BCG基业长青系列之五：应对人才挑战，激发长青活力

2022-09-13 04:09

系列导读

Longevity Series /

本文是“基业长青”系列文章之一。在先前发布的文章中，我们分别从企业视角与家族视角出发，探讨家族企业的基业长青之道。本文将立足于人才视角，探讨中国家族企业常见的人才管理问题，并点出人才管理机制建设的关键原则。

随着中国国民经济迈入高质量发展阶段，中国的家族企业未来需更加重视企业内部管理水平的提升，而人才管理机制即是其中重要一环。完善的人才管理机制将为企业的基业长青提供持久的活力。

BCG在企业人才管理议题上有着广泛且深入的研究，对于不同所有制性质的企业均有参考意义。但是，中国家族企业不仅要掌握通用的人才管理方法，更面临着一系列特殊的人才管理挑战。因此，本文将首先从中国家族企业最常见的人才管理挑战出发，点明问题并“对症下药”地提出解决思路。

挑战一：

人才结构的局限性

在过去数十年国民经济发展主题的带动下，中国家族企业从事传统重工业、建筑业等行业的占比较高。随着近年来大量新兴产业的崛起，传统行业的家族企业在人才招聘竞争中日益承压。不少中国家族企业长期缺乏新鲜血液输入，年龄结构呈“老龄化”趋势，不利于整体组织活力。

同时，受中国传统社会结构的“差序格局”特征影响，一些中国家族企业至今仍具备鲜明的区域属性，员工中的当地人占比极高。而这种区域同质化的人才结构又进一步造成其他区域人才难以融入，降低了人才吸引力。当其他企业顺应人才流动趋势、海纳百川之时，这些家族企业的区域属性却很大程度上限制了他们的人才来源。

究其根本，不论从年龄维度还是区域维度来看，人才结构的局限性都与业务的局限性高度相关。未来，家族企业需要借助业务的发展新趋势来牵引人才结构的复合化：

针对年龄结构问题，家族企业可以将创新业务作为支点吸引年轻人才，再借助跨业务轮岗培养机制带动盘活传统业务的人才；另一方面，家族企业要在招聘中加强对传统业务未来创新趋势的宣传。
针对区域结构问题，在业务的区域拓展过程中，家族企业可以采用总部派遣与当地人才结合的方式，拓展人才区域边界；与此同时，创新业务专家人才岗位可视需求安排在临近的大城市，不仅能降低招聘的区域障碍，也有利于顶尖人才同业交流。

此外，家族企业还应充分挖掘自身在人才吸引上的资源优势，包括利用家族广泛的产业人脉关系网，重点宣传家族企业的抗风险能力、组织韧性、家文化、员工福利等雇主优势。

挑战二：

内生与外聘人才融合问题

对于家族企业而言，长期服务的内生人才与外聘人才都非常重要。由于家族企业内长期服务的内生人才占比远高于其他民企，家族企业外聘人才的融入难度也更高，极有可能产生一系列的融合问题：外聘人才往往感到不被接纳、缺乏支持，造成更高的人才流失率；而内生人才则可能担忧地位受威胁，缺乏安全感，对企业的信任度与忠诚度降低。

家族企业需“两步走”推动内生与外聘人才和谐共处：

一是匹配各自擅长的岗位职责，帮助他们“用能力说话”。在一些依赖于人脉关系与特定经验积累的事务上，家族企业要充分挖掘内生人才的价值。而对于外聘人才，即使以培养综合管理人才为目标，也要让他们先在自己的专业领域发挥价值、站稳脚跟，并为他们匹配与其职责对应的资源与权力，提供适当的容错空间。
二是推动两者之间的有效合作，通过机制建设促进协同。例如，在重要会议与决策中确保双方的意见均被尊重、设立共背指标等协同机制等。如果部分高级外聘人才依然难以融入，家族企业还可以成立新团队乃至新子公司的形式来吸纳这些人才。

挑战三：

越过规则干预人事决策

在本系列先前发布的文章中，我们分析了中国家族企业“人治”特点的历史渊源与基本现状。在人才管理上，当今许多中国家族企业仍保留这一特点。即使已经建立了人才管理机制与流程，家族核心高层依然习惯于越过既定规则，直接干预人才管理决策。例如，出于个人情感好恶而干预个别员工的绩效评价，或者偶然看到个别员工表现突出便直接予以晋升等。

这类干预虽然有时能短平快地解决眼前的小问题，但是从企业发展的视角来看，不仅会损坏规则设立的初衷，更会削弱员工对这些规则的尊重，从而滋生消极怠慢或走捷径的想法，长期来看不利于组织人才的健康发展。

家族企业必须意识到人才管理是一件非常严肃的事情，一旦规则确定后就应尊重规则、落地执行，否则将危害规则本身乃至企业高层的公信力。每当家族企业高层意图干预人事决策时，不妨先扪心自问：这次干预的目的是什么？这一目的是客观合理的吗？对出于个人情感偏好的干预（为私），家族高层必须认识到其危害；而如果干预的目的是客观合理的（为公），则应将其内化到人才管理机制中，而非通过单次、随机的干预实现。例如，建立高潜人才发掘与培养体系，而不是看到个别人才的个别表现情况即予以晋升；优化绩效评价体系，吸纳主管、同事、下属等多方综合意见，而不是由高层越过规则插手绩效评价。

挑战四：

“元老”发展与安置问题

在家族企业创业与发展的过程中，往往有一批元老级员工跟随创始家族开疆拓土，为家族企业做出过重要贡献，成为早期“泛家族群体”中的核心成员。然而，随着时间推移，部分元老级员工的能力可能不再匹配新的业务发展需求。如果仅仅碍于情面而将他们保留在原位，甚至任其积累势力“雄踞一方”，终将不利于企业传承与发展。

