BCG基业长青系列三：中国家族企业管理的长青密码

家族企业对于经济发展至关重要：全球范围内，家族企业占据了规模企业三到六成的席位，并贡献了六到七成的就业岗位。然而，家族企业想要真正实现“基业长青”并非易事：中国与欧美均有调研数据显示家族企业仅约30%能传承两代，约10%能传承三代。从企业管理的视角出发，家族企业如何避免“富不过三代”、实现基业长青？

在企业愿景、价值观与战略层面，家族企业与一般民企的经营管理智慧是相近的，“行业属性”比“家族属性”更强。但与此同时，家族企业在治理与管理机制上面临着独特的挑战：例如，在所有权层面，家族企业的股权结构需要关注家族控制权与外部投资者之间的平衡；在管理模式层面，家族企业要尤其关注管控与放权之间的平衡，实现“守业”与“创业”并进。在现代企业公司治理及管理方法论的基础上，家族企业需要围绕着权力传承，建设“系统工程”。

为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配。治理管控模式决定了家族与企业之间的关系、以及企业内各治理机构之间的关系，是家族企业稳定运营的重要基础。家族企业也要思考如何做好管理权力的分配，恰当地处理企业总部与不同产业、子公司或事业部之间的权力关系。在传承过程中，家族企业还要明确谁拥有这些权力，即完善领袖锻造与产生机制，对家族成员与职业经理人进行系统性的培养。最后，家族企业还要牵引领袖群体用好被赋予的权力，推动他们长期为家族企业贡献价值。

综上，中国家族企业不仅要在企业战略与业务层面追求卓越，更要做好治理与管理机制建设，包括“治理权力分配”、“管理权力分配”、“谁拥有权力”、“如何用好权力”四大议题——它们共同组成了家族企业基业长青的四大支柱。

一是关注家族对企业的所有权控制情况。对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。在企业日常决策中，适当集中的所有权有利于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制更是防止企业分崩离析的基石。许多中国家族企业在发展早期都存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选择通过股权收购增加家族的股权占比来加强控制权。而在向外部募资时，家族也要尤其注意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B股、优先股、一致行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。

二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。为防范此类风险，家族可对股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，确保一定的股权集中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。

在中国，大多数家族对企业经营权的掌控愿望较强，“家族治理模式”是最常规的选择。在这种模式下，由家族成员担任核心管理层，深度参与企业的日常经营、掌控企业的各类决策，所有权和经营权高度重叠。

但若家族内部冲突较多，或下一代接班意愿与能力较弱，家族企业可能需要考虑“职业治理模式”，即家族成员通过董事会把控企业方向，而核心管理层主要由职业经理人担任，既保持一定的家族参与度，又借助经理人的能力来拓宽企业的发展潜力。这一模式要求家族企业具备完善的人才培养机制，形成与家族成员长期共事的“泛家族群体”。

此外，部分家族企业对于企业经营权的掌控愿望较弱，倾向于选择“家族投资模式”，即家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份，企业治理更依赖外部投资者、独立董事以及监管机构。

集团中心是不同所有制企业都要关注的重要课题。但是，受到传统的业务结构与管理思维惯性的影响，中国的家族企业在集团中心议题上面临着更多的历史包袱与挑战。

回顾家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定行业领域内的资源、经验与人脉积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家族企业的组织能力天然根植于主产业内部，而集团总部的平台能力往往有所欠缺。而近十几年来，不少中国家族企业已经从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企业纷纷推动数字化、国际化等变革。不论是从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力转换，都对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。

然而，多数中国家族企业受制于“强管控”的惯性思维，全面管理业务的日常运营决策。在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务。但在“多核”业务下，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还会遏制业务发展创新的活力，更不利于人才能力的培养，给代际传承带来了更高的风险。对于很多中国的家族企业而言，适当放权成为当务之急。

实际上，不少中国家族企业高层已经意识到了“放权”的重要性，但“放权”绝非易事。为了避免“一抓就死、一放就乱”的困局，家族企业需要“四步走”建设集团中心。

家族企业最理想的接班人应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价值观与长期利益（代理风险低）。但在现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，而继任风险较低；内生培养人才则介于二者之间。

家族企业需要对不同候选接班人的继任风险、代理风险进行评估，还要结合外部市场与内部机制建设情况，评估企业对于这两种风险的承受程度，并依此选择最为合适的接班人。

为确保代际传承顺利过渡，家族企业还需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程，借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。在本系列后续文章中，我们将进一步探讨家族治理机构相关议题。

对于领袖群体，仅仅知道“如何选”还不够，更重要的是保证“有的可选”。不论选择家族成员还是职业经理人接班，家族企业都需要提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。

家族成员的领袖锻造包括价值观塑造与能力培养两大方面。受“家”文化的影响，中国的家族企业往往较为重视家族成员的价值观塑造，但专业知识与管理能力培养不足。面向未来，中国家族企业应着力从三方面做好家族成员的能力培养：

与此同时，家族企业要完善职业经理人的领袖培养机制，培养一批能力卓越、价值观认同度高的职业经理人。家族企业可以通过安排跨区域/跨业务/跨职能轮岗等方式来提升他们的综合管理能力。此类职业经理人的培养方式与一般民企较为相似，但需要注意一系列家族企业特有的人才管理问题，我们将在本系列的后续文章中详细探讨。

在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族企业要注重在纵向维度上的延续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；同时也要注重在横向维度上的互补性，不仅追求个体能力达标与价值观统一，还应力求形成领袖群体的能力互补、背景互补与风格互补，为家族企业未来可能面临的各种不同挑战做好准备。

纵观家族企业的基业长青旅程，领袖群体的更迭只是代际传承中的一个个“站点”，而领袖群体对于家族企业的长期价值贡献同样重要。随着业务版图扩张，即使在家族控制程度很高的情况下，职业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口，更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。

然而，职业经理人对家族企业的长期奉献并非理所当然之事。在物质层面，职业经理人从家族企业取得薪酬及少量股份，与家族企业财产的绑定关系远小于家族成员；在精神层面，职业经理人与家族没有天然的血缘联结，浸润于家族企业核心价值观的时间也短于家族成员。

构建“泛家族群体”的前提是从物质与精神全方位提升职业经理人与家族的绑定程度，牵引他们长期服务于家族企业，并降低代理风险。德国某传承超过百年的工业企业对于职业经理人的激励手段随着其职业阶段不断跃迁：