所有持有家族企业股权的家族成员组成，承担信息互通和集体议事的职责，并负责选举家族委员会。

  
  

  通常来说，当家族企业传承至第三代或以上，跨代际、跨支系的沟通议事的复杂需求会促使家族企业形成类似于家族协会的机构。但对于想要主动提升治理水平的家族企业而言，尽早成立家族协会能够促进家族内部高效沟通、和谐相处。

  
  

  传承超过五代的法国最大财团穆里耶家族早在1955年就建立了家族协会，命名为穆里耶家族联合会（AFM），至今已发展至近800人。穆里耶家族联合会每季度召集家族内部沟通与股权交易会议，每隔四年重新选举形成家族委员会，维护了家族长久以来的团结稳定。

  
  

• 把握“方向盘”

  
  

  除了乘客团之外，公路旅行还需要少数核心人员来把握方向盘。对于家族来说，这个方向盘就是家族的最高决策机构，通常称为家族委员会（Family Council）。家族委员会由“乘客团”家族协会选拔成立，成员数量通常在4到10人不等。家族委员会需要吸纳家族协会的意见，针对家族重大事务进行决策，并保障家族精神传承与家族企业基业长青。

  
  

  正如公路旅行的方向盘需要经验丰富的车手来驾驭，家族委员会职责重大，因而选拔机制通常较为严格。从人员构成来看，委员会中需要有经验丰富、德高望重的家族成员，同时需包含两代及以上的成员以保障延续性；从人员素质来看，委员会成员需要满足一定的硬性要求（如年龄、学历、经验等）和软性要求（如能力、品德等）。

  
  

• 打造 “服务站”

  
  

  乘客团与方向盘到位之后，一场顺利的公路旅行还少不了服务站的支持。在家族中，家族办公室（Family Office）承担了“服务站”的角色，即家族事务服务平台。

  
  

  最早的家族办公室主要发挥财富管理职能。而发展至今，家族办公室的职责已经不局限于财富管理，还可以覆盖专业服务、公益慈善、家族事务等方面。根据家族企业的实际需求，家族办公室可以覆盖不同的职责广度与深度，也可以通过自建、外包或两者结合的形式设立。

  
  

  实际上，在家族企业发展早中期，企业的职能部门往往同时承担了部分家族日常事务工作，如帮助家族处理税务、组织家族会议与活动等。但随着家族企业的发展，这种“公私不分明”的弊端逐渐显现。建立家族办公室来专职负责家族事务性的工作，既可以避免企业员工分散本职工作的精力服务家族，又可以保证家族的各类需求都能及时得到专业人员的响应。

治理机构只是家族“法治”的框架，而真正要让“法治”运转起来，还要依靠一系列清晰的规则来规范责、权、利，确保家族对外保持团结一致，对内保持关系和谐。

对于中国家族企业而言，家族宪章与家族行为准则并非舶来品。早在古代中国，订立家训家规就已是大家族内部治理的常见方式，与当今的治理规则有着相似的目的。中国历史上号称“家训之祖”的《颜氏家训》通过7卷共20篇文章确立了颜氏家族行为规范，从读书治学到言谈举止，从兄弟关系到宗族礼节，不一而足。在古代家族中，家训家法是大家长权威的体现，对礼节秩序的追求胜过对于责权利分配的重视。当今的中国家族企业一方面可取其精华，继承古代家训家规的精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正与责权利对等，并将规则融入三大治理机构的职责之中，让规则真正发挥效用。

家族治理之“德治”

家族情感关系深刻影响着家族企业的发展。家族企业想要实现基业长青，就必须通过“德治”来保障家族团结一心。中国家族企业从历史传统中继承而来的“人治”并不等同于“德治”。虽然二者是基于人际关系、情感连结实现的，但“人治”依靠的是权威与尊卑，而“德治”依靠的是情理与公正。家族的“德治”需要巧妙处理两种相互抗衡的力量：一是基于家族血缘关系的“向心力”，二是情感冲突带来的“离心力”。

中国传统文化向来重视家族的凝聚力，但主要以规训的方式实现，例如以忠孝仁义、三纲五常等传统道德来要求家族成员为家族无私奉献。在倡导平等与自由的现代社会，传统威权式的规训能带来的家族“向心力”已大不如前。面向未来，中国的家族企业需要采用优化家族“德治”的方法，以引导为主、以规训为辅，潜移默化地增加家族的“向心力”。具体方法包含三个层面：

• 讲述家族故事，加强认同感。家族成员对于家族故事的认同感是增强向心力的第一步。家族需要在家族内部的教育中，加入有助于身份认同的活动和具有象征意义的元素，从而增强家族成员对家族身份与价值观的情感依附。常见的举措包括确立家族格言、宣传家族创业故事、拍摄家族纪录短片、参观家族旧址等。

  
  