对于当前尚且年轻的家族企业，“元老问题”在一定程度上是可以提前预防的。在企业不断发展、创新的过程中，家族企业可以通过培训、轮岗等方式推动元老级员工能力提升与观念焕新。

而对于已经出现“元老问题”的家族企业，则需要根据这些高管的能力特征与自身意愿，为他们选择最匹配的出路：

转岗调任：家族企业可将部分元老级员工调向其他岗位（如内部高级顾问、监事会成员或承担与人才评价相关工作），充分利用他们积累的经验，继续为企业发光发热。
支持创业：对于一些持有更远大抱负的元老级员工，家族企业也可以考虑为他们提供创业支持，包括在家族企业集团内新设立一家分公司，或者以家族名义直接提供另行创业的资金。
荣誉退休：家族企业还可以为部分元老级员工提供提前荣誉退休的选择，并做好福利保障（包括退休福利、股权分红等）与精神奖励（例如授予荣誉奖项、宣传元老创业故事等）。

挑战五：

家族人才的管理缺乏规范

受传统文化影响，中国家族企业中的家族长辈往往认为自己对子女最为了解，并有较强的掌控欲望。因此，针对家族成员的人才管理往往由家族长辈直接支配，规范性不足。这既不利于家族人才的发展，对其他非家族成员人才而言也更加不透明，降低人才管理体系的可信度。

家族人才与非家族人才的具体管理方式可以存在差异，但要经过深思熟虑，明确定义，在家族核心成员内部达成一致（通过家族委员会、家族协会等治理机构），并真正落地执行。

与一般的人才管理相似，家族人才管理机制需要包含家族人才的端到端旅程：家族成员进入家族企业的标准是什么，如何吸引他们加入？家族人才的职业路径是怎样的，如何决定晋升？如何对他们进行表现反馈与发展培养？如何确定家族人才的薪酬福利（作为员工而非股权所有者）？如有需求，家族人才如何退出家族企业？——家族委员会需要对这些核心问题进行正式的讨论与决策，实现更为规范化的家族人才管理。

挑战六：

接班过渡期中的代际矛盾

在代际传承的接班过渡期，人才管理的复杂度会大幅增加。随着新的接班人上任，曾与上一代掌门人并肩战斗的老员工有可能对接班人缺乏信任。尤其当接班人年龄远小于其他高管时，如何做好代际磨合将成为关键问题。

实际上，代际传承的接班不是一个时间点，而需要一个长期的、循序渐进的过程，需要历经带教学习、接手试炼、放手发展三个阶段，上一代掌门人的参与程度由深到浅，逐渐退居幕后。每个阶段一般可以设置为两到三年，具体时间周期可以根据接班人的成长速度来调整。这既是接班人的锻造历程，也是逐步建立接班人威望的重要方式。

相比于西方，中国文化中的长幼秩序更为鲜明，使得家族企业在接班过渡期中的代际矛盾更加凸显。不少家族企业的上一代掌门人习惯于以长辈、权威的姿态与接班人对话，例如在企业高管会议中，常常对接班人进行“父母对子女”的打压式教育。这种方式虽然传达了对接班人的高要求高期望，但长远来看并不利于其他企业高管建立对接班人的信任。

在代际传承的过程中，家族上一代掌门人要特别注意从“父母子女关系”向“成年人关系”转变，积极聆听、平等对话、敢于采信。上一代掌门人率先改变态度，有利于引导其他高管建立对接班人的尊重。

调整思维，切实执行，

易忽略的五项原则

以上是我们从中国家族企业的人才管理痛点出发，探寻根因并提出方案。与此同时，我们也点出一系列中国家族企业在人才管理机制建设中容易忽略的一系列原则。这些原则未必直接解决某个具体挑战，却能帮助家族企业在人才管理上“强身健体”，从而提升综合表现。

在思维心态层面，

注重“自上而下” 、“以身作则”

“自上而下”：用好家族企业高层话语权，达成共识。人才管理机制的变革往往影响到一部分人的既得利益。尤其在许多中国家族企业，“公事公办”的意识往往有所欠缺，如果没有家族高层的共识与强力支持，人才管理机制将沦为空壳。
“以身作则”：家族企业高层要转变思维，尊重机制。家族企业不仅要为家族成员及其他员工分别制定清晰的人才管理机制流程，更要注重机制流程的执行落地情况。中国的家族企业高管要增强对机制流程的尊重与敬畏，以身作则。

在执行方法层面，坚持“专业为先”、 “及时诊断”、 “扬长补短”

“专业为先”：组建优质的人力变革团队，赋予权力。人才管理机制的建设需要有规划、有层次、有节奏地推进，对专业性与经验的要求极高。家族企业需要首先提升HR团队的专业性，并且确保其责权匹配，具备推动变革的势能；也可以寻求外部专业咨询机构的帮助。
“及时诊断”：加强内部调研，减少人才管理的盲区。由于人才流动性较低，中国家族企业高层领导往往认为自己足够了解员工，因而产生更多的人才管理盲区。因此，我们建议家族企业要特别注意定期进行内部调研沟通，识别人才管理、组织活力等方面的实际挑战。
“扬长补短”：挖掘与发扬中国家族企业的独特优势。例如，中国家族企业的“家文化”与核心价值观有助于稳固人心，提升人才留存率；家族企业往往能从更长期的思维出发推行人力政策，如长期投入人才培养、坚守员工关怀等。