• 举办家族活动，强化归属感。在建立认同感的基础上，家族还需要通过组织家族聚集活动来强化家族成员之间的情感纽带与归属感。常见的方式包括家族聚会、家族出游、培训体验、主题交流、兴趣爱好交流等。家族可以将部分重要的家族活动设置为强制型活动，要求所有家族成员定期参加。

  
  

• 承担家族使命，树立责任感。赋予家族成员一定的家族使命将有效地激发他们的责任感，包括让年轻的家族成员参与组织家族聚集活动、进入家族企业实习、推动家族慈善事业等。这些实践经历既能帮助家族成员形成对家族本身的使命感，也有助于他们树立对员工、企业、社会的责任感。

欧洲家族增强“向心力”的标杆实践

• 认同感：久负盛名的“金融帝国”罗斯柴尔德家族尤其重视家族认同与团结和睦。他们的家族徽章体现了“五支弓箭”团结一心的家族精神，引导“罗氏五虎”成为家族兄弟互助典范，增强家族成员对于家族的认同感。

• 归属感：本系列先前发布的文章中，我们提到法国的穆里耶家族在家族企业的所有权结构管理上的做法。与此同时，穆里耶家族也极为重视家族内部的归属感，每年举行两次大规模家族聚会，每位家族成员在聚会上向家族其他成员汇报自己掌管经营的公司情况，以便家族成员增进相互了解与情感。

  
  

• 责任感：穆里耶家族不仅积极促进家族成员之间相互了解，还非常重视家族成员对企业业务的深入体验。穆里耶家族每年在旗下的欧尚超市举办“换个活法”活动，邀请家族成员度过一天欧尚普通员工的生活，通过一线体验增强对家族事业的责任感。

来源：尼尔·弗格森《罗斯柴尔德家族》；罗斯柴尔德家族资料库；AFM官网；案头研究；BCG分析。

家族内部的情感关系如同一座冰山，大部分都藏在水面之下。尤其在中国家族企业中，家族往往强调“以和为贵”，甚至宁可维持表面的和气，也不愿讨论潜在的冲突。然而，逃避问题并不能消解这些暗流涌动的负面情绪，甚至可能在长期累积后酿成更大的冲突。家族成员在经验背景、性格特点、利益立场等方面存在的诸多差异，都有可能带来“离心力”。在正视差异的基础上，家族可以通过以下三步减弱“离心力”：

第二步，公开讨论并明确“软规则”。除了相对隐性的相处之道外，家族还可以选择将一些重要的原则用更为明确、显性的方式表达出来。相对于前文提到的家族宪章、行为准则等“硬规则”，这些关于家族成员交往的规则可以被称为“软规则”。明确以下三类“软规则”将有助于家族预防和化解矛盾冲突：

• 关于平等：在我们的家族中，平等和公正意味着什么？哪些言行是不符合我们的平等和公正原则的？

  
  

• 关于尊重：家族的不同代际之间要如何把握尊重、教育、创新之间的平衡？哪些言行是不符合我们的尊重原则的？

  
  

• 关于自由：家族成员应该如何处理个体自由和家族责任之间的关系？家族内部应该如何设置自由的边界？

第三步，设立冲突调解机制：虽然家族文化与“软规则”能够帮助家族企业预防很多情感冲突，但仍有些冲突是难以避免的。家族需要通过以下两大层面建立冲突调解能力，从而避免冲突升级：

• 指定调解人（Ombudsperson）。虽然家族委员会可以在一定程度上帮助解决家族内部冲突，但家族仍然有必要单独指定一位冲突调解人。一位称职的调解人不仅要对家族最私密的问题有深入理解，在家族中有良好的声誉与威望，更要是“精明”与“亲和”的结合体：“精明”意味着突出的情商、良好的分寸感、极强的保密意识，而“亲和”则意味着温和与共情力，善于倾听，没有压迫感，让家族不同代际的成员都愿意接近与沟通。基于以上要求，家族大家长的配偶是调解人的上佳人选。但如果家族长辈有明显的偏袒嫌疑，那么家族大家长的挚友或外部专业顾问也可以承担部分职责。

  
  

• 建立调解机制（Conflict resolution mechanism）。家族需要预先建立正式、透明的冲突调解机制，而不是在冲突发生后才开始紧急补救。当“软规则”被打破，家族内部冲突产生，家族成员即可向指定调解人汇报情况，并由调解人触发与推动调解进程。调解人应基于对家族成员的深刻理解与全局观，按需对相关的家族成员进行一对一沟通，并对冲突做出客观判断，确定最优的解决方式。一般而言，非正式的解决方式（如提供咨询指导、要求私下致歉）为首选；当问题较为严重时，再考虑对打破“软规则”的家族成员进行警告或适当惩罚，但需警惕这种惩罚是否会造成更严重的分裂。

总结而言，中国家族企业需要通过引导为主的多样方式加强家族的“向心力”，同时加强对潜在情感冲突的重视，通过明确规则与建立调解机制来减弱“离心力”。二者共同发挥作用，成就家族治理中的“德治”。

结语

